Agenda Principali linee strategiche

Presentazione sul tema: "Agenda Principali linee strategiche"— Transcript della presentazione:

0 02/04/ :16 Banco Popolare Piano Industriale Incontro con le Organizzazioni Sindacali del 17 gennaio 2007

1 Agenda Principali linee strategiche
02/04/ :16 Agenda Principali linee strategiche Modello organizzativo e multipolarità Driver per la creazione di valore Obiettivi economici e Capital Management Calendario Considerazioni conclusive

2 I. Principali linee strategiche
02/04/ :16 I. Principali linee strategiche

3 02/04/ :16 Principali linee strategiche Vantaggi competitivi del Nuovo Gruppo nel mercato bancario italiano 1 2 3 4 Forza della rete distributiva Vantaggi di efficienza rispetto ai competitor di riferimento Portafoglio di business diversificato e distintivo Strategia di Capital Management flessibile Eccellente compatibilità geografica Qualità della rete distributiva Forza dei marchi locali Forte posizione di partenza nella struttura dei costi operativi Comprovato track record Presa di beneficio dalle economie di scala Credito al consumo Risparmio gestito Corporate Finance e Investment Banking Utili ricorrenti Capital gain inespressi Strumenti di gestione del capitale e cartolarizzazioni

4 Passo fondamentale per raggiungere scala europea Le principali banche europee (€mld)
Top 10 Capitalizzazione media: €89mld 174 Top Capitalizzazione media: €48bmld 105 90 84 Top Capitalizzazione media: €19mld 81 79 70 70 70 65 62 58 58 53 51 49 44 43 #29 #45 #50 Unica Banca Popolare tra i primi 30 players europei 32 30 28 25 20 19 18 18 17 16 1 16 16 15 15 15 14 13 13 11 9 7 8 7 5 4 9 HSBC UBS RBS ING BBVA HBOS KBC Dexia AIB SEB Fortis MPS SHB BPVN BPU BPI BPM BPER Barclays UniCredit SocGen Nordea DnB NOR Natexis Santander BNP Paribas Intesa+SPIMI Lloyds TSB ABN Amro Capitalia NBoG Erste Bank Swedbank Credit Suisse Deutsche Bank Credit Agricole Std. Chartered Danske Bank Gruppo BP Commerzbank Banco Popular Bank of Ireland Banche Italiane Fonte: Datastream, dati al 13 Ottobre 2006 1 Capitalizzazione aggregata escluso il valore attuale netto delle sinergie, ante dividendo straordinario

5 Principali linee strategiche Forza della rete distributiva
02/04/ :16 Principali linee strategiche Forza della rete distributiva Eccellente compatibilità geografica Nessuna sovrapposizione di filiali Quota di mercato media per sportelli del 10% nelle principali 6 regioni del Nord Italia: Liguria: 13,8% Toscana: 11,3% Veneto: 9,2% Piemonte: 9,2% Lombardia: 8,9% Emilia Romagna: 7,3% Quota di mercato superiore al 10% in 21 province Quote di mercato sportelli => 15% 2,5%<=X<7,5% 7,5%<=X<15% 1,0%<=X<2,5% <1,0% Qualità della rete: Bassa età media dei dipendenti Buon livello di scolarizzazione Elevato rapporto personale di front office/totale dipendenti Marchi ben riconosciuti nei mercati di riferimento Eccellente posizione competitiva nel mercato bancario Retail/PMI

6 Principali linee strategiche Vantaggi di efficienza
02/04/ :16 Principali linee strategiche Vantaggi di efficienza Efficace gestione dei costi: Costi operativi2/raccolta da clientela: 1,0% di BPI+BPVN vs 1,5% dei competitors Costi operativi2/masse clientela3: 0,7% di BPI+BPVN vs 1,0% dei competitors Totale costi operativi per dipendente (2005)1 (€000) Personale più giovane e struttura più efficiente: Età media personale inferiore ai competitors (46% delle risorse ha meno di 40 anni) Banca “corta” Comprovato track record nella riduzione dei costi: stabile riduzione dei costi operativi in BPVN (CAGR = - 3,4% nel ) (1) Prometeia benchmark (2) Il totale costi operativi comprende gli ammortamenti (3) Le masse da clientela comprendono gli impieghi da clientela e la raccolta diretta e indiretta

