Progetto Competence Center Supporto al Business

Progetto Competence Center Supporto al Business
Presentazione del progetto alle OO.SS Roma, 16 luglio 2008

ATTIVITÀ ACCENTRABILI
PCCSB – Ambito del progetto Il Progetto Competence Center Supporto al Business ha la finalità di definire le soluzioni organizzative in grado di migliorare l’efficienza operativa dei processi e delle attività trasversali ed ausiliarie al business, attraverso l’accentramento delle attività aziendali identificabili secondo i criteri di seguito riportati: (OdS n.27 del 04/08/’06) Funzione di supporto Elevato contenuto operativo Presenza di lavorazioni labour intensive Significativo grado di proceduralizzazione Elevata standardizzazione delle attività Presenza di condizioni che consentono un’elevata automazione di processo ATTIVITÀ ACCENTRABILI

MACRO-FASI DEL PROGETTO
PCCSB – Obiettivi del progetto Obiettivi della razionalizzazione delle attività nei Competence Center: Ottimizzazione e standardizzazione dei processi in termini di miglioramento delle performance e crescita degli standard di qualità verso il cliente Migliore impiego delle risorse in funzione dell’engineering dei processi di lavoro e delle nuove tecnologie Sfruttamento delle economie di scala e di potenziali sinergie con margini di efficientamento Introduzione di sistemi strutturati di monitoraggio delle performance MACRO-FASI DEL PROGETTO Modello AS IS, attività e processi Reingegnerizzazione dei processi Definizione Business process model Modello organizzativo TO BE e dimensionamento

Focus – Impatto Figure Professionali
Obiettivi di riqualificazione delle professionalità nei Competence Center Valorizzazione del percorso professionale delle risorse, attraverso una riqualificazione delle attività e crescita del livello qualitativo del lavoro Specializzazione sui processi di lavorazione Riallocazione ottimale delle risorse per una gestione unitaria dei processi Valorizzazione delle competenze tramite piani di formazione dedicati Miglioramento delle performace Più efficace distribuzione dei carichi di lavoro Miglioramento della qualità del lavoro

Focus – Perimetro organizzativo e Scenario
Il percorso di cambiamento organizzativo tracciato dall’OdS n. 29/07 che costituisce la fase realizzativa, fermi restando gli attuali assetti gerarchico-funzionali delle strutture coinvolte, si basa su un approccio graduale al modello a tendere del Competence Center. PROCESSI Strutture organizzative Scenario intermedio A tendere Coordinamento Ciclo Attivo+Bancoposta Ciclo Passivo Centri Contabili (53) 21 Competence Center Amministrativi Creazione di Competence Center amministrativi tendenzialmente coincidenti con le sedi Country/ALT PROCESSI DI BACK-OFFICE SERVIZI FINANZIARI: Gestione bollettini Accertamenti patrimoniali Gestione aspetti operativi dei fallimenti, pignoramenti /sequestri Gestione successioni Segnalazioni Antiriciclaggio Valori bollati: rendicontazione mensile e conto giudiziale Gestione Titoli del Ministero di Giustizia Dir. BP – OP CUAS e CA TSC OSC Centrale OSC Filiale (area finanziaria) Centri Contabili (1) (7) (14) (140) (53) Creazione di 23 Competence Center finanziari Razionalizzazione del processo e accentramento delle attività PROCESSI DI BACK-OFFICE SERVIZI POSTALI: UNEP (102)

Focus – Impatti Organizzativi
Linee guida seguite nella progettazione dei Competence Center (in linea con l’OdS n.27/06) COMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVI COMPETENCE CENTER FINANZIARI COMPETENCE CENTER POSTALI Promuovere sinergie operative attraverso l’accentramento territoriale delle attività Mirare alla razionalizzazione dei processi per accrescere l’efficienza e garantire un miglioramento della qualità del dato contabile Individuare le possibili aree di miglioramento e integrazione dei sistemi informativi migliorando l’efficienza operativa dei processi Promuovere sinergie operative attraverso l’accentramento processivo delle attività. Razionalizzare e standardizzare le lavorazioni Integrazione ed evoluzione degli applicativi Definire la corretta distribuzione delle attività nel rispetto degli standard di processo Chiara identificazione dei ruoli professionali e degli ambiti di competenza Standardizzare le prassi operative attraverso l’ufficializzazione sul territorio delle procedure

