IL BUSINESS PLAN IIIC. EGIC – A.A

Presentazione sul tema: "IL BUSINESS PLAN IIIC. EGIC – A.A"— Transcript della presentazione:

1 IL BUSINESS PLAN IIIC. EGIC – A.A. 2017-18
Dipartimento di Scienze Economiche, Aziendali, Matematiche e Statistiche “Bruno de Finetti” IL BUSINESS PLAN IIIC. EGIC – A.A

2 Il Business Plan E’ un documento volto a rappresentare, in un’ottica prospettica, il progetto di sviluppo imprenditoriale. E’ uno strumento di pianificazione ma anche di comprensione, controllo e comunicazione. Di fatto serve a fare chiarezza sui contenuti del progetto e sulla sua fattibilità: ci aiuta a comprendere se la nostra idea imprenditoriale sia realizzabile, con quali mezzi, tempi e costi.

3 Il Business Plan (segue)
è uno strumento di pianificazione e controllo, che definisce in maniera esplicita i contenuti strategici cui devono riferirsi i diversi attori aziendali, fornendo un’utile base di raffronto per valutare la bontà dei risultati conseguiti; rappresenta un’occasione di riflessione per l’imprenditore, che è chiamato ad analizzare criticamente (e, dunque, affinare) le proprie intuizioni relative all’opportunità imprenditoriale intravista; è uno strumento di comunicazione esterna, con cui l’imprenditore può presentare la sua idea imprenditoriale a diverse categorie di interlocutori (potenziali finanziatori, come le banche, potenziali investitori, come società di venture capital, business angel, ecc. o, ancora, potenziali partner) e persuaderli della bontà del progetto per ottenerne il coinvolgimento e le risorse.

4 In altri termini, è un Documento riassuntivo del progetto imprenditoriale che ne valuta anticipatamente la coerenza dei suoi aspetti principali alla luce di determinati assunti, per indagarne la fattibilità economico- finanziaria, sia in relazione alla struttura aziendale che al contesto nel quale l’impresa andrà ad operare. A tal fine, è fondamentale attuare una stima corretta delle risorse (economico-finanziarie, umane e tecnologiche) da investire per implementare il progetto imprenditoriale, valutando anticipatamente l’impatto che esso potrà produrre sul mercato e i risultati economico-finanziari che potranno derivarne Scopi prioritari: comprendere il funzionamento del business; aiutare nelle scelte di finanziamento; ricerca di sostegno; Management by Objectives.

5 FUNZIONI: Destinatari:
Imprenditore: permette di valutare le implicazioni delle decisioni di investimento. Investitori e finanziatori: banche o enti per finanziamenti pubblici (fundraising). I potenziali clienti e fornitori: è il “biglietto da visita” attraverso il quale l’imprenditore presenta la sua attività. FUNZIONI: Funzioni interne: Strumento di analisi per valutare la fattibilità di una nuova iniziativa. Strumento di pianificazione per valutare nuovi programmi di investimento. Strumento di monitoraggio e controllo delle dinamiche di sviluppo dell’attività. Strumento di approfondimento e apprendimento interno. Funzioni esterne: Richiedere finanziamenti esterni. Concorrere ad agevolazioni pubbliche. Promuovere nuovi rapporti produttivi e commerciali. Conseguire certificazioni ambientali e di qualità.

6 I quesiti per l’imprenditore Per l’investitore ed il finanziatore
come devo fare per offrire ai miei clienti una proposta valida e difendibile su quali mercati ho migliori possibilità di riuscita quale sarà la reazione delle imprese eventualmente già presenti nel settore quali potenzialità economiche ha il mio progetto di quanto capitale dovrò disporre necessario per ottenere finanziamenti agevolati deve dimostrare la bontà della formula imprenditoriale Cosa si valuta del Business Plan le caratteristiche dell’impresa e del settore il tipo di finanziamento richiesto ed il suo costo le previsioni economico-finanziarie le persone coinvolte e le relative competenze la coerenza complessiva del progetto imprenditoriale il documento nel suo complesso Il Business Plan

