Corso di Gestione delle Risorse Umane e competenze organizzative

Presentazione sul tema: "Corso di Gestione delle Risorse Umane e competenze organizzative"— Transcript della presentazione:

1 Corso di Gestione delle Risorse Umane e competenze organizzative
* * * * * Giusy Simone Anno Accademico

2 La struttura del corso Il calendario delle lezioni Attività Integrative I testi di riferimento Gli esami La frequenza

3 Il Concetto di HRM (1) HRM
gestione delle risorse umane al fine di ottenere un vantaggio competitivo attraverso implementazione strategica di una forza lavoro altamente committed e capace di utilizzare una serie di tecniche culturali, strutturali e personali (Storey, 2007)

4 Il Concetto di HRM (2) HRM è un approccio strategico alla gestione dei rapporti di lavoro: lo sfruttamento delle capacità e dell'impegno delle persone è fondamentale per ottenere un vantaggio competitivo sostenibile. Ciò avviene attraverso un insieme distintivo di politiche, programmi e pratiche occupazionali integrate in un contesto organizzativo e sociale (Bratton and Gold, 2012)

5 Che cos’è la gestione delle risorse umane
Determinare la natura del lavoro di ciascun dipendente Pianificare le necessità delle posizioni e reclutare i candidati Selezionare i candidati Orientare e formare i nuovi dipendenti Gestire stipendi e salari Fornire incentivi e benefit Valutare le prestazioni Comunicare Formare i dipendenti e sviluppare i dirigenti Costruire relazioni e coinvolgimento dei dipendenti

6 A Framework per SHRM Environmental influences Organizational Demands
Regulatory issues Managing Employee Competencies Attitudes & Behaviors Work Design Employee contributions Competitive Advantage

7 Amministrazione del personale

8 Direzione e sviluppo delle risorse umane

9 Le attività integrative
Il calendario Le teorie del HRM Le attività primarie e le sfide Job Design e Work-force Planning Managing employees competencies Managing Employees Attitudes e Behaviors Motivazione - Leadership - comunicazione Le attività integrative

10 Lo sviluppo dell’HRM.. golden age keynesian: miglioramento delle condizioni e dei diritti dei lavoratori. Ci sono sia obiettivi comuni che conflittuali tra gli attori=> intervento pubblico per gestire le relazioni neo-liberismo: allineamento di obiettivi tra organizzazione e suoi membri, ne segue esclusione di soggetti esterni Storey (1989) la nuova prospettiva per HRM

11 New Perspectives on HRM: Storey (1989)
Modello Hard: resource approccio razionale alla gestione del personale, dunque un costo che deve essere controllato Modello Soft: human investimenti nel training e nello sviluppo delle competenze, strategia orientata al commitment Competitività e controllo vs cooperazione e commitment

12 Human Capital Controllo Commitment
Il Capitale Umano comprende tutte le abilità innate o acquisite che le persone portano all’interno dell’organizzazione: l’intelligenza, le attitudini, l’impegno, le skill, la tacit knowledge e la capacità di apprendere. Tuttavia il contributo del capitale umano all’organizzazione è sia variabile sia difficilmente prevedibile: HC è uno degli asset più complessi da gestire I possibili conflitti devono essere gestiti utilizzando due leve: Controllo Commitment

13 Le dimensioni del rapporto di lavoro
Tradizionalmente le dimensioni del rapporto di lavoro sono : Economica, Contrattuale e Sociale La recente letteratura ha introdotto una nuova dimensione…

14 Psychological Contract
scambio dinamico di obblighi e promesse percepite.. Nascono aspettative reciproche tra datore di lavoro e lavoratore.. Criticità: gestire percezioni differenti Infatti gli individui avranno differenti percezioni dei loro contratti psicologici, anche quando i contratti legali sono identici;

15 Psychological Contract
È costituito da tre elementi principali: Promessa: comunicata direttamente o percepita sulla base di comportamenti passati dell’organizzazione Ricompensa: una qualche forma di riconoscimento che avviene quando le azioni sono coerenti con le aspettative Accettazione delle condizioni.

16 Contesto esterno Risultati Attesi Leadership Pratiche di HR Contratti:
Definizione dei compiti aderenza alle regole Rewards Job security Contratti Psicologici: Commitment Motivation Risultati Attesi Leadership

17 I modelli di HRM (1): Fombrun et al.(1984)
I fattori chiave: selezione, valutazione, Sviluppo e rewards. I limiti: - natura prescrittiva - ignora gli interessi degli stakeholders

18 I modelli di HRM (2): Harvard model (Beer, et al. 1984)
situational factor; interessi degli stakeholders; politiche del HRM; risultati dell’HRM; e conseguenze nel lungo termine.