PCCSB: ambito di azione
PROCESSI ANALIZZATI PROCESSI ANALIZZATI PCCSB: ambito di azione COMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVI COMPETENCE CENTER FINANZIARI Gestione delle attività di natura amministrativo-contabile volte alla contabilizzazione delle posizioni di ricavo generate da vendite e/o prestazioni di servizio Insieme delle attività finalizzate all’apertura, chiusura e variazione dei rapporti/contratti e alla gestione delle peculiarità rispetto ai prodotti e/o servizi finanziari Ciclo attivo Lavorazione prodotti finanziari Gestione delle attività riguardanti l’intero processo di approvvigionamento territoriale Gestione e monitoraggio flussi Insieme delle attività finalizzate al controllo dei flussi operativi su partitari e procedure ed alla sistemazione delle partite sospese Ciclo passivo PROCESSI ANALIZZATI Governance processi Insieme delle attività finalizzate alla definizione delle linee guida ed al monitoraggio processi Gestione delle attività di natura amministrativo-contabile volte alla rilevazione dei flussi finanziari con la Tesoreria della Banca d’Italia e Uffici Postali Ciclo bancoposta Rendicontazione e controlli operativo- contabili Insieme delle attività finalizzate al controllo delle evidenze contabili ed alla sistemazione delle squadrature COMPETENCE CENTER POSTALE Insieme delle attività finalizzate all’esecuzione delle segnalazioni derivanti da obblighi di legge (vigilanza e antiriciclaggio) e agli adempimenti di natura fiscale Assolvimento segnalazioni di legge Gestione delle attività di notifica degli atti giudiziari e di gestione degli esiti UNEP Gestione post-vendita e rapporti con Enti Istituzionali Insieme delle attività finalizzate all’assistenza specialistica ai clienti/ e agli interlocutori istituzionali

Focus su Competence Center Amministrativi
Presentazione del progetto alle OO.SS Roma, 16 luglio 2008

MACRO-FASI DEL PROGETTO COMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVI
Reingegnerizzazione dei processi Definizione Business process model Modello organizzativo TO BE e dimensionamento Modello AS IS, attività e processi

COMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVI Modello AS IS attività e processi
Macro fasi, focus sui processi e razionali COMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVI Modello AS IS attività e processi Di seguito si riportano i siti dei 53 Centri Contabili (MODELLO AS IS) NORD EST Veneto Venezia Padova Verona Trentino Alto Adige Trento Bolzano Friuli V.G. Trieste Udine LOMBARDIA Milano Brescia Bergamo Cremona Como Varese NORD OVEST Piemonte Torino Alessandria Novara Valle d’Aosta Aosta Liguria Genova Savona CENTRO NORD Emilia Romagna Bologna Parma Forlì Marche Ancona Macerata CENTRO 1 Toscana Firenze Pisa Siena Umbria Perugia CENTRO Lazio Roma 2 Latina Roma 3 Sardegna Cagliari Abruzzo L’Aquila Chieti SUD 1 Puglia Bari Lecce Molise Campobasso Basilicata Potenza SUD 2 Sicilia Palermo Messina Catania Agrigento SUD Campania Napoli Caserta Salerno Calabria Catanzaro Reggio Calabria Cosenza

Macro fasi, focus sui processi e razionali COMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVI Modello AS IS attività e processi Modello organizzativo AS IS CENTRI CONTABILI COUNTRY MANAGER COUNTRY AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO RESPONSABILE CENTRO CONTABILE REFERENTE CICLO AMMINISTRATIVO REFERENTE CICLO AMMINISTRATIVO OPERATORE AMMINISTRAZIONE ED ACQUISTI L’attuale modello organizzativo è indifferenziato per tutti i Centri Contabili

Macro fasi, focus sui processi e razionali COMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVI Modello AS IS attività e processi Mappatura attività e processi Come noto, le attività amministrativo-contabili sono state oggetto di analisi organizzativa negli anni precedenti, quando sono stati realizzati i 53 Centri Contabili Gestione delle attività di natura amministrativo-contabile volte alla contabilizzazione delle posizioni di ricavo generate da vendite e/o prestazioni di servizio Gestione delle attività di natura amministrativo-contabile volte alla rilevazione dei flussi finanziari con la Tesoreria della Banca d’Italia e Uffici Postali Gestione delle attività riguardanti l’intero processo di approvvigionamento territoriale In coerenza con l’analisi svolta per la realizzazione dei Centri Contabili, le attività rilevate nell’attuale mappatura sono state ricondotte ai processi di: CICLO ATTIVO CICLO BANCOPOSTA CICLO PASSIVO

Modello organizzativo TO BE e dimensionamento Modello AS IS, attività e processi Reingegnerizzazione dei processi Definizione Business process model

COMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVI
Macro fasi, focus sui processi e razionali COMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVI Reingegnerizz. processi L’analisi delle attività ha consentito di individuare ulteriori margini di miglioramento di processo intervenuti dopo la creazione dei Centri Contabili Informatizzazione di alcune procedure (es. introduzione strumenti di riscontro contabile automatici – SRC; automatizzazione attività di gestione dei costi del personale – anticipi di missione) Tecnologici FATTORI DI OTTIMIZZAZIONE/ EFFICIENTAMENTO Standardizzazione delle metodologie di lavorazione (es. modalità di incasso convenzioni/accordi territoriali verso l’incasso centrale) Riduzione attività manuali per aggiornamento procedure (es. riduzione di attività di riscontro manuale nella contabilizzazione di alcuni prodotti venduti negli UP) Reengineering di processo (es. restrizione del potere di acquisto CNS a particolari categorie merceologiche) Di processo Tali aree consentono di ottimizzare ulteriormente le attività e di procedere con un accentramento che consenta di recuperare una maggiore efficacia operativa, in coerenza con gli obiettivi del progetto

Macro fasi, focus sui processi e razionali COMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVI Reingegnerizz. processi La scheda di sintesi illustra le aree di efficienza distinte per Ciclo di attività: AREA DI EFFICIENZA Macro-processo % CICLO ATTIVO 11% CICLO PASSIVO 37% CICLO BANCOPOSTA 52% Totale 100% Le slide seguenti indicano gli interventi effettuati

Macro fasi, focus sui processi e razionali COMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVI Reingegnerizz. processi Ciclo attivo Di seguito si riportano le principali motivazioni che hanno determinato variazioni nei volumi/attività: RAZIONALI Gestione amministrativa del contratto e del cliente con relativa gestione del credito La progressiva standardizzazione nelle modalità di incasso delle convenzioni/accordi territoriali, verso l’incasso centrale ha determinato una riduzione nei volumi delle rilevazioni contabili dei crediti periferici e dei relativi incassi Erogazione e contabilizzazione del servizio (Vendita prodotti presso UP) Riduzione attività di riscontro manuale per modifica procedurale nella contabilizzazione di alcuni prodotti venduti presso l'Up (Prodotti di Cartoleria, Post pack..etc) Comunicazioni CUAS per CCP ICT Registrazione corrispettivi Attività completamente automatizzate su PGO dell'UP

Macro fasi, focus sui processi e razionali COMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVI Reingegnerizz. processi Ciclo passivo Di seguito si riportano le principali motivazioni che hanno determinato variazioni nei volumi/attività: RAZIONALI Costi del personale Progressiva automatizzazione nella gestione dei costi del personale (es anticipi di missione) che ha determinato una riduzione nei volumi di pratiche gestite dal territorio. Riduzione volumi nella gestione delle spese per visite mediche. Acquisti gestiti in SAP-FI Estensione dei contratti Multiservice agli UP che hanno ridotto il numero di interventi gestiti direttamente dagli UP con utilizzo fondo cassa DUP, con riduzione delle attività di contabilizzazione e controllo da parte del Centro Contabile Riduzione pagamenti manuali dovuta ad un incremento nell'utilzzo di BPIOL e nell'utilizzo della procedura automatizzata dei pagamenti Riduzione delle attività di contabilizzazione e controllo da parte del Centro Contabile sulla gestione dei Fondi cassa DUP a seguito della rivisitazione della procedura Acquisti gestiti in SAP-MM Modifica del processo acquisti che ha determinato l’attribuzione del potere di acquisto a PCH e l'attribuzione a CNS di deleghe all'acquisto solo per particolari categorie merceologiche. Introduzione Contratti Multiservice che ha ridotto il numero degli interventi gestiti direttamente dai C.C. e le relative contabilizzazioni Altre attività – rimborsi alla clientela per disservizi pacchi Riduzione dei volumi gestiti per effetto dell'automatizzazione della gestione dei rimborsi per disservizi relativi al recapito pacchi nazionali Aggiornamento Nautilus Eliminazione dell'attività di data-entry, l'applicativo viene utilizzato solo per la visualizzazione dati