7 La struttura del documento
Non esiste un modello prestabilito: il contenuto può variare a seconda dei destinatari, della dimensione dell’investimento, degli scopi che si vogliono realizzare. Parte descrittiva: Considera e illustra gli aspetti fondamentali che contraddistinguono il progetto (prodotti/servizi, vantaggi, mercati di sbocco, strategie commerciali, organizzazione, ecc.) Parte numerica: Mira ad individuare, attraverso proiezioni economiche finanziarie, i risultati attesi del programma di investimenti (piano degli investimenti, piano economico, piano finanziario) Forte complementarietà tra le due parti

8 PIANI DI STRUTTURA E DEGLI INVESTIMENTI
I contenuti del B.P. PIANO DI MARKETING Si descrivono tutte le scelte compiute a livello di marketing, presentando il budget delle vendite (che sarà la base di partenza delle proiezioni economico-finanziarie). PIANO DI PRODUZIONE E PIANO DI APPROVV.TO Va presentata la struttura tecnico-industriale dell’impresa, indicando i macchinari e le attrezzature che, si stima, saranno necessari per la produzione e valutando anche i relativi costi e grado di produttività. Bisogna evidenziare la disponibilità di eventuali accordi a livello produttivo, di brevetti o know-how. Vanno, dunque, presentate le determinanti delle scelte di make or buy, Bisognerà inoltre stimare i costi di produzione correlati alla struttura produttiva prescelta, indicando tempi, modalità e costi connessi alla predisposizione della stessa. PIANI DI STRUTTURA E DEGLI INVESTIMENTI Serve a quantificare il capitale necessario per la costituzione dell’impresa e per il suo funzionamento: prevede gli investimenti da effettuare in immobilizzazioni (materiali ed immateriali) e in capitale circolante (liquidità, scorte, crediti verso clienti). PIANO ECONOMICO- FINANZIARIO Richiede la redazione di bilanci previsionali (conti economici, stati patrimoniali, preventivi finanziari) accurati e coerenti tra di loro. Le previsioni devono essere formulate su un periodo di 3-5 anni. Vanno inoltre calcolati i principali indici di bilancio, il punto di pareggio (break-even point) e il margine di sicurezza.

9 Gli elementi quali – quantitativi che generalmente sono presenti in maniera più o meno sviluppata in un BP, anche se elaborato da una Piccola-Media Impresa, riguardano i seguenti aspetti:

10 Possibili Applicazioni:
Avviare una nuova attività; Rilevare una struttura operativa; Investire in una realtà esistente; Analizzare le dinamiche di sviluppo di un’impresa; Accedere al credito bancario; Richiedere agevolazioni pubbliche; Promuovere nuovi rapporti commerciali; Ottenere certificazioni di qualità o ambientali. Per approfondimenti, vedere ALLEGATO in fondo.

11 Il piano di impresa dovrebbe innanzitutto presentare i connotati distintivi della business idea e valutarne anticipatamente la validità e la fattibilità, operativa e finanziaria. Una business idea è composta da tre elementi principali: il sistema di prodotto, che identifica l’offerta rivolta al mercato; il segmento di mercato, ossia la tipologia di clienti cui l’impresa si rivolge; le risorse interne attraverso le quali si confida di poter realizzare l’idea imprenditoriale. Il cuore del piano di impresa è dunque rappresentato dalle scelte strategiche assunte dalla compagine imprenditoriale.

12 L’idea Non necessariamente si tratta di idee assolutamente nuove: nuovi prodotti o nuovi servizi. Si innova anche nel come si fa un prodotto o come si offre un servizio. L’innovazione è ciò che perturba il mercato. L’idea deve però corrispondere ad una esigenza dei potenziali clienti a cui si vuole rivolgere la nuova impresa Bisogna poter rispondere alle domande: Qual è l’obiettivo dell’impresa (missione)? Come è nata l’idea e in base a quali motivazioni? Ci sono delle caratteristiche innovative?