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20 Harvard Model Situational factor: le caratteristiche della forza lavoro; la filososia del management; mercato del lavoro; .. Stakeholder interests: trade-off tra organizzazione e lavoratori; Le policies dell’HRM: riconosce nelle decisioni del management la capacità di influenzare i risultati aziendali: work system; rewards system HR flow.. I risultati attesi dall’HRM: commitment; lo sviluppo di competenze; efficienza nei costi.. Conseguenze nel lungo termine: Individuale: i riconoscimenti che i lavoratori ricevono in cambio dei loro sforzi; Organizzativa: aumento dell’efficienza e migliore capacità di sopravvivere; Sociale: piena utilizzazione della forza lavoro: impiego e crescita. Feedback loop

21 Harvard model (2) Punti di forza: considera tutti i fattori che possono influenzare le politiche e le scelte di HRM Punti di debolezza: difficile misurare la relazione tra input e output

22 Warwick Model Il modello estende il modello di Harvard analizzando le pratiche di HR e il legame con le strategie aziendali, dati i cambiamenti interni ed esterni. Gli elementi del modello sono i seguenti: Contesto esterno: socio-economico, tecnologico, politico-legale, competitivo Contesto interno: cultura, business, struttura.. Business strategy Contesto di HRM: ruoli, definizione, organizzazione, HR output contenuti dell’HRM: HR flow, work system, ..

23 Guest Model: obiettivo
Le pratiche di HR devono essere definte per ottenere: high commitment: comportamenti che aumentano lo sforzo, la cooperazione e l’identificazione con l’impresa alta qualità: comportamento che impatta sulla qualità dei beni o servizi e alta flessibilità: come viene percepito il cambiamento e l’innovazione Pratiche di HR Performance

24 Guest Model: componenti
HR strategy: differenziazione; focalizzazione; Leadership di costo; set di pratiche di HR; un set di HR outcomes: high commitment, alta qualità e alta flessibilità Risultati: comportamentali: motivazione, coinvolgimento, cooperazione Performance outcomes: produttività, qualità..; Finanziari: roi, ros….

25 Guest Model: alcune considerazioni
Fornisce un quadro delle principali pratiche di HR e aiuta a definire il legame tra queste e le performance difficoltà di dimostrare tale relazione: è un modello prescrittivo nel senso che considera gli elementi dell’HR (come il commitment) direttamente connessi al vantaggio competitivo

26 Storey Model pone l’accento sulla differenza tra gestione del personale e HRM: Credenze e assunzioni: contratti- regole.. considerare le risorse umane come un asset di valore e non una voce di costo; Strategic aspects: allineamento tra ambiente competitivo, business strategy e HRM strategy. Line Management: è il general management e non gli specialisti di HRM a doversi occupare della definizione delle pratiche dell’HRM Key levers: sistemi di incentivi, piani di learning, commitment …

27 Ulrich Model (1996) Propone una ideale suddivisione della HRM in quattro ruoli, sottolineando la necessità per i professionisti delle risorse umane di ricoprire allo stesso tempo ruoli strategici e operativi. I ruoli sono ordinati su due assi: verticale: indica l’orientamento, il focus strategico o operativo e l’orientamento sul breve o sul lungo termine; orizzontale: indica l’orientamento verso i processi o le persone.

28 Ulrich Model (1996) Business partner model
Identifica quattro ruoli che devono essere svolti dal HR process actvities people strategic Strategic Partner: efficacia ed efficienza Change Agent: problem solving focus Administrative Expert: routine Employee Champion: commitment operational

29 Il modello di Ulrich 1) strategic partner: partecipa alla definizione della strategia di business aziendale contribuendo ad una maggiore efficienza ed efficacia 2) change agent: partendo dalla cultura aziendale, deve identificare i problemi, creare un clima favorevole, trovare soluzioni e creare un piano operativo per ridurre i tempi di introduzione delle novità; 3) administrative expert : crea procedure efficienti ed efficaci nell’ambito delle risorse umane (ruolo più tradizionale); 4) Employee champion: gestisce il contributo delle persone, assicurando lo sviluppo del loro commitment e delle loro competenze.

30 SHRM

31 A Framework per SHRM Environmental influences Organizational Demands
Regulatory issues Managing Employee Competencies Attitudes & Behaviors Work Design Employee contributions Competitive Advantage

32 Le strategie Corporate Business Functional
Le fonti del vantaggio competitivo: Ambiente - Risorse

33 Il legame tra Business Strategy and HRM
La prospettiva della RBV enfatizza il ruolo delle risorse umane come fonte di vantaggio competitivo sostenibile poiché si tratta di intagible asset: di valore, rare, difficili da imitare, non sostituibili.

34 SHRM Il piano strategico sia a livello corporate sia a livello business fornisce un contesto entro cui pianificare, sviluppare e implementare le attività di HR Una strategia di HR affronta la principale sfida di coordinare: Philosophy; 2. Policies; 3. Programs; 4. Practice; 5.Processes (five Ps) In modo da stimolare e rinforzare i diversi ruoli degli impiegati e innescare comportamenti appropriati per ciascuna strategia competitiva.