Macro fasi, focus sui processi e razionali COMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVI Reingegnerizz. processi Ciclo BancoPosta Di seguito si riportano le principali motivazioni che hanno determinato variazioni nei volumi/attività: RAZIONALI Daco e MO.FO Riduzione nelle attività manuali a seguito di: migliori performance del sistema Daco portale progressiva automatizzazione dell'applicativo MO FO Gestione rilievi, Vaglia Internazionali, Gestione richieste accredito pensioni INSP/INPDAP Crediti vs MEF e GG Gestione Effetti Cambiari Gestione Assegni Bancari Irregolari Archiviazione L’introduzione di strumenti di riscontro contabile automatici (prima il Bridge e poi SRC) ha determinato una riduzione delle attività di verifica manuale Trasferimento dell'attività di archiviazione della documentazione di Bancoposta proveniente dagli UP presso Scanzano e conseguente riduzione dell’attività di ricerca titoli Trasferimento della gestione degli archivi dei Bpf presso OSC e conseguente eliminazione dell’attività di ricerca titoli Completa automatizzazione su PGO di alcune attività come cambiavalute e cash dispenser

Macro fasi, focus sui processi e razionali COMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVI Definizione PBM L’individuazione di processi/attività accentrabili e dei relativi margini di miglioramento/efficientamento ha consentito di determinare il modello di funzionamento operativo dei Competence Center Amministrativi : 53 CENTRO CONTABILE 53 CENTRO CONTABILE CENTRO CONTABILE Ciclo attivo e BP CENTRO CONTABILE Ciclo attivo e BP Ciclo passivo Ciclo attivo e BP Ciclo passivo Ciclo passivo Ciclo passivo Ciclo passivo

Macro fasi, focus sui processi e razionali COMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVI Definizione PBM I cambiamenti previsti dalla configurazione proposta di Business Process Model permettono di ottenere significativi vantaggi operativi: DA A VANTAGGI Dispersione di attività similari su più Centri Contabili Rilevante manualità dei processi Flussi informativi articolati su un elevato numero di strutture amministrative Esigenza maggior presidio qualità del dato contabile Accentramento di attività amministrative su entità di back-office uniche a livello regionale Semplificazione dei flussi informativi da / verso il back-office amministrativo Presidio specialistico delle attività di controllo interno contabile Individuazione di soluzioni ICT integrate con i progetti aziendali (es. SAP ESP) Specializzazione sui processi di back-office Standardizzazione delle lavorazioni / uniformità operativa Miglioramento performace di processo Riduzione dei tempi di lavorazione Più efficace dimensionamento dei carichi di lavoro Miglioramento della qualità del dato contabile

COMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVI Modello org.tivoTO BE e dimens.
Modello organizzativo TO BE COMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVI Modello org.tivoTO BE e dimens. Le sedi dei Competence Center Amministrativi sono state individuate secondo una logica geografica su base regionale, con riferimento alle realtà capoluogo:

Modello organizzativo TO BE COMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVI Modello org.tivoTO BE e dimens. Modello organizzativo TO BE COMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVO COUNTRY MANAGER PRESENTI SULLE REALTA’ COMPLESSE COUNTRY AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO RESPONSABILE CENTRO CONTABILE REFERENTE CICLO AMMINISTRATIVO REFERENTE CONTROLLO INTERNO REFERENTE CICLO AMMINISTRATIVO SPECIALISTA OPERATORE OPERATORE OPERATORE Novità: differenziazione modello organizzativo: i Referenti sono presenti in numero variabile sui siti particolarmente complessi maggior presidio della qualità del dato contabile

Modello organizzativo TO BE COMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVI Modello org.tivoTO BE e dimens. Modello organizzativo TO BE RESPONSABILE CENTRO CONTABILE RESPONSABILE CENTRO CONTABILE RESPONSABILE CENTRO CONTABILE REFERENTE CICLO ATTIVO REFERENTE CICLO PASSIVO REFERENTE CONTROLLO INTERNO REFERENTE CICLO ATTIVO REFERENTE CICLO PASSIVO SPECIALISTA SPECIALISTA SPECIALISTA SPECIALISTA SPECIALISTA SPECIALISTA OPERATORE OPERATORE OPERATORE OPERATORE OPERATORE OPERATORE OPERATORE OPERATORE OPERATORE 9 7 5 Competence Center Amministrativi

Dimensionamento TO BE COMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVI Modello org.tivoTO BE e dimens. Dimensionamento TO BE 21 41 53 404 519

Dimensionamento TO BE COMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVI Modello org.tivoTO BE e dimens. Dimensionamento TO BE

Dimensionamento TO BE COMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVI Modello org.tivoTO BE e dimens. Dimensionamento TO BE Totale 944 519

Focus su Competence Center Finanziari
Presentazione del progetto alle OO.SS Roma 16 luglio 2008