13 L’executive summary è un documento di riepilogo, in cui si presentano brevemente natura e finalità del progetto, evidenziando la mission aziendale e l’essenza della business idea. Si indicano i prodotti/servizi che si intendono offrire, sottolineando i vantaggi per la clientela ed i punti di forza rispetto ai concorrenti; le opportunità di mercato che si ritiene di poter cogliere; si valuta la dimensione del mercato, indicando le strategie da adottare, nonché i risultati economico-finanziari attesi. Andrà qui evidenziato anche il contributo richiesto al destinatario del business plan. E’ la sintesi dei contenuti del documento stesso (max 3 pagine) e deve contenere una descrizione sintetica dell’impresa e del progetto, con particolare attenzione a obiettivi, azioni e principali risultati attesi. Oltre a ciò, le informazioni principali da indicare nell’executive summary sono: Idea imprenditoriale e compagine aziendale; Analisi dell’ambiente esterno; I mercati di sbocco; Prodotti/servizi da realizzare; Risorse umane necessarie e modello di struttura organizzativa.

14 Executive summary: l’impresa
In questa sezione vanno indicati tutti i dati aziendali relativamente a: Profilo aziendale Cenni storici sull’impresa (se si tratta di un’azienda già esistente) Assetto proprietario Soggetti promotori Mission aziendale Dati economico-finanziari (se l’azienda esiste già)

15 Executive summary: Il progetto
Che cosa vendere A chi vendere Come produrre (come organizzare la propria attività)

16 Che cosa vendere Descrizione del prodotto/servizio che l’azienda intende realizzare/offrire. Descrizione del bisogno che si intende soddisfare. Descrizione degli elementi che compongono il prodotto/servizio (descrizione fisico-tecnica, livello qualitativo, aspetti tecnologici, prezzo, gamma, servizi accessori e complementari, ecc.). Descrizione degli elementi innovativi del prodotto/servizio rispetto al mercato attuale. Motivi per cui l’offerta risulta vantaggiosa per il cliente.

17 A chi vendere: L’analisi del mercato
L’analisi di mercato è una parte fondamentale del business plan e mira a qualificare e quantificare: A chi vendere Come vendere quale mercato Quanto vendere Quanto produrre quale struttura aziendale Come produrre

18 “Non vendere ciò che vuoi produrre, ma produci ciò che puoi vendere”
E’ fondamentale conoscere il mercato e quindi “il cliente”: prima di vendere qualcosa, devi sapere cosa desidera il cliente: occorre partire dai suoi bisogni “Non vendere ciò che vuoi produrre, ma produci ciò che puoi vendere”

19 Cosa si deve conoscere sulla domanda:
Dimensione del mercato in quantità vendute e valore; Dimensione della domanda potenziale; Trend del mercato negli anni passati e previsione per i prossimi; Modalità e luoghi di vendita; Vendite locali (regionali, provinciali, comunali); Caratteristiche dei rivenditori; Pubblicizzazione e immagine dei prodotti o servizi presenti.

20 L’analisi del mercato di riferimento è indispensabile anche per raccogliere le informazioni sugli “altri” concorrenti: Analisi della concorrenza operante e della concorrenza potenziale: tipologia dei principali concorrenti; Punti di forza e di debolezza della concorrenza; Ostacoli e vincoli derivanti dalla concorrenza; Eventuali prodotti o servizi sostitutivi; Analisi della domanda soddisfatta dalla concorrenza sia qualitativa sia quantitativa; Prodotti offerti dai concorrenti; Tecniche di marketing; I mezzi per rendere il prodotto più appetibile; Valutazione della clientela di riferimento (per tipologia); Individuazione dei bisogni dei clienti; Zone geografiche.

21 Il processo di stesura I piani sono strettamente collegati ed interdipendenti e si traducono in misure economico-finanziarie quantitative (costi, ricavi, fonti, impieghi) per l’analisi della fattibilità del progetto d’impresa. Il processo di stesura ha carattere circolare ed iterativo, si può interrompere e può determinare la ritaratura o la modifica delle ipotesi di base.

