IL PROCESSO DI MARKETING: come iniziare

Presentazione sul tema: "IL PROCESSO DI MARKETING: come iniziare"— Transcript della presentazione:

1 IL PROCESSO DI MARKETING: come iniziare
IL PROCESSO DI MARKETING Capitolo 2 L’ATTIVITÀ DI MARKETING E LE STRATEGIE D’IMPRESA IL PROCESSO DI MARKETING: come iniziare

2 LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA
Processo manageriale volto a sviluppare e mantenere una corrispondenza efficace tra gli obiettivi dell’organizzazione, le sue risorse e le opportunità offerte dall’ambiente di riferimento

3 TIPOLOGIE DI ORGANIZZAZIONE
IMPRESE ORGANIZZAZIONI NON-PROFIT Entità non governativa che serve i suoi clienti senza che il profitto figuri tra i suoi obiettivi Organizzazione privata che serve i suoi clienti per trarne profitto, indispensabile alla sua sopravvivenza

4 I LIVELLI DELLE ORGANIZZAZIONI
LIVELLO CORPORATE: coincide con la gestione centrale dell’impresa ed è il livello nel quale il top management sviluppa la strategia complessiva dell’organizzazione LIVELLO ASA (Area Strategica d’Affari): si riferisce a una porzione dell’organizzazione che commercializza un insieme di prodotti affini destinati a un gruppo di clienti ben definiti LIVELLO FUNZIONALE: racchiude un gruppo di professionisti specializzati che operano per presidiare un certo ambito dell’attività dell’impresa Non per tutte le imprese livello corporate e livello ASA sono distinti.

5 ASA – Area Strategica d’Affari
E’ costituita da un singolo insieme di attività, o da insiemi collegati, che possono essere oggetto di un processo di pianificazione autonomo (cioè che non si sovrappone ad altre ASA) Deve avere un sistema competitivo di riferimento specifico con cui si confronta costantemente Ogni ASA è gestita da un manager che ne assume le responsabilità per ciò che attiene la pianificazione strategica e le performance in termini di profitti

6 I LIVELLI DI FORMULAZIONE STRATEGICA DI UN’ORGANIZZAZIONE
LIVELLO CORPORATE Campo di attività Missione Cultura organizzativa Obiettivi LIVELLO ASA LIVELLO FUNZIONALE Sistemi informativi Finanza Ricerca e sviluppo Marketing Produzione Risorse umane

7 ORGANIZZAZIONI E STRATEGIE
Le organizzazioni hanno bisogno di una ragion d’essere e di una linea di indirizzo che consenta di renderla praticabile. Di seguito gli elementi che convergono affinchè si realizzino. 1. CAMPO DI ATTIVITÀ (fare qualcosa per qualcuno) 2. MISSIONE (enunciare l’elemento che caratterizza l’offerta dell’impresa ) 3. CULTURA ORGANIZZATIVA 4. OBIETTIVI

8 IL CAMPO DI ATTIVITÀ Per definire il campo di attività, l‘impresa si pone delle domande circa: il business di riferimento i suoi clienti obiettivo (quali sono?) cosa offrire ai clienti (per creare valore)

9 LA MISSIONE La MISSIONE consiste in un’enunciazione in grado di esprimere in modo chiaro e sintetico l’elemento di distintività dell’offerta dell’impresa al mercato. Questa enunciazione deve esprimere: le direttrici secondo le quali operare le finalità dell’impresa gli elementi strutturali che saranno messi in atto

10 LA CULTURA ORGANIZZATIVA
E GLI OBIETTIVI La cultura organizzativa è costituita dall’insieme di valori, idee, atteggiamenti appresi e condivisi da tutti i membri di un’organizzazione Gli obiettivi traducono la missione in prestazioni mirate che devono essere raggiunte in un lasso di tempo predefinito

11 … GLI OBIETTIVI Gli OBIETTIVI delle imprese sono svariati e alcuni possono essere perseguiti congiuntamente: Profitto Vendite Quota di mercato Qualità Soddisfazione del cliente Benessere dei dipendenti Responsabilità sociale

12 POSIZIONE ATTUALE E FUTURA DELL’IMPRESA
Prima di poter prendere decisioni di importanza strategica, è necessario che l’organizzazione sia consapevole di due aspetti fondamentali: qual è la sua posizione attuale qual è la posizione che intende raggiungere

13 POSIZIONE ATTUALE DELL’IMPRESA
Descrivere la posizione attuale vuol dire: comprendere il microambiente (clienti, competenze, concorrenza) valutare lo stato di salute delle proprie attività che è uno dei compiti attribuito ad un’ASA

14 VALUTAZIONE DEL PORTAFOGLIO ATTIVITA’
Uno dei compiti della pianificazione strategica sarà stabilire quali aree di attività dismettere e quali mantenere, nonché quali gestire direttamente e quali in partership o delegare. Ci sono strumenti che consentono di confrontare le caratteristiche delle varie ASA e di valutarle: Matrice BCG (Boston Consulting Group) Matrice GE (General Electric)

15 VALUTARE LA POSIZIONE ATTUALE:
LA MATRICE BCG La matrice BCG (Boston Consulting Group) Question mark (Dilemmi) Star (Stelle) Alto Tasso di sviluppo di mercato Dog Cash cows (Mucche da mungere) Basso Bassa Alta Quota di mercato relativa