35 L’intergrazione delle strategie: il matching model
Per coordinare la Corporate e la Business strategy con HRM strategy occorre impostare una strategia di HR ‘reactive’ Ossia deve dipendere dalle prime due Limiti: vincoli esterni che limitano la libertà di azione manageriale

36 Il piano di HR: uno strumento di coordinamento
Il piano di HR fornisce una mappa delle responsabilities della funzione di HR: L’organizzazione ha un sufficiente numero di impiegati qualificati? Le risorse umane hanno le conoscenze e le skills per performare in modo efficiente ed efficace? Il comportamento degli impiegati è coerente con la cultura e i valori organizzativi? Le risorse umane sono motivate?

37 I modelli di HR Strategy
Le strategie di HR sono l’insieme delle politiche, delle pratiche e dei programmi usate dai manager per selezionare, sviluppare, motivare, controllare le risorse umane I modelli di SHRM sono: Control-based model; Resource-based model Integrative model.

38 Modello di controllo La selezione delle risorse umane identifica la capacità potenziale di svolgere le proprie mansioni. Affinché il potenziale si trasformi in output il manager deve organizzare i compiti, lo spazio, i movimenti e i tempi entro cui operare

39 Modello basato sulle risorse
Le caratteristiche delle risorse e delle capacità (di valore, rare, non-sostituibili, non imitabili) rappresentano la base su cui impostare le strategie che portano al vantaggio competitivo sostenibile. Occorre favorire la diffusione e lo sviluppo della conoscenza all’interno dell’impresa…

40 Integrative model Il modello integrativo sintetizza le due posizioni di controllo e di RBM interna acquisizione esterna outcomes Commitment HR strategy Collaborative HR strategy controllo Paternalistic HR strategy Traditional HR strategy processo

41 Integrative model Le dimensioni della matrice:
Acquisizione e sviluppo: in che misura il capitale umano é acquisito dall’esterno o formato internamente – make-or-buy HR strategy? Locus sul controllo: controllare il processo o il risultato? Si individuano 4 differenti ‘ideal types’: Commitment; Collaborative; Traditional; Paternalistic: opportunità di apprendimento e promozioni.

42 HRM e le performance: You can’t manage what you can’t measure

43 Valutare HRM Come devono essere configurate le pratiche di HR per produrre risultati con performance superiori? Quali dati sulle performance utilizzare per misurare i risultati delle pratiche di HR? Come modellizziamo la relazione tra pratiche di HR e le performance?

44 La relazione tra HR e performance: HRM
Per stimare l’effetto dell’HRM sulle performance è necessario prima concettualizzare: Strategie Politiche Pratiche Programmi sistemi

45 La relazione tra HR e performance: performance delle risorse umane
Individuale: loyalty e commitment: difficili da osservare e misurare Comportamenti work-related; I risultati ottenuti in un dato periodo Gruppo: interazioni; le dinamiche; i processi e le perforamance.

46 La relazione tra HR e performance: altri fattori
Cambiamenti tecnologici, nell’economia, nella cultura organizzativa, nel settore, nei trend sociali, nelle politiche di governo.. Sono aspetti da tenere sotto controllo poiché posso influenzare i risultati aziendali.. Questo incide sulla capacità di isolare l’effetto delle pratiche dell’HR

47 La relazione tra HR e performance: performance organizzative
Operating performance Labour productivity Product/service quality Unit costs Performance finanziarie Profitti Market share Return on Investment

48 Un modello per stimare la relazione tra HR e performance
Individuali: Assenteismo Turnover Incidenti Controversie Commitment Gruppo Dinamiche Interazioni processi Performance Organizzative: Produttività Costi Qualità pro/serv Finanziarie Profitti Market share ROI/ROE HRM: Strategie Politiche Programmi Pratiche sistemi Best practice Or Best fit Altri fattori: Eco, demo, cult org..

49 Le evidenze dalla letteratura
Le pratiche di HR basate sul commitment sono associate a performance più alte rispetto a quelle basate sul controllo

50 Il commitment: le tre dimensioni (Meyer and Allen, 1991)
Commitment Affettivo: un attaccamento di tipo affettivo all’organizzazione (Volontà) Commitment Normativo: la percezione di obbligo morale di continuare a lavorare entro la propria organizzazione (Dovere) Commitment per Continuità: la consapevolezza dei costi associati all’abbandono dell’organizzazione in cui si lavora (Obbligo)

51 Come misurare il coinvolgimento
Quanto mi interessa il futuro della mia azienda Sono fiero di lavorare per la mia azienda Traggo un senso di appagamento personale dal mio lavoro Direi che la mia azienda è un buon posto dove lavorare L’azienda mi ispira a dare il meglio sul lavoro Capisco in che modo il mio reparto o la mia unità contribuisce al successo dell’azienda Capisco la relazione del mio ruolo con gli obiettivi dell’azienda Sono personalmente motivato nell’aiutare la mia azienda ad avere successo Sono disposto ad impegnarmi più delle normali aspettative