22 Il Business Plan: cautele ...
Un passaggio critico nella redazione del Business Plan è la previsione delle vendite perché da essa dipendono molte delle grandezze che saranno utilizzate per costruire il piano di produzione, il piano degli investimenti, il piano degli approvvigionamenti, il piano economico-finanziario che compongono il Business Plan stesso. L’errata formulazione della previsione dei volumi di vendita, può inficiare l’attendibilità e l’utilità del complessivo business plan. Il Business Plan risulterà coerente quando siano presi nella giusta considerazione i collegamenti fra strategie, scelte operative, ipotesi di partenza e dati economico-finanziari e venga parallelamente garantito il rispetto delle connessioni logiche (nessi di causalità o interdipendenza) che sussistono tra insiemi di scelte diverse e tra i differenti prospetti economico-finanziari.

23 IL PIANO DI MARKETING Significa individuare gli strumenti possibili per farsi conoscere e identificare i giusti canali di promozione. Dopo aver fissato gli obiettivi di marketing e vendite, definisce: politiche di prodotto-servizio (gamma, packaging, marca …) politiche promozionali (media-strumenti promozionali) politiche distributive (canali distributivi, strutture, logistica) politiche di prezzo (base, differenziali, sconti, listini) Deve tradursi in un piano di vendita in volumi e valori (per categorie di prodotti, per segmenti, zone …). Deve indicare la struttura commerciale adottata (rete di vendita interna o esterna). Deve indicare le modalità con cui rilevare la customer satisfaction e gli strumenti di fidelizzazione previsti. Legami più diretti con: piano strategico (obiettivi di mercato), economico–finanziario (ricavi e costi commerciali), di produzione (volumi produttivi).

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25 MERCATO (clienti, concorrenza, dimensione, tasso di sviluppo)
Piano di marketing RICERCA DI MERCATO Strategie di MKTG (MKTG mix) MERCATO (clienti, concorrenza, dimensione, tasso di sviluppo) PIANO di MKTG Piano delle vendite Piano spese di MKTG mercato potenziale quota di mercati obiettivi di vendita costi di gestione investimento in capitale fisso e circolante

26 Il prodotto – product - cosa Il prezzo - price - quanto
Le politiche di prodotto Il piano deve illustrare le scelte che riguardano: le caratteristiche tecniche del prodotto il posizionamento (qualità del prodotto /servizio) il portafoglio prodotti (ampiezza e profondità della gamma) la marca il packaging i servizi di assistenza e garanzia Le politiche di prezzo la politica di prezzo adottata (penetrazione, scrematura) il posizionamento di prezzo base le tecniche di determinazione del prezzo (cost-plus pricing, valore percepito, in base ai prezzi della concorrenza) i listini e le tecniche di determinazione del prezzo la scontistica prevista le dilazioni di pagamento Le politiche promozionali il mix promozionale che si intende adottare pubbliche relazioni (sponsorizzazioni) pubblicità promozioni nei punti vendita trade marketing il piano delle campagne pubblicitarie con stima dei costi Le politiche distributive la politica distributiva (pull o push; selettiva, estensiva, esclusiva) il grado di copertura del mercato (quota numerica e quota trattanti) i canali distributivi (lungo-breve; diretto-indiretto) gli intermediari commerciali (agenti e rappresentanti) Si devono stimare i costi di distribuzione. Il prodotto – product - cosa Il prezzo - price - quanto La distribuzione – place - dove La comunicazione – promotion - come

27 La struttura aziendale
L’analisi di mercato permette di individuare la quota potenziale di vendita (Q) da cui si può derivare una prima ipotesi di quantità (q) da produrre. Sulla base di questo valore si possono delineare i dati che definiscono la struttura dell’azienda. Cioè le risorse tecniche materiali e immateriali e le risorse umane necessarie e i loro costi.