ARTICOLAZIONE ATTUALE ARTICOLAZIONE A TENDERE
Competence Center finanziari – Articolazione territoriale siti Si è ipotizzato di ridurre punti sul territorio dedicati alle lavorazioni da 216 a 23. ARTICOLAZIONE ATTUALE ARTICOLAZIONE A TENDERE 23 entità di back-office 216 presidi operativi CNS BBP 1 OSCF CC 6 2 TSC 19 5 9 4 12 7 3 10 13 OSC (centro)

Macro fasi, focus sui processi e razionali
In coerenza con l’analisi svolta per la realizzazione dei Competence Center, le attività rilevate nell’attuale mappatura sono state ricondotte ai processi di: Lavorazione prodotti finanziari Gestione e monitoraggio flussi Insieme delle attività finalizzate all’apertura, chiusura e variazione dei rapporti/contratti e alla gestione delle peculiarità rispetto ai prodotti e/o servizi finanziari Insieme delle attività finalizzate al controllo dei flussi operativi su partitari e procedure ed alla sistemazione delle partite sospese Rendicontazione e controlli operativo- contabili Governance processi Insieme delle attività finalizzate alla definizione delle linee guida ed al monitoraggio processi Insieme delle attività finalizzate al controllo delle evidenze contabili ed alla sistemazione delle squadrature Gestione post-vendita e rapporti con Enti Istituzionali Assolvimento segnalazioni di legge Insieme delle attività finalizzate all’esecuzione delle segnalazioni derivanti da obblighi di legge (vigilanza e antiriciclaggio) e agli adempimenti di natura fiscale Insieme delle attività finalizzate all’assistenza specialistica ai clienti/ e agli interlocutori istituzionali

FATTORI DI OTTIMIZZAZIONE/
Macro fasi, focus sui processi e razionali L’analisi delle attività ha consentito di individuare margini di miglioramento di processo e tecnologici Integrazione ed evoluzione degli applicativi (es. integrazione della procedura accertamenti patrimoniali con le procedure operativo contabili e l'anagrafe BBP; creazione di una nuova transazione in 3270 per la simulazione del “saldo al”) Informatizzazione di alcune procedure (es. implementazione di un interfaccia informatica diretta tra centro e UP per gli indebiti pagamenti INPS/INPDAP, le segnalazioni GIANOS e le anomale sui libretti di Risparmio; implementazione di una procedura automatica per la verifica dei soggetti falliti e l’apposizione dei blocchi; etc…) Tecnologici FATTORI DI OTTIMIZZAZIONE/ EFFICIENTAMENTO Di processo Standardizzazione delle lavorazioni (es. gestione delle variazioni di rapporti e contratti – aperture e chiusure) Razionalizzazione dei punti di presidio di processo (es: Filiali e Centri Contabili) L’analisi dei processi finanziari ha condotto alla progettazione di un’unica struttura per il presidio delle lavorazioni di back-office dei i servizi finanziari

Di seguito si riportano le principali motivazioni che hanno determinato variazioni nei volumi/attività: Processo DA A RAZIONALI Tipologia di intervento: PROCESSO Accertamenti Patrimoniali CNS OSCF (140) CNS OSC SEDE CENTRALE (1) BBP O (1) BBP O (1) CUAS TORINO Accentramento dei rapporti con l'Autorità Giudiziaria e dell'esecuzione degli accertamenti penali (AG), fiscali (AGE e GdF) e per successioni (Clienti) su tutti i servizi finanziari, in un'unica struttura BBP (Dir. Operazioni e CUAS TORINO). Attualmente sull'attività sono impegnate CNS (Filiali e OSC) e BBP (Dir. Operazioni). Tipologia di intervento: PROCESSO Contatto clienti per segnalazioni CAI/Assegni insoluti CNS OSCF (140) CONTACT CENTER Trasferimento dalle Filiali al Contact center delle attività attualmente svolte per il contatto dei Clienti per segnalazioni CAI (Centrale Allarme Interbancaria) su assegni insoluti. Tipologia di intervento: TECNOLOGICO Contatto UP per sanatoria posizioni anomale su libretti di risparmio CNS OSCF (140) Informatizzazione del processo di segnalazione vs gli UP tramite applicativo dedicato che consenta la trasmissione da Centro a UP delle posizioni anomale degli accrediti, in eccesso o in difetto, sui libretti, eliminando l’attività di intermediazione della Filiale.