7 Opportunità di mercato Posizionamento business di Gruppo
02/04/ :16 Principali linee strategiche Portafoglio di business distintivo e diversificato Opportunità di mercato Posizionamento business di Gruppo Credito al Consumo Settore col più rapido tasso di crescita in Italia (crescita di mercato attesa CAGR >13%) 100% di Ducato: 5° operatore italiano con una quota di mercato del 5,5% 48% di Linea: Quota di mercato = 3,8% 20% di Delta: Quota di mercato = 4,3% Risparmio Gestito Elevato tasso di risparmio in Europa Significative opportunità nel mercato pensionistico grazie alla imminente riforma delle pensioni 100% di Aletti Gestielle Sgr 100% di Bipitalia Gestioni Sgr 28% di Arca Sgr Quota di mercato BPVN 2,9% BPI ,1% Arca 4,3% Corporate Finance 100% di Efibanca 100% di Aletti Merchant Accelerazione delle opportunità grazie alla trasformazione del settore delle Medie Imprese Forte posizione competitiva nei settori in forte sviluppo (captive e non captive)

8 II. Modello organizzativo e Multipolarità
02/04/ :16 II. Modello organizzativo e Multipolarità

9 Modello organizzativo e multipolarità Ruolo della Holding e delle Banche di Territorio
La Holding accentra le funzioni di indirizzo, coordinamento e controllo delle Società del Gruppo, favorendo la gestione unitaria del business La Holding e le Società strumentali accentrano le funzioni di servizio e di supporto in coerenza con il modello di Banca di Territorio L’accentramento è funzionale a massimizzare le economie di scala e la specializzazione e permette: la chiara attribuzione di responsabilità sui processi per servizio fornito la piena uniformità di regole e processi operativi a livello di Gruppo la netta separazione tra attività operative e di controllo Holding Banche di Territorio Le Banche di Territorio sono focalizzate sul presidio del mercato Le Banche sono radicate sul territorio di origine con l’obiettivo di sviluppare e consolidare la relazione con i clienti e la penetrazione commerciale La struttura organizzativa delle Banche di Territorio è focalizzata sulle leve necessarie per massimizzare l’efficacia dello sviluppo del business nel territorio di riferimento: presidio commerciale (retail e corporate) gestione del credito gestione del personale controllo di gestione di rete auditing di rete Obiettivo congiunto di: ottimizzare le economie di scale e di scopo valorizzare la presenza territoriale e massimizzare lo sviluppo commerciale

10 Modello organizzativo e multipolarità Holding di Gruppo
Consiglio di Sorveglianza --- Presidente Segreteria tecnica Consiglio di Gestione --- Presidente Audit di Gruppo Relazioni esterne Segreteria societaria Pianificazione e Controllo di Gestione Legale Amministratore Delegato Legale e compliance Risk management Compliance Progetti speciali Partecipazioni Amministrazione e Bilancio Corporate Center Investor relations Economato RES Risorse Umane Acquisti Immobiliare Tesoreria/ALM Finanza Operations Organizzazione Banca Aletti SGS Cost management Direzione Generale Retail Direzione Generale Corporate Ducato Crediti e Politiche Creditizie di Gruppo Efibanca BPL BPV SGSP BPN CR LU PI LI Creberg

11 Corporate & Merchant Banking
Modello organizzativo e multipolarità Articolazione delle funzioni Holding Funzioni di Business DG Retail DG Corporate RES Finanza Crediti Funzioni di Governo e Controllo Pianificazione Risk Management Progetti speciali Risorse Umane Audit di Gruppo Organizzazione Amministrazione Acquisti Relazioni Esterne Cost management Funzioni di Supporto Legale Compliance Segreteria societaria Partecipazioni Immobiliare IT / B.O. / Servizi Recupero Crediti Banche di Territorio Business verticali Funzioni di Supporto Controllo di gestione Segreteria societaria Audit di rete Gestione del personale Presidi locali di Holding Consumer Credit Wealth Management Funzioni di Business Commerciale Retail Commerciale Corporate Crediti Corporate & Merchant Banking Investment Banking