28 Piano delle immobilizzazioni materiali e immateriali ammortamenti
Piano delle vendite Piano della produzione Piano organizzativo Piano del personale Piano delle immobilizzazioni materiali e immateriali ammortamenti Piano degli acquisti fattori a fecondità semplice e delle spese generali Piano del Fabbisogno Finanziario e Copertura Preventivo Economico Preventivo Situazione Patrimoniale

29 Il piano delle vendite Tutto il processo di budgeting, cioè di piano economico finanziario, parte dalla costruzione del piano delle vendite che in questa fase iniziale definisce per qualità di prodotto e/o servizio le rispettive quantità di vendita previste per l’anno (e poi almeno per i seguenti due anni), perché: 1- definisce i limiti entro cui produrre 2- preventiva i ricavi da vendita 3- determina le risorse umane necessarie

30 Il piano di produzione deve presentare:
Una descrizione del processo produttivo, in termini di tecnologia impiegata e di output ottenuti. La quantità da produrre o da acquistare, ovvero il livello di integrazione produttiva (make or buy). Le scelte di localizzazione. Il ciclo di produzione. Il dimensionamento degli impianti (capacità produttiva, produttività, volumi di produzione previsti) Le scelte di layout. Le politiche approvvigionamento materie e materiali (volumi, prezzi, condizioni pagamento). I criteri di gestione delle scorte di materie prime, trasporti e logistica.

31 Piano tecnico-produttivo
DOMANDA QUANTITA’ PRODOTTA MIX ALTERNATIVE PRODUTTIVE Capacità produttiva costo dei materiali costo del personale costo delle attrezzature Qualità Livello servizio Rigidità/flessibilità

32 Le scelte di produzione
Risultano strettamente collegate alle altre scelte aziendali, sebbene non siano subordinate alle stesse. Sovente sono orientate al lungo termine e difficilmente reversibili,

33 Piani di struttura e degli investimenti
Il piano di struttura è finalizzato ad individuare e illustrare le aree funzionali della struttura aziendale, le attività da svolgere coerentemente con gli obiettivi prefissati, la definizione del livello di prestazioni desiderate nonché la quantificazione delle risorse umane e finanziarie necessarie. La definizione della capacità produttiva permette di determinare la dimensione della impresa. Un’impresa sovradimensionata è un costo insostenibile, un’impresa sottodimensionata fa rischiare di non cogliere le opportunità del mercato. Una capacità produttiva maggiore della produzione che sarà realizzata rappresenta una riserva di capacità e permette di poter rispondere ad eventuali picchi di vendita. Il costo della struttura richiede finanziamenti durevoli (non debiti a breve).

34 Il piano degli investimenti ha lo scopo di mostrare tutti gli investimenti che l’impresa deve effettuare per dotarsi della struttura tecnico-produttiva per tutta la durata del piano. Presenta le stime complessive corredate da opportuni documenti (preventivi dei fornitori) relative a: investimenti tecnici (Impianti, macchinari, fabbricati, ecc., …) spese pluriennali capitalizzate Va articolato per tempi di realizzazione e di pagamento (stati d’avanzamento) e Tecnologie. Presenta Legami più diretti con: piano di marketing (eventuali investimenti pubblicitari capitalizzati), piano economico–finanziario (ammortamenti, impieghi non correnti).

35 Il piano degli investimenti (segue)
Per ogni singolo impianto si devono conoscere: il costo di acquisizione la vita utile le politiche di ammortamento da adottare le modalità ed i tempi di pagamento accordati dai fornitori Vanno considerati: la gestione delle code i tempi di approvvigionamento la capacità produttiva degli impianti Vanno preventivati : costi di avviamento (es. consulenze legali e gestionali) costi di registrazione marchi/brevetti terreno e capannone industriale investimenti in macchinari ed attrezzature arredi veicoli

36 I piani organizzativo e del personale
Sulla base delle necessità di personale e sulle qualifiche presenti si può costruire il piano organizzativo che definisce il piano del personale dove si calcolano i costi del lavoro. Le risorse umane sono molto spesso la chiave di successo di una idea imprenditoriale: è fondamentale utilizzare collaboratori esperti e capaci di rapportarsi con la clientela e provvedere costantemente alla loro formazione. L’elevata professionalità acquisita da una struttura aziendale viene percepita e associata, da parte della clientela, a sinonimo di qualità e, come tale, costituisce elemento di preferenza (non necessariamente a parità di prezzo) rispetto a quanto offerto dalla concorrenza sul mercato.