Processo Macro fasi, focus sui processi e razionali Competence Center Servizi Finanziari DA A RAZIONALI Tipologia di intervento: PROCESSO Gestione aspetti operativi dei pignoramenti /sequestri CNS OSCF (140) BBP O (1) BBP O (1) Trasferimento dalla Filiale a BBP delle attività di analisi dei libretti e buoni fruttiferi in possesso del cliente per cui è richiesto il pignoramento. In tal modo si riunifica il processo su BBP che ad oggi svolge le medesime attività sui conti correnti. Tipologia di intervento: TECNOLOGICO Gestione Bollettini BBP O (1) BBP O (1) Sostituzione dell’attività di verifica manuale (per sfogliamento) di corrispondenza tra bollettini e distinta per cliente con l’attività di verifica elettronica, a seguito del passaggio da una rendicontazione cartacea al cliente ad una per immagine. Tipologia di intervento: TECNOLOGICO/PROCESSO Gestione indebiti pagamenti pensioni INPS/INPDAP BBP O (1) CNS - CENTRI CONTABILI (53) BBP O (1) Informatizzazione del processo di segnalazione vs gli UP tramite applicativo dedicato che consenta agli UP di gestire il recupero di accrediti di pensione non dovuti. Conseguente passaggio dell’attività dai Centri Contabili agli UP Tipologia di intervento: TECNOLOGICO/PROCESSO Gestione Rapporti /Contratti e Variazioni CNS TSC (14) CNS TSC (14) Implementazione di un applicativo informatico che permetta agli UP di dialogare direttamente con Deutsche Bank per l’istruttoria e concessione dei prestiti con richiesta del prestito direttamente da parte dell’UP ed efficientamento dell’attività dei TSC.

Gestione Vaglia Internazionali Archiviazione Documenti Bancoposta
Processo Macro fasi, focus sui processi e razionali Competence Center Servizi Finanziari DA A RAZIONALI Tipologia di intervento: TECNOLOGICO/PROCESSO Gestione Successioni CNS OSCF (140) BBP O (1) CNS TSC (8) (PA,FI,TO,BA,TN,MI,CA,RC) Trasferimento delle attività di analisi e liquidazione dalla Filiale ad alcuni TSC. Da BBP verranno inoltre trasferiti al TSC: - il calcolo del saldo alla data del decesso; - la relativa "dichiarazione di credito". Conseguente riunificazione del processo presso il TSC. Tipologia di intervento: TECNOLOGICO/PROCESSO Gestione Vaglia Internazionali BBP O (1) CNS - CENTRI CONTABILI (53) BBP O (1) Implementazione di un applicativo informatico che permette a BBP-O di visualizzare, assemblate per tutti gli UP, le note contabili dei vaglia internazionali cartacei per la rendicontazione alle amministrazioni estere. Conseguente eliminazione dell’attività di raccolta delle evidenze contabili provenienti dagli UP svolta dai Centri Contabili. Tipologia di intervento: TECNOLOGICO/PROCESSO Archiviazione Documenti Bancoposta CNS OSCF (140) CNS OSCF (86) Migrazione graduale presso il centro di Scanzano della documentazione cartacea attualmente archiviata nelle Filiali. La codifica della documentazione determinerà una conseguente riduzione dell'attività di ricerca manuale. Tipologia di intervento: TECNOLOGICO/PROCESSO Segnalazioni Antiriciclaggio (inserimento dati in procedura GIANOS) CNS OSCF (140) CNS OSCF (140) (solo attività di controllo) Informatizzazione del processo di segnalazione vs gli UP tramite applicativo dedicato che consenta la trasmissione delle informazioni da Centro a UP e permetta di gestire la segnalazione di operazioni sospette su iniziativa dell'UP, con conseguente eliminazione delle attività di smistamento/assemblaggio e trasmissione da parte della Filiale.

Processo Macro fasi, focus sui processi e razionali DA A RAZIONALI Tipologia di intervento: PROCESSO Gestione aspetti operativi dei fallimenti BBP O (1) BBP O (1) Informatizzazione delle attività di blocco e chiusura del conto corrente a seguito di segnalazione di fallimento di persone giuridiche. Tipologia di intervento: TECNOLOGICO/PROCESSO Gestione delle condizioni BBP O (1) BBP O (1) Informatizzazione delle attività di gestione delle condizioni economiche dei servizi finanziari, che ad oggi è svolta in modalità manuale. Tipologia di intervento: TECNOLOGICO/PROCESSO Valori Bollati: rendicontazione mensile e conto giudiziale CNS OSCF (140) CNS OSCF (140) Riduzione delle attività di rendicontazione dovuta ad una riduzione dei volumi di vendita (passaggio da 70 a 2 tipologie di valori) Tipologia di intervento: TECNOLOGICO/PROCESSO Gestione Titoli del Ministero di Giustizia CNS CENTRI CONTABILI (53) BBP O (1) BBP O (1) CUAS ANCONA Accentramento dell’attività di data entry dei mandati delle spese di giustizia (es.mandati di pagamento alle cancellerie) ed implementazione di uno specifico partitario per la contabilità (Debitori e Creditori Diversi).

