Metodi e tecniche per la selezione del personale scientifica

Presentazione sul tema: "Metodi e tecniche per la selezione del personale scientifica"— Transcript della presentazione:

1 Metodi e tecniche per la selezione del personale scientifica

2 Selezione del personale

3 Selezione del personale
Un processo metodico utilizzato per assumere persone Reclutamento Selezione Assunzione

4 Selezione del personale
I candidate selezionati sono separati dai candidati non idonei al fine di considerare le persone che possono dare i migliori contributi in azienda La procedura di selezione ha luogo dopo aver applicato una selezione di raccolta di dati sulla persona

5 Metodi e tecniche per la selezione del personale Methods and techniques for personnel selection
Processo tradizionale di selezione 1 Una combinazione dei tre metodi di selezione Form di candidature Interviste Referenze 2

6 Metodi e tecniche per la selezione del personale
Strumenti di selezione I manager delle risorse umane utilizzano una varietà di strumenti per selezionare i candidati che meglio si adattano a determinate posizioni aperte. La finalità principale di questi test è di prevedere e quantificare la performance del lavoro e ogni test ha i propri punti di forza e i propri limiti da considerare. Metodi e tecniche per la selezione del personale

7 Metodi e tecniche per la selezione del personale
Interviste Test di personalità Selezione dei dati biografici Test di abilità Metodi e tecniche per la selezione del personale

8 Piano di sviluppo personale
Può essere definite come uno strumento che: • Offre un’imagine di insieme per le caratteristiche sviluppate dal candidato e di quelle che deve sviluppare in futuro • è realizzato dal dipendente • si consegue tramite una conversazione con il manager che gli offre un feedback e stimola la sua riflessione • Ha lo scopo di prendere diverse decisioni dalla pianificazione di un piano individuale fino alla decisione di accordo tra persone fino alla promozione

9 Socializzazione lavorativa
Il metodo iniziale di integrazione dei dipendenti è la socializzazione, l’adattamento al clima organizzativo al luogo ed al gruppo di lavoro Un programma di formazione che si verifica quando un dipendente inizia a lavorare in un’azienda

10 Fasi del processo di socializzazione
Fase prima dell’arrivo Fase dell’incontro Fase della metamorfosi

11 Selezione Scientifica del Personale

12 La selezione scientifica è più di un set di test ed interviste, è più della validazione scientifica
Si riferisce ad alcuni aspetti, ovvero: analisi delle esigenze, importanza del contest di selezione, confrontare i test con i risultati organizzativi, preparare un report corretto e una corretta comunicazione dei risultati, monitoraggio dei risultati, implementazione dopo la selezione della formazione, processi di guida e di socializzazione

13 Analisi delle esigenze
È necessaria in prima analisi per la valutazione organizzativa Raccolta della maggior quantità delle informazioni possibili per rendere la selezione più specifica. Analisi delle esigenze

14 Insieme degli strumenti base per una corretta analisi delle esigenze
Raccolta dei dati sugli obiettivi del processo di selezione Strategie di coaching per aiutare il candidato a definire i propri obiettivi L’analisi dei bisogni aiuta l’azienda a definire meglio i propri obiettivi, aiuta il raggiungimaneto degli obiettivi della valutazione di selezione Insieme degli strumenti base per una corretta analisi delle esigenze

15 Insieme degli strumenti base per una corretta analisi delle esigenze
Intervista individuale. La forma semistrutturata è la più utilizzata per l’analisi delle esigenze Intervista di gruppo. Convocare un gruppo di dipendenti del dipartimento target è una delle strategie per capire i punti di forza ed I punti deboli del dipartimento. Analisi della cultura organizzativa. Un set di ipotesi per cui una persona partecipa ad un gruppo. Questi fattori sono raggruppati a tre livelli: artefatti (elementi fisici, visibili); credenze e valori (strategie, scopi, filosofie dichiarate); credenze di base (assunti di base) di solito sono I più difficili da cambiare. Insieme degli strumenti base per una corretta analisi delle esigenze

16 Suggerimenti per un’analisi delle esigenze appropriata
Una lista costruita assieme al committente con tutte le competenze desiderate. Una lista costruita assieme al committente con tutti i tratti di personalità desiderati Riordinare le competenze ed i tratti di personalità dalle più importanti alle meno importanti. Osservazione indiretta dello stile di leadership del beneficiario. Una lista dei Key Performance Indicator e come vengono misurati Suggerimenti per un’analisi delle esigenze appropriata

17 Suggerimenti per un’analisi delle esigenze appropriata
Informazioni su quel luogo di lavoro. Informazioni sul processo di selezione precedente. Cercate eventuali problemi delle selezioni precedenti. Se possibile, audio o videoregistrare l’evento La durata non dovrebbe superare un’ora (40 minuti è una durata ottimale) Suggerimenti per un’analisi delle esigenze appropriata