37 Piano del fabbisogno finanziario e della sua copertura
E’ il primo prospetto di sintesi dove si raccolgono i valori di uscita finanziaria degli investimenti attuati: dal Piano delle immobilizzazioni, il valore degli investimenti materiali e immateriali della struttura. Dal piano delle spese di Fattori a fecondità semplice, il valore di tutti gli acquisti che si devono effettuare nei periodi di tempo considerati. Dal piano del personale, il costo del lavoro per i periodi considerati. Per far fronte agli squilibri di cassa che possono derivare dalla differenza fra costi e ricavi, è necessario prevedere una copertura finanziaria che può avvenire con: Capitale di proprietà; Capitale di prestito; Finanziamento da Leggi specifiche.

38 Le risorse finanziarie da investire nel progetto
Definizione del Piano di copertura finanziaria Scopo: accertare, su base prospettica, le condizioni di equilibrio finanziario o di equilibrio monetario della gestione futura. Oggetto: determinazione del fabbisogno di finanziamento e correlazione fonti impieghi. sincronizzazione tra riscossioni e pagamenti. Ricorrenza: straordinaria: in fase istituzionale, in fase terminale. ordinaria: in condizioni di funzionamento.

39 Il piano economico Nel piano economico si verifica la economicità della gestione. Nella fase preventiva di creazione d’impresa occorre anche determinare “quando” si raggiungerà l’equilibrio. Nel conto economico i valori di costo e di ricavo arrivano a prescindere da quando saranno pagati e/o incassati. E si immettono i costi derivanti dai finanziamenti ottenuti a titolo di prestito. In esso quindi sono rappresentati tutti i costi e tutti i ricavi verificatesi in un determinato arco di tempo. I componenti positivi e negativi derivano dagli altri piani (organizzativo, marketing, produzione, investimenti, finanziario). Ciò che non è di competenza del periodo viene rinviato al futuro. In fase di progettazione d’impresa è necessario compilare i conti economici di tutto il periodo di start up fino a quando si giunge ad una condizione di “regime”.

40 Stato Patrimoniale previsionale
Rappresenta l’insieme delle “utilità” e delle “obbligazioni” con cui l’impresa affronta il futuro. Come definito dal suo stesso titolo esso è la fotografia dell’impresa in un definito momento. Raccoglie sia valori di natura finanziaria (denaro, debiti e crediti) che valori di natura economica (investimenti in impianti e macchinari, ricavi anticipati, rimanenze, Capitale di proprietà, utile) Si compone di due sezioni che rappresentano: 1) gli investimenti (attivo); 2) le fonti con cui sono stati finanziati quegli investimenti (passivo e netto).

41 Il Piano Finanziario Nella funzione finanziaria si comprende il complesso di decisioni e di operazioni volte a reperire e ad impiegare i fondi aziendali. Anche se in alcuni casi può essere governata in regime di maggiore autonomia e può anche rappresentare un centro di profitto a sé stante, questa funzione dell’impresa ha un ruolo strumentale alla gestione caratteristica e deve, quindi, perdere qualsiasi carattere speculativo e restringere la sua azione alla scelta delle fonti di finanziamento utilizzabili ed alla programmazione degli investimenti.

42 Programmazione e controllo della gestione finanziaria
La gestione deve cercare anche di minimizzare: gli oneri; il rischio finanziario. La programmazione e il controllo della gestione finanziaria servono per preservare le condizioni di solvibilità e liquidità dell’impresa. Si basa sulla stesura del Piano Finanziario.