ORGANIZZAZIONE TO BE (FTE)
Macro fasi, focus sui processi e razionali DATO GESTIONALE APRILE 08 ORGANIZZAZIONE TO BE (FTE) EFFICIENZA (FTE) CCFinanziario - 539 2.201 1.662

Macro fasi, focus sui processi e razionali - dettaglio
AS IS TO BE EFFICIENZA OSC COMPLIANCE NORMATIVA OSC COMPLIANCE NORMATIVA OSC COMPLIANCE NORMATIVA 8 - 8 BBP Operazioni Centrale BBP Operazioni Centrale BBP Operazioni Centrale 10,5 - 10,5 OSC FILIALE (140) OSC FILIALE (140) OSC FILIALE (140) 524 836 - 312 TSC (15) TSC (15) TSC (15) 605 579 - 26 CUAS (5) CUAS (5) CUAS (5) 741 558 - 183 2.201 1.662 - 539

Cantiere 2: Focus su accentramento processi (AS IS e TO BE)

BUSINESS PROCESS MODEL
Macro fasi, focus sui processi e razionali L’individuazione di processi/attività accentrabili e dei relativi margini di miglioramento/efficientamento ha consentito di determinare il modello di funzionamento operativo dei Competence Center Finanziari : 140 OSC - FIliale 23 UNITA’ ORGANIZZATIVE ACCENTRANTI 14 TSC 5 CUAS 2 Centri Assegni 53 CENTRO CONTABILE 1 CNS -OSC-Centrale 1 BBP-O-Centrale

I cambiamenti previsti dalla configurazione proposta di Business Process Model permettono di ottenere significativi vantaggi operativi: DA A VANTAGGI Gestione delle attività secondo una logica di prodotto Dispersione di attività omogenee su più UO appartenenti a diverse funzioni/divisioni Mancanza di un presidio univoco/unitario dei processi di back-office finanziario Flussi informativi caratterizzati da una molteplicità di interlocutori e da numerosi punti intermedi di smistamento Configurazione del nuovo modello operativo privilegiando una vista di processo Accentramento di attività similari sulle entità di back- office dei servizi finanziari Razionalizzazione dei processi di back-office dei Servizi finanziari Unica interfaccia verso i clienti interni / esterni in relazione ai Servizi Finanziari e flussi informativi diretti da / verso il back-office finanziario Specializzazione sui processi di lavorazione Standardizzazione delle lavorazioni / uniformità operativa Miglioramento del servizio reso al cliente e riduzione dei tempi di lavorazione Riallocazione ottimale delle risorse per una gestione unitaria dei processi

Focus su Competence Center Postali

Contesto di Riferimento, aree di intervento e obiettivi del progetto
Gestione, per conto del Ministero di Giustizia, delle attività di notifica degli atti giudiziari e di gestione degli esiti UNEP DIMENSIONI 102 Team UNEP nelle 11 ALT 380 UNEP serviti 442 Risorse (circa 428 FTE) notifiche postalizzate nel 2007

Articolazione Territoriale AS-IS
UNEP Realtà Operative Coinvolte Numero CPO 40 CMP 14 CLR 29 CD 16 CSA Roma 1 SIN 2 TOT 102

Contesto di Riferimento, aree di intervento e obiettivi del progetto
UNEP OBIETTIVI DEL PROGETTO Rivisitazione del presidio territoriale per garantire: adeguata prossimità verso il cliente miglioramento della qualità del servizio controllo dei costi operativi Definizione della corretta distribuzione delle attività nel rispetto degli standard di processo Standardizzazione delle prassi operative attraverso l’ufficializzazione sul territorio della procedura, rivisitata alla luce dei ruoli professionali e dei relativi ambiti operativi di competenza

standardizzazione processi e maggiore qualità degli output
Principali risultati PROCESSI standardizzazione processi e maggiore qualità degli output riduzione parcellizzazione del lavoro razionalizzazione dei punti di presidio di processo formalizzazione procedura operativa TECNOLOGIA Passaggio delle attività da piattaforma UNEP 2 a Piattaforma Unep Multicliente passaggio della rete sulla linea Fastweb (in fase di ultimazione) Censimento e rinnovamento hardware (laddove necessario)

PARAMETRI DI VALUTAZIONE
Nuova articolazione territoriale UNEP PARAMETRI DI VALUTAZIONE Numero di risorse operative impiegate Tempo dedicato alla lavorazione Volumi lavorati PRODUZIONE Numero di UNEP serviti Distanza geografica tra i team che erogano il servizio. LOGISTICA Sulla base dei parametri qualitativi di valutazione sono stati individuati 14 Team le cui lavorazioni convergeranno su analoghe strutture limitrofe.

