La teoria dell’azione organizzativa (Barnard)

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1 La teoria dell’azione organizzativa (Barnard)

2 La teoria dell’azione organizzativa (Barnard)
Prende le distanze sia dagli approcci tayloristici e burocratici sia dalla contingency theory: studia soprattutto gli aspetti razionali del comportamento organizzativo. L’organizzazione per i teorici dell’azione e’ un insieme di elementi oggettivi e soggettivi che vanno studiati congiuntamente: da un lato ci sono vincoli oggettivi determinati da forze esterne (ambiente, tecnologia); dall’altro ci sono pero’ le azioni e decisioni degli individui

3 Chester Barnard ( ) “The Functions of the Executive”, Harvard University Press: i suoi contributi sono vicini, per interessi, alla scuola delle relazioni umane. Concezione cooperativa del sistema aziendale: gli individui cooperano per cercare di superare i limiti individuali: dal bisogno di cooperazione nascono le organizzazioni formali

4 Barnard: alcuni concetti introduttivi
azione cooperativa: soluzione per superare i limiti individuali (fisici, biologici, mentali) sistema cooperativo: complesso di componenti (fisici, biologici, personali e sociali) che stanno in una relazione specifica in forza della cooperazione di due o più persone per un fine definito: necessita del consenso degli individui chiamati a cooperare. organizzazione formale: sistema di forze o attività personali consapevolmente coordinate

5 Barnard: l’importanza degli aspetti soggettivi
Formale-informale: simbiosi tra rapporti formali ed informali nelle org.: (I primi creano i presupposti per lo sviluppo dei secondi e vice-versa) Fine individuale-collettivo: nel momento in cui gli individui decidono di cooperare per raggiungere un fine, nasce un’org. formale ed il fine diventa il fine (impersonale) dell’organizzazione:

6 continua… Tuttavia il fine organizzativo resta sempre e comunque distinto dai fini individuali che motivano un individuo a partecipare ad un’organizzazione; il problema chiave per un dirigente e’ quello di offrire degli incentivi adeguati ai membri di un’organizzazione affinche’ contribuiscano alla realizzazione del fine collettivo.

7 Il tradeoff efficacia-efficienza
Efficacia = misura in cui l’organizzazione raggiunge i propri obiettivi (es. produrre un dato bene o servizio) Efficienza = misura in cui vengono soddisfatte le motivazioni individuali a far parte dell’organizzazione. Il dirigente deve perseguire entrambe La funzione chiave del dirigente e’ trovare un bilanciamento tra le due dimensioni.

8 Barnard e la teoria dell’autorita’
La fonte dell’autorita’ risiede nel fatto di essere accettata come legittima da parte dei sottoposti il capo deve ricercare il consenso dei subordinati e non ricorrere a mezzi coercitivi (visione consensualistica del potere) Un ordine e’ tale solo in virtu’ del fatto che i subordinati lo accettano come ordine (l’autorita’ non risiede nel fatto di occupare una specifica posizione nella gerarchia)

9 Gli ordini: caratteristiche
Affinche’ un ordine venga accettato come tale e’ necessario che: Venga compreso Venga ritenuto compatibile con i fini dell’organizzazione Venga ritenuto compatibile con gli interessi personali Venga ritenuto eseguibile senza sforzi eccessivi

10 Classificazione degli ordini
Ordini chiaramente inaccettabili Ordini appena accettabili Ordini indiscutibilmente accettabili Gli ultimi definiscono la “zona di indifferenza” (l’insieme degli ordini che vengono accettati ed eseguiti senza discutere)

11 Classificazione degli ordini
L’ampiezza della “zona di indifferenza” dipende dal rapporto tra contributi ed incentivi: maggiori sono gli incentivi rispetto ai contributi, piu’ i dipendenti saranno disposti ad allargare la propria zona di indifferenza (i.e., ad obbedire senza discutere)

12 L’obiettivo dell’autorita’
Obiettivo dell’autorita’ e’ quello di aumentare gli incentivi per aumentare il consenso, ma: Per Barnard gli incentivi piu’ importanti sono quelli non materiali (riconoscimento, stima, prestigio, ecc.)

13 La personalita’ del dirigente
Il dirigente deve essere dotato di senso di responsabilita’ superiore alla media, espressione della “personalita’ organizzativa” Il dirigente deve perennemente cercare di indurre i membri dell’organizzazione ad agire per il fine collettivo e non per i fini individuali

14 Il contesto storico Perche’ l’enfasi di Barnard sul dualismo fini collettivi-fini individuali? Declino dell’individualismo utilitaristico a favore di una fondazione etica della societa’ (fondamento cooperativo dell’azione sociale) Avvento dei managers non proprietari

15 Managers non proprietari
I manager non proprietari gestiscono un’impresa che non possiedono Possibili tensioni tra personalita’ organizzativa e personalita’ individuale e possibili conflitti tra management e proprieta’ Barnard vuole legittimare il ruolo del management non proprietario sulla base di valori di lealta’ e responsabilita’ e sulla base di una concezione d’impresa come sistema cooperativo in cui tutti sono membri a pari titolo

16 Critiche a Barnard Visione idilliaca del potere, visto sempre come consensuale L’enfasi sugli incentivi non materiali lascia spazio a possibilita’ da parte dei “capi” di ricorrere a meccanismi di persuasione e di manipolazione per ottenere la collaborazione dei subordinati. Alterna momenti di estrema modernità a retaggi dei modelli precedenti: va anch’egli valutato nel contesto.

17 Aspetti innovativi Barnard introduce per primo la distinzione importante tra fine organizzativo e fini individuali, che sara’ al centro della moderna teoria dell’agenzia.