12 Modello organizzativo e multipolarità Assetto Banche di Territorio
02/04/ :16 Modello organizzativo e multipolarità Assetto Banche di Territorio Consiglio di Amministrazione --- Presidente Amministratore Delegato Struttura di Direzione snella con funzioni di Holding distaccate localmente (a diretto riporto della Holding) Segreteria Societaria Gestione Personale Direzione Generale Controllo di gestione Audit di Rete Presidi Locali di Holding Direttore Generale Crediti Corporate Retail Area affari Area affari Struttura di Rete fondata su Aree che rispecchiano la focalizzazione corporate e retail Rete Territoriale Crediti Corporate Retail Centri impresa Filiale Centro impresa Filiale

13 Operatori di Sportello Private “accreditati”
02/04/ :16 Modello organizzativo e multipolarità Banche di territorio – modello di rete target Modello organizzativo Alta Direzione Banca di Territorio Banca Aletti Aree Affari Centri Impresa Filiali Centri Private Gestori Corporate Operatori di Sportello Gestori Private Operatori Gestori PI Addetti Comm.li Gestori Affluent Large Corporate Corporate Piccole Imprese Univer-sali Affluent Top Affluent* Private “accreditati” Clienti Linee guida Gestione diretta da parte delle Banche (rischi creditizi in capo alle Banche) Sviluppo della relazione a cura dall’Alta Direzione/ Capi Area In caso di cliente che insiste su più banche, definizione da parte della Holding della banca capofila (che tiene anche i rapporti commerciali diretti) e dei limiti complessivi di affidamento Gestione/ sviluppo da parte di Gestori Corporate che operano all’interno di Centri Impresa Gestione/ sviluppo dell’Estero Gestione/ sviluppo dei clienti da parte di Gestori/ Addetti specializzati per segmento Concentrazione di Addetti specializzati sull’operatività estera di sportello in alcune selezionate Filiali Utilizzo da parte delle Filiali di piccola dimensione di un modello organizzativo più semplice, basato su maggiore flessibilità e fungibilità dei ruoli Gestione/sviluppo da parte di Gestori Private che operano in Centri Private (riporto diretto a Banca Aletti) I clienti rimangono sui libri delle Banche di appartenenza (sono gestiti tramite delega) I clienti sono gestiti in modo segmentato e “specialistico” e rimangono sempre in capo alle Banche di Territorio (*) Clienti Private non accreditati presso Banca Aletti

14 02/04/ :16 Modello organizzativo e multipolarità Linee guida nella definizione dei poli territoriali Efficacia Massimizzare l’efficacia del Gruppo, attraverso la costituzione di “poli d’eccellenza” che facciano leva sulle migliori competenze espresse dalle diverse componenti del Gruppo Banco Popolare Continuità operativa Garantire la continuità operativa delle operations del Gruppo Banco Popolare e in particolare i requisiti di “disaster recovery”, adottando una diversificata localizzazione geografica delle attività critiche Multipolarità Preservare l’occupazione locale bilanciando l’integrazione organizzativa sui diversi poli territoriali: - Verona: sede della Direzione Generale Retail e delle Operations - Lodi: sede della Direzione Generale Corporate e della Finanza - Novara: sede delle Reti esterne Specializzate e della Banca Diretta

15 III. Driver per la creazione di valore
02/04/ :16 III. Driver per la creazione di valore

16 Sviluppo della rete commerciale di circa 1.300 risorse
02/04/ :16 Creazione di valore e opportunità per i lavoratori Evoluzione organici della rete commerciale Sviluppo della rete commerciale di circa risorse 2007 2010 ≈ ≈