La nuova articolazione sarà caratterizzata da:
Aree di miglioramento del servizio UNEP La nuova articolazione sarà caratterizzata da: Impatto produttivo minimo nel trasferimento della lavorazione per i centri in esame Riduzione del numero di Team da 102 a 88.

Razionali di scelta (**) Contiguità Territoriale
Nuova articolazione territoriale - siti in superamento UNEP I Team individuati sulla base dell’analisi descritta sono i seguenti: Regioni Siti trasferibili FTE Volumi annui (2007) (*) UNEP serviti Distanza tra siti (Km) Siti accentranti Razionali di scelta (**) Produzione Contiguità Territoriale Puglia Altamura 0,17 659 1 46 Bari X Andria 0,5 1.585 13 Trani Barletta 0,33 575 14 Molfetta 772 21 Emilia Romagna Reggio Emilia 3 19.651 32 Parma Cesena 2 16.367 Forlì Faenza 4.345 16 Lombardia Lecco 8.315 29 Como Vigevano 13.661 37 Pavia Toscana Prato 4 9.774 18 Pistoia Empoli 5.726 35 Firenze Viareggio 13.727 28 Lucca Livorno 11.927 22 Pisa Piemonte Novara 7.664 23 Vercelli TOT. 23,33 20 (*) Volumi ricavati da query “monitoraggio lavorazioni” da 01/01/’07 al 31/12/’07 (**) Driver prevalenti che hanno indirizzato la scelta di accorpamento (FTE, UNEP serviti, distanza tra i siti)

MATRICE DIMENSIONAMENTO DEI SITI FTE
Dimensionamento risorse AS IS UNEP MATRICE DIMENSIONAMENTO DEI SITI FTE ALT FTE Attuale SUD 47 LOMBARDIA 50 NORD OVEST CENTRO NORD 48 SUD 1 40 CENTRO 1 55 NORD EST 35 SUD 2 CENTRO (*) 31 CALABRIA SARDEGNA 9 TOTALE 428 (*) Il raggruppamento delle UO dell’ALT CENTRO non considera gli FTE relativi all’UO di Roma

UNEP Organico Attuale Organico Futuro FTE 428 254 Delta - 174
Dimensionamento risorse TO BE: vista complessiva UNEP Organico Attuale Organico Futuro FTE 428 254 Delta - 174

Dimensionamento risorse TO BE: vista territoriale
UNEP -

UNEP Definizione dei profili professionali Caposquadra Team UNEP
Gestire operativamente le risorse e le attività del Team UNEP di competenza, supportandole nel raggiungimento degli obiettivi di qualità attraverso azioni di empowerment e di coaching. SCOPO DEL RUOLO Gestione delle risorse assegnate; Raggiungimento degli obiettivi di processo della squadra e dei livelli di performance della propria area (produttività, qualità, costi); Gestione delle emergenze/criticità di lavorazione; Verifica della sicurezza e dell’igiene delle aree di lavoro di propria competenza. Pianificazione dei pick up presso UNEP con la funzione Trasporti e Recapito; Recupero anomalie in accordo con la funzione Recapito. RESPONSABILITA’ Addetto Team UNEP Assicurare il corretto trattamento dei dati forniti dalle sezioni UNEP per la predisposizione degli atti giudiziari e la relativa gestione degli esiti, nel rispetto dei tempi, delle procedure e delle norme che regolano tale servizio. SCOPO DEL RUOLO Gestione della documentazione e degli atti giudiziari relativi alle sezioni UNEP nel rispetto delle procedure, al fine di garantire il corretto servizio al cliente. RESPONSABILITA’

Focus sui fabbisogni/eccedenze

Le logiche di gestione fabbisogni/eccedenze
Finanziare i Centri accentranti che rilevano fabbisogni di risorse (capacità di auto-finanziamento del progetto) Provvedere alla copertura di fabbisogni aziendali emergenti di Filiale (capacità del progetto di soddisfare le esigenze aziendali di Filiale collegate al progetto Competence Center) Indirizzare le eccedenze di risorse verso il front-end di sportelleria Privilegiare la copertura dei fabbisogni con personale appartenente alla stessa sede, per minimizzare la mobilità territoriale Accompagnare tutte le migrazioni e re-impieghi di risorse con adeguate attività di formazione

Progetto Competence Center Supporto al Business

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