Sistema di gestione qualità: indicazioni operative

Presentazione sul tema: "Sistema di gestione qualità: indicazioni operative"— Transcript della presentazione:

1 Sistema di gestione qualità: indicazioni operative
Valeria Miotti Stresa 1 settembre 2018

2 Identificare l’utenza:
gli STUDENTI in quanto fruitori del servizio; i GENITORI in quanto sono coloro che si affidano concretamente al servizio; i DOCENTI che utilizzano gli strumenti didattici e le attrezzature messe loro a disposizione per rendere più efficace l'insegnamento; LE SCUOLE di ordine superiore che accoglieranno successivamente gli studenti fruendo delle informazioni di base ricevute; IL PERSONALE INTERNO che riceve un servizio o un prodotto da qualunque funzione dell'area amministrativa e ausiliaria. il MONDO DEL LAVORO e la SOCIETA’ nel suo insieme Il sistema Il sistema di qualità costituisce l'insieme delle attività pianificate e sistematiche per garantire che lo sviluppo dei processi e l'erogazione del servizio sia conforme alle attese dell’utenza

3 I PRINCIPI Orientamento all’utenza Individuazione obiettivi
Valorizzazione delle risorse Individuazione obiettivi Pianificazione ed approccio legato ai processi gestione operativa Miglioramento continuo monitoraggio ed autoanalisi

4 Tratto dalle Linee guida del Marchio SAPERI

5 Il pensiero “snello” —Il Lean Thinking (Pensare Snello) è una teoria organizzativa che vede coinvolta l’azienda in una visione di insieme tramite la messa a flusso dei processi principali, dalla progettazione fino alla realizzazione finale. Nel mondo della scuola si può applicare alla definizione di procedure condivise ed al miglioramento organizzativo del sistema

6 Identificare ciò che vale (value) : Ripensare al valore delle azioni dal punto di vista dell’utenza.
Map.: Mappare il flusso del valore ed individuare i punti di criticità Flow: Creare un flusso di azioni mirate e migliorative Pull: Far “tirare” le azioni dall’utenza monitorando quindi i risultati effettivi. Perfection: Miglioramento continuo. Creare un flusso positivo significa anche mirare ad una radicale riorganizzazione dei processi ma i risultati divengono realmente significativi nel momento in cui tutti i passaggi sono collegati tra loro.

7 Le linee di indirizzo Pensare al fattore umano Il lean thinking per produrre un cambiamento deve coinvolgere le persone, il modo di pensare, la cultura scolastica e non può pertanto limitarsi alle attività e processi. Far bene le cose e far crescere le persone sono entrambi imprescindibili per raggiungere obiettivi. Orientarsi al problem solving Per poter trovare la corretta soluzione ai problemi è necessario comprendere a fondo la situazione attuale e il metodo migliore per capire ciò che realmente sta accadendo è osservarlo con dati certi. Il miglioramento continuo sarà così costituito da una serie di trasformazioni positive adottate direttamente concentrandosi dove è stato identificato il problema. Non aver paura di provare Spesso ci si preoccupa di fare cose che possono avere esiti incerti: a volte questa insicurezza può portare a discutere e ad esitare per tempi eccessivamente lunghi e rimandare così la fase attuativa. Ottenere risultati misurabili Monitorare e misurare deve portare a condividere il miglioramento ottenuto che potrà così essere fin da subito apprezzato e verificato anche da chi è più resistente al cambiamento.

8 Le procedure nel mondo della scuola
-Per un approccio di tipo sistemico che ,pur all’interno di “legami deboli” tipici della nostra scuola , stabilisca priorità e definisca i principali campi di intervento -Per creare un “linguaggio comune”che dia il senso di appartenenza e che vincoli alla mission -Per rispondere in modo efficace alle richieste dell’utenza -Per garantire pari opportunità agli studenti e alle famiglie

9 Il sistema in evoluzione continua
-Importanza della ricerca e dell’input al miglioramento -Importanza del sapersi valutare e del saper valutare il proprio approccio professionale -Importanza del lavoro condiviso -Importanza di chiari punti di riferimento -Importanza di strategie conosciute e condivise -Importanza di definire e mirare ad obiettivi realizzabili e certi

10 LA DIMENSIONE ORGANIZZATIVA
In un’ottica di qualità la dimensione organizzativa chiama in causa il sistema delle relazioni all’interno e all’esterno dell’istituzione scolastica,valorizza la collegialità ma riconosce e favorisce lo sviluppo e l’incidenza del middle-management . Attraverso: Uno staff rappresentativo e snello Un percorso meditato verso la razionalizzazione delle procedure interne La condivisione del collegio docenti e del consiglio di istituto La verifica “sul campo” L’attuazione ed il monitoraggio degli esiti La generalizzazione per tutto il sistema scuola.

11 Procedura formazione classi prime Caluso

12 Lo staff come centro dell’azione
Le funzioni ricoperte all’interno degli staff sono diventate veri e propri centri di propulsione dei processi, la cui riuscita è quasi direttamente proporzionale all’attivismo e alla capacità di coordinamento e orchestrazione dello stesso docente o team referente di area , più che riconducibile al diretto intervento del dirigente scolastico, la cui funzione-chiave, in questi casi, si esplica in parte in una leadership direttamente esercitata, e soprattutto nella capacità di individuare la risorsa umana più idonea alla leadership del gruppo e di imprimerle il corretto impulso; funzioni di middle-management correttamente esercitate sono in grado di portare avanti i processi fino all’ottenimento del risultato auspicato.

13 Esempio funzionigramma

14 L’importanza di un linguaggio comune
Nella contesto scolastico, la comunicazione può essere definita come un processo di condivisione delle informazioni attraverso l'utilizzazione di un insieme di regole comunemente accettate.. L'instaurarsi di una buona comunicazione tra le diverse figure coinvolte nel contesto scolastico può: accrescere la consapevolezza su problemi e soluzioni ;  potenziare comportamenti supportivi individuali o di gruppo;  mettere in luce le abilità di ciascuno;  implementare la cooperazione;  rinforzare i comportamenti e gli atteggiamenti positivi.  -

15 Un esempio concreto

16 Il monitoraggio -Procedura per le non conformità
-Riesame di direzione e condivisione dei risultati ottenuti -Proposizione di questionari di gradimento agli stakeholders , al personale ed agli alunni con specifiche domande sulle procedure -Analisi e comparazione dei dati di gradimento pluriennale -Focus sui punti deboli Monitoraggio PDM

17 Definizione di procedure sentite come sovrastruttura
CRITICITA’ Resistenza ai cambiamenti Definizione di procedure sentite come sovrastruttura Iniziale impegno di molte risorse

18 Creazione di un percorso comune
Consolidamento della vision di istituto Riduzione della discrezionalità Definizione di un processo di miglioramento Apertura all’innovazione PUNTI DI FORZA

19 Ringraziamenti Allo staff di direzione del Circolo didattico di Caluso
Allo staff di direzione dell’Istituto comprensivo di Favria Alle collaboratrici vicarie insegnanti Elisabetta Scapino e Laura Riassetto Alla referente per la qualità ins. Stefania Berta Alle DSGA ed al personale di segreteria della direzione didattica di Caluso e dell’istituto comprensivo di Favria

20 Riferimenti per approfondire
Link Marchio Saperi (attivo sino a marzo 2019) Link Sistema qualità

21 Grazie per l’attenzione