43 La valutazione dei progetti d’investimento
I metodi di valutazione degli investimenti da preferire nel trade sono: la capitalizzazione diretta del reddito operativo medio generato dall’attività da valutare; l’attualizzazione dei flussi di cassa netti che si ritiene tale attività possa produrre nell’arco di un determinato lasso di tempo (valore attuale netto).

44 Per completare il BP e per una sua maggiore esaustività sul piano informativo, ai documenti principali che lo compongono, può essere altresì - in tutto o in parte -allegata la seguente documentazione: Opuscoli sul prodotto e specifiche tecniche Organigramma Curriculum vitae dei proponenti e/o dei principali manager Statistiche di mercato Brevetti Previsioni finanziarie - conto economico Previsioni finanziarie - rendiconto finanziario Previsioni finanziarie - situazione patrimoniale Assunzioni di base Ultimi bilanci certificati Ultimi report gestionali Conferme di terzi (se disponibili) Copie di contratti di leasing, mutui, etc. Documenti legali (contratti, accordi, etc.)

45 APPLICAZIONI DIFFERENZIATE DEL BUSINESS PLAN
ALLEGATO: APPLICAZIONI DIFFERENZIATE DEL BUSINESS PLAN

46 1. Avviare una nuova attività:
Attitudine al ruolo imprenditoriale; Approfondire gli aspetti del fare impresa; Valutare rischi e opportunità legati all’iniziativa; Determinare fabbisogni finanziari e redditività legati all’iniziativa; Fissare tempi di realizzazione e verificare la coerenza e la congruità fra le singole azioni; Tracciare obiettivi e strategie; Ricerca di finanziatori, soci e collaboratori.

47 Avviare una nuova attività
Al tal fine il B.P. è complesso in quanto vanno considerati molti aspetti Costituzione (autorizzazioni, Inps, Inail, Cciaa); Aspetti di tipo produttivo (layout di stabilimento, contatto con i possibili fornitori, ecc.); Aspetti commerciali (azioni promozionali per fare conoscere la nuova attività); Investimenti da effettuare e i relativi fabbisogni finanziari; Tempi realizzazione.

48 2. Rilevare una struttura operativa esistente
Scelte di fondo: affittarla acquistarla Esaminare attentamente i bilanci; Realizzare indagini di mercato per valutare le effettive potenzialità; Valutare la congruità del prezzo di affitto o di cessione.

49 3. Investire in una realtà esistente
Valutare la coerenza del progetto con gli obiettivi e la strategia; Verificare la compatibilità tecnica degli investimenti con la struttura esistente; Valutare gli impatti economici e reddituali; Valutare la fattibilità da un punto di vista finanziario e non pregiudicare la possibilità di accesso ad agevolazioni pubbliche.

50 4. Analizzare le dinamiche di sviluppo di un’impresa
Programmare le linee guida dell’impresa in tutte sue diverse componenti; Monitorare l’andamento aziendale in modo organico e funzionale (feedback);

51 5. Accedere al credito Il B.P. è lo strumento con cui attraverso simulazioni successive si individuano le forme tecniche di finanziamento più adeguate alle esigenze aziendali; Il BP consente di presentare l’azienda e il progetto imprenditoriale in maniera tale da fornire al soggetto finanziatore tutte le informazioni necessarie.

52 6. Richiedere finanziamenti pubblici
Il B.P. per richiedere agevolazioni pubbliche è determinante perché: Valuta l’impatto dell’eventuale agevolazione sulla finanza aziendale; Sottopone il proprio progetto imprenditoriale all’ente valutatore; Aiuta ad individuare lo strumento agevolativo più idoneo alle esigenze imprenditoriali.

53 7. Promuovere nuovi rapporti commerciali
Fusioni; Joint-venture; Consorzi; Associazioni temporanee d’impresa; Scambi di partecipazioni; Franchising; Decentramento produttivo.

54 8. Ottenere certificazioni di qualità o ambientali
Miglioramento immagine; Mantenimento di buone relazioni con la comunità; Accesso facilitato a capitali e finanziamenti; Riduzione costi assicurativi; Utilizzo efficiente risorse; Migliori relazioni con le autorità;