16 VALUTARE LA POSIZIONE ATTUALE:
LA MATRICE BCG Cash cow: tale quadrante coincide con situazioni di limitata crescita, ma elevata penetrazione sul mercato; condizione tipica della fase di maturità del ciclo di vita Star: tale quadrante individua i prodotti con valori elevati sia per il tasso di crescita sia per la quota di mercato; condizione tipica della fase di sviluppo di un prodotto Question mark: tale quadrante individua i prodotti a elevato tasso di espansione, ma con una quota di mercato fissa; condizione tipica della fase iniziale del ciclo di vita di un prodotto Dog: vengono definite tali le ASA a bassa quota di mercato e modesto tasso di crescita; condizione tipica della fase finale del ciclo di vita di un prodotto

17 VALUTARE LA POSIZIONE ATTUALE: LA MATRICE GE General Electric
La MATRICE GE mette, anch’essa, in relazione una valutazione dell’attrattività di un mercato rispetto alla posizione competitiva che in esso ha l’azienda. Tale matrice si basa sia su misurazioni oggettive, sia su valutazioni del management . Nel grafico ogni ASA è rappresentata con un cerchio la cui area corrisponde al valore del mercato; all’interno della superficie del cerchio si può individuare una sezione che sia proporzionale alla quota di mercato dell’impresa. Il vantaggio derivante dall’utilizzo di tale matrice consta nell’analizzare un numero maggiore di fattori.

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19 VALUTARE LA POSIZIONE ATTUALE: LA MATRICE GE General Electric
Posizione competitiva Attrattività del mercato Alta Espansione limitata o realizzo Disinvestimento Selettività Segmentare su punti di forza o ritirarsi Gestire per i risultati economici Investire solo dove le redditività a breve è elevata Ridurre gli investimenti e scremare Investire per costruire Puntare a leadership Sfruttare i punti di forza Risolvere i punti di debolezza Difesa posizione Investire per crescere Consolidare i punti di forza Investire su segmenti Aumento produttività Aumentare pressione competitiva Difendere e rifocalizzare Scremare Selezionare segmenti Investimenti di difesa Bassa Media

20 VALUTARE LA POSIZIONE ATTUALE: LA MATRICE PERFORMANCE/IMPORTANZA
Si utilizza per valutare le capacità interne dell’ASA Alta Priorità Disinvestimento Mantenimento Importanza Bassa priorità Dismissione Bassa Bassa Alta Performance

21 VALUTARE LA POSIZIONE ATTUALE: LA MATRICE PERFORMANCE/IMPORTANZA
Quadrante DISMISSIONE: contiene le attività/prodotti che non hanno rilevanza strategica e per cui l’impresa è poco performante Quadrante PRIORITA’ D’INVESTIMENTO: contiene attività/prodotti in cui l’impresa non risulta eccellente, ma essendo di rilevanza strategica diventa prioritario investire Quadrante MANTENIMENTO: vero punto di forza dell’ASA Quadrante BASSA PRIORITA’: identifica le attività/prodotti in cui l’impresa opera con buone performance, me che non rivestono rilevanza strategica

22 VALUTARE LA POSIZIONE FUTURA:
LA CRESCITA LE STRATEGIE DI CRESCITA: Crescita intensiva (nell’ambito delle attività che si svolgono) Penetrazione del mercato Sviluppo del prodotto Sviluppo del mercato Crescita integrativa (nell’ambito della filiera in cui si opera) Integrazione a monte Integrazione a valle Integrazione orizzontale Crescita diversificativa (nuovi ambiti) Diversificazione concentrica Diversificazione pura

23 VALUTARE LA POSIZIONE FUTURA:
LA MATRICE DI ANSOFF La Matrice di Ansoff mette in relazione le dimensioni di prodotto e mercato, è utile a classificare le strategie di crescita intensiva e diversificativa e a valutare le implicazioni di mutamento in termini di variazione delle competenze necessarie per percorrere con successo i sentieri di crescita prescelti.

24 VALUTARE LA POSIZIONE FUTURA:
LA MATRICE DI ANSOFF SVILUPPO DEL MERCATO PENETRAZIONE DEL PRODOTTO DIVERSIFICAZIONE Nuovi prodotti Prodotti attuali Mercati attuali Nuovi mercati

25 COMPETITIVE DI BASE DI PORTER
L’INQUADRAMENTO STRATEGICO: LE STRATEGIE COMPETITIVE DI BASE DI PORTER Affinchè vi sia coerenza tra gli obiettivi definiti a livello corporate, la loro declinazione nei piani marketing delle ASA e la successiva implementazione, occorre che una impresa definisca l’orientamento strategico di fondo. Il modello di Porter individua le quattro strategie: una strategia di leadership di costo una strategia di differenziazione una strategia di focalizzazione sui costi una strategia di focalizzazione sulla differenziazione

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27 …IN SINTESI Nella trattazione del secondo capitolo del manuale di testo sono state illustrate le relazioni tra il marketing e le strategie d’impresa, andando ad evidenziare il contributo del marketing alla formulazione delle strategie; sono stati, altresì, analizzati gli strumenti necessari per l’analisi del portafoglio delle attività (matrici BCE e GE) e per la valutazione dei sentieri di crescita aziendali.