17 Miglioramento del rapporto dal 33% al 28% circa.
02/04/ :16 Creazione di valore e opportunità per i lavoratori Miglioramento del rapporto tra personale di sede e di back office e numero complessivo dei dipendenti Miglioramento del rapporto dal 33% al 28% circa. 2007 2010 ≈33% ≈28%

18 Creazione di valore e opportunità per i lavoratori
02/04/ :16 Creazione di valore e opportunità per i lavoratori Evoluzione degli organici 2007 2010 ASSUNZIONI 3.300 circa Turn over 2.150 ca (*) Incentivazioni 850 ca 21.500 circa circa Personale BPVN + BPI Variazioni previste Personale nuovo Gruppo (*) dato medio prudenziale da serie storiche precedenti

19 Creazione di valore e opportunità per i lavoratori
02/04/ :16 Creazione di valore e opportunità per i lavoratori Promuovere le professionalità esistenti verso lo sviluppo delle attività più innovative Formare e riqualificare il personale Liberare tutte le capacità, curare la motivazione, la passione, l’etica e l’orgoglio Mobilitare e coinvolgere le risorse umane del Gruppo Gestire con attenzione il turn over, principalmente sulle strutture di sede e di back office (*) Favorire l’accesso a forme di incentivazione all’esodo e al fondo di solidarietà. (*) anche le risorse di sede e di back office potranno trovare nuove opportunità di sviluppo nella rete commerciale in un ambito territoriale circoscritto, grazie ad interventi di riconversione e riqualificazione professionale. Nelle zone dove sono ubicati i principali “poli” di Direzione e back office (Verona, Lodi, Milano, Lucca, Novara, Modena, Bergamo, Roma e Genova) sono situate anche il 42% delle Filiali e circa il 50% delle risorse.

20 Creazione di valore e opportunità per i lavoratori
02/04/ :16 Creazione di valore e opportunità per i lavoratori ASSUNZIONI Eccellere nel servizio e nella soddisfazione del cliente Tutelare e sviluppare l’occupazione Essere attenti ai giovani, integrare culture diverse Agire nella comunità (le “Banche del territorio”) 3.300 circa

21 Driver per la creazione di valore Piano Industriale 2007-2010
02/04/ :16 Driver per la creazione di valore Piano Industriale DA A Analisi Top-down del progetto di fusione (16 Ott. 2006) Dettagliata analisi bottom-up (14 Dic. 2006) €mln lordo imposte €mln lordo imposte 145 500 127 500 146 135 48% del potenziale complessivo bottom-up 220 50% del potenziale complessivo top-down 227 Sinergie da costo Sinergie da ricavo Miglioramento nella redditività pro-capite Totale Sinergie da costo Sinergie da ricavo Allineamento di produttività Totale Piena conferma delle opportunità di creazione di valore attraverso una dettagliata analisi bottom-up

22 Sinergie da costo lorde (€mln)
02/04/ :16 Driver per la creazione di valore Sinergie da costo (Piano Industriale ) Sinergie da costo lorde (€mln) Drivers principali Sinergie da costi del personale rispetto ai precedenti Piani “stand alone” dei due Gruppi ~1.350 risorse Principalmente personale di sede e back office % del totale Personale 40% Spese Amministrative di IT e Back Office Integrazione del sistema IT Ottimizzazione del Back Office 30% Spese amministrative generali Centrale acquisti centralizzata Adozione su larga scala della best practice nella gestione dei costi 30% Facendo leva sull’esperienza positiva acquisita nello sfruttare le economie di scala 100% Totale