18 Suggerimenti per l’analisi dell’intervista
Definire le attività specifiche che deve condurre l’incaricato (attività) Ottenere una descrizione delle attività giornaliere di lavoro. Iniziate con il primo compito fino all’ultimo. Dopo il primo compito, cosa deve fare il dipendente successivamente? Osservazione del comportamento non verbale dell’intervistato (ad esempio rimangiarsi le labra è una forma di soppressione dell’aggressività) Suggerimenti per l’analisi dell’intervista

19 Cultura organizzativa
Si analizza tramite i test psicometrici , i questionari o gli esercizi di gruppo. Qui di seguito ecco alcuni suggerimenti per raccogliere informazioni sulla cultura organizzativa. Offri un suggerimento a sulle lacune organizzative: distanza dale norme e percezioni dei dipendenti Le Quattro variabili studiate sono le relazioni sociali,la libertà personale, il support ai compiti, l’innovazione dei compiti. Organizational Culture Inventory è un test creato da Cooke e Lafferty (Cooke, Rousseau, 1988; Cooke and Lafferty, 1989; Cooke, Szumal, 1993; Van der Velde, and Class, 1995). Cultura organizzativa

20 La cultura organizzativa può essere misurata in due dimensioni
Orientamento al lavoro vs orientamento agli uomini Orientamento allo sviluppo vs orientamento alla sicurezza Queste misure permettono di classificare una cultura organizzativa in tre gruppi: cultura costruttiva, cultura aggressivo-difensiva, cultura passivo-difensiva

21 Definire il profilo del candidato desiderato
Descrizione dell’intervista (luogo, persona(e) chiave – puoi utilizzare un singolo documento se si tratta di un’intervista di gruppo, documenti multipli se hai più di un’intervista individuale) Lista di abilità Lista di tratti di personalità Lista delle ipotesi per un intervistatore chiave Lista delle KPI (key performance indicators) Lista delle credenze chiave sulle connessioni tra le caratteristiche individuali ed il profilo delle performance Analisi delle procedure di Job Analysis e Opportunities (se presenti)

22 Test psicometrici Analisi degli indicatori specifici.
Ad esempio, un test sui meccanimsi di difesa non spiega niente finchè non conosciamo gli indicatori specifici. Dovremmo porci il problema in questo modo: Quale definizione specifica dei meccanismi di difesa è stata considerate? Quali sono gli indicatori specifici inclusi nel test? Gli indicatori di validità ed attendibilità hanno un livello soddisfacente? Qual è il legame di questi indicatori con i risultati desiderati? Quali ricerche dimostrano che questi indicatori sono correlate ai risultati desiderati? Test psicometrici

23 Questionari Modello di personalità Big Five Test NEO-PI3 Test di personalità

24 Intelligenza fluida Intelligenza cristallizzata Test di intelligenza

25 La misurazione dello stile motivazionale
Test motivazionali La misurazione dello stile motivazionale Le variabili misurate: Credere in se stessi, autoregolazione, ambizione

26 Analisi comportamentale nel processo di selezione

27 Analisi comportamentale durante il processo di selezione
L’intervista comportamentale reduce la probabilità di errore La flessibilità di unitervista può aiutare l’intervistatore ad adattare l’intervistatore alle caratteristiche ricercate, oppure può metterlo in difficoltà L’intervista è lo strumento più utilizzato

28 Regole per una corretta analisi comportamentale
L’analisi comportamentale è qualcosa che facciamo normalmente nelle interazioni con le persone L’interpretazione delle persone è molto più complessa di un processo lineare Un’osservazione attenta ma priva di metodo porta a valutazioni imprecise.

29 Regole per una corretta analisi comportamentale
L’atteggiamento dell’analista comportamentale deve essere quello di raccogliere la maggior quantità possibile di indicatori comportamentali (logica dell’investigatore) Raccolta degli indicatori: in questa fase, gli indicatori sono raccolti sottoforma di comportamento Formulare un’ipotesi Verifica delle ipotei Regole per una corretta analisi comportamentale

30 Analisi della comunicazione verbale
Una delle prime domande che il candidato si pone è “che cosa devo dire?” Le parole sono controllate a livello cosciente Come parla la persona di se stessa Utilizzo della 1°, 2° e 3° persona Utilizzo degli aggettivi Tono emozionale Utilizzo eccessivo dei termini negativi Utilizzo estremo ed esclusivo di termini positivi

31 L’intervista individuale
Livello di strutturazione dell’intervista Comportamento selezionato (amichevole, professionale, intervista stressante)

32 Intervista di gruppo L’intervista di gruppo è un metodo utilizzato per analizzare l’interazione del soggetto in contesti sociali. È utile specialmente nei casi in cui il lavoro di gruppo è importante L’intervista di gruppo è utilizzata a completamento dell’intervista individuale per poterne confrontare i risultati. Un candidato potrebbe dichiarare di avere una grade capacità di gruppo nell’interviste ma poi non dimostrarla nel caso reale.

33 Grazie per l’attenzione!