23 02/04/ :16 Driver per la creazione di valore Economie di Scala e Best Practice nei costi di IT e Back Office Azioni Impatto (€mln) 31% del totale costi di IT e Back Office (€ 123mln) può essere ottimizzato del 9% attraverso l’adozione della best practice (es. Servizi di telecomunicazione, IT non-centralizzato) 43% del totale costi IT e Back Office (€ 173mln) può essere ridotto di oltre il 30% grazie alle economie di scala (es. IT centrale, sviluppo di software) 26% del totale costi di IT e Back Office (€ 105mln) può essere ottimizzato solo nel medio lungo termine (es. providers informativi, utilities) e, quindi, non è stato incluso negli obiettivi di risparmio nel piano industriale -€67mln (-17%) 401 11 51 -9% Riallineamento di costo alla best practice 5 123 334 -33% Sinergie di scala 173 Non impattati da sinergie 105 Totale costi IT e Back Office ante sinergie Sinergie da riallineamento Effetto scala Internalizzazione Totale costi IT e Back Office post sinergie (2010E) (2010E)

24 02/04/ :16 Driver per la creazione di valore Economie di scala e Best Practice negli altri costi amministrativi Azioni Impatto (€mln) -€69mln (-9%) il 30% degli altri costi amministrativi (€ 219mln) può essere ottimizzato del 13% attraverso l’adozione delle best practices (es. facility management) il 29% (€ 211mln) può essere ottimizzato attraverso l’adozione delle best practices e dall’effetto positivo delle economie di scala (es. materiale d’ufficio) il 41% (€ 299mln) può essere ottimizzato solo nel lungo termine (es. ammortamenti, affitti, spese di marketing) e, quindi non è stato incluso come obiettivo di risparmio nel piano industriale 729 29 40 -13% 660 219 Riallineamento dei costi alla best practice -19% Sinergie di scala + riallineamento di costo 211 Non impattati da sinergie (ammortamento, noleggi, ..) 299 Totale costi ante sinergie Puro riallineamento Effetto scala e riallineamento Totale costi post sinergie (2010E) (2010E)

25 Driver per la creazione di valore Ricavi (Piano Industriale 2007-2010)
02/04/ :16 Driver per la creazione di valore Ricavi (Piano Industriale ) Valore lordo delle sinergie da ricavi (€mln) Drivers principali % del totale Allineamento di produttività Estensione delle best practices commerciali e di processo principalmente alla rete BPI 127 47% Sinergie da ricavo 53% 146 Ottimizzazione della catena del valore Internalizzazione dei margini su prodotti Corporate/Retail Riduzione del costo di provvista 29% 80 Estensione delle Reti Esterne Specializzate (RES) a BPI Integrazione e sviluppo delle strutture internazionali di Private Banking Rafforzamento della rete 35 13% Miglioramento del cross selling Promuovere la vendita di prodotti di credito al consumo di Ducato sulla rete BPVN 31 11% Valore lordo delle sinergie da ricavi 53% dei drivers sono facilmente attivabili 47% facilitato dalla qualità della rete di BPI e dal comprovato track record di BPVN 273 100%

26 02/04/ :16 Driver per la creazione di valore Azioni ed obiettivi dell’allineamento di produttività Azioni Impatto (€mln) Estensione del modello commerciale di BPVN in termini di: Filiali Corporate e gestori Corporate dedicati Gestori Private dedicati unitamente a processi di supporto forniti da Banca Aletti Ricavi (al netto delle rettifiche su crediti, €mln)¹ 131 250 48% dell’allineamento a pieno potenziale Adozione della best practice nella distribuzione di BPVN in termini di: Gamma prodotti Processi di controllo e monitoraggio Sistemi di CRM e struttura IT Strumenti e metodologie di pianificazione e budgeting Sistema incentivante di rete Formazione della forza vendita 127 8 119 Allineamento di produttività (Piano Industriale) BPVN BPI Potenziali riserve Pieno Potenziale BPI al 2010 (allineamento alla best performance di Gruppo)2 Allineamento residuale di BPVN in aree core del Gruppo BPI (€8mln nel 2010) Ricavi, rettifiche e dipendenti non di Sede Centrale (2) Allineamento del 100% ai ricavi per dipendente di BPV+CB (al netto delle rettifiche su crediti)

27 Driver per la creazione di valore Rafforzamento della Rete
02/04/ :16 Driver per la creazione di valore Rafforzamento della Rete Azioni Impatto (€mln) RES (Reti Esterne Specializzate): estensione del modello degli “intermediari specializzati” alla rete BPI in aree in precedenza non coperte, specialmente in: Liguria Toscana Abruzzo PRIVATE: integrazione delle strutture estere di Private Banking così da: incrementare le masse del canale captive Sviluppare la base clienti già esistente Acquisire nuovi clienti Volumi al 2010 = € 1,1 mld di nuovi mutui 10 35 25 Estensione delle RES a BPI Integrazione delle strutture estere di Private Banking Totale sinergie da rafforzamento rete

28 Driver per la creazione di valore Sviluppo temporale delle sinergie
02/04/ :16 Driver per la creazione di valore Sviluppo temporale delle sinergie Creazione di valore totale attesa (€mln) Allineamento di produttività 500 Sinergie da ricavo 413 127 25% Sinergie da costo 102 25% 270 146 29% 114 27% 64 24% 74 27% 48% 227 45% 70 197 10 132 49% 20 40 2007A 2008A 2009A 2010A Sviluppo temporale 14% 54% 83% 100% Tempistica conservativa delle sinergie, specialmente dal lato dei ricavi

29 02/04/ :16 Driver per la creazione di valore Riserve non incluse nel Piano Industriale Riserve Azioni Impatto (€mln) Crescita derivante dal pieno potenziale di allineamento produttività Crescita derivante dal 52% dell’allineamento di produttività della rete commerciale non incluso nel Piano Industriale Fino a 85 Premio di concentrazione Premio di concentrazione dal riposizionamento del marchio delle filiali in aree sinergiche dove entrambi i gruppi singolarmente hanno quote di mercato marginali Fino a 70 Sinergie dalle società prodotto di credito al consumo: Linea/Delta (BPVN) Ducato (BPI) Fino a 40 Società prodotto di credito al consumo Progetto “+20” Estensione alla rete BPI del Progetto “+20” che incrementa l’efficienza operativa Fino a 20 Fino a 215

30 IV. Obiettivi economici e Capital Management
02/04/ :16 IV. Obiettivi economici e Capital Management

31 Gruppo consolidato (media, € mld)
02/04/ :16 Obiettivi economici – Gruppo Banco Popolare Obiettivi dei Volumi Gruppo consolidato (media, € mld) Rete Commerciale (media, € mld) CAGR 06-10 CAGR 06-10 8,7% 9,5% +40% 359 Risparmio Gestito 7,9% +44% 257 253 Risparmio Amministrato 5,1% Risparmio Gestito 8,6% 176 Risparmio Amministrato 7,6% Raccolta Diretta 7,7% Raccolta Diretta 6,8% Impieghi 12,9% 13,0% Impieghi (pro-forma) (pro-forma)

32 02/04/ :16 Obiettivi economici – Gruppo Banco Popolare Obiettivi di Redditività CAGR (06-10) 9 mesi 06 (pro-forma) 2010 Totale Ricavi Margine finanziario1 Altri ricavi Costi Operativi Costi del personale Costi Amministrativi Margine operativo (pre-costo del credito) Rettifiche su crediti Utile ricorrente + 10,7% + 10,8% + 3,2% +3,8% +2,1% + 18,9% + 15,2% + 20,0% Cost/Income Cost/Income (escluse Ducato ed Efibanca) EPS (€) 57% 59% 43% 45% 2,85 (1) Include Margine di Interesse, Dividendi e utile/perdita delle partecipazioni valutate al patrimonio netto

33 02/04/ :16 Obiettivi economici – Gruppo Banco Popolare Rete commerciale bancaria italiana1: Pricing & Obiettivi di Redditività 2006 (pro-forma) 2010 Delta Pricing Mark-up Impieghi 2,25% 1,95% -0,30pb Mark-down Raccolta 1,26% 1,49% +0,23pb FORBICE COMMERCIALE 3,51% 3,44% -0,07pb Euribor 1-mese 2,94% 3,45% +0,51pb Ricavi / dipendente (€ 000) 223 2943 +7,2% Redditività Ricavi dopo il costo del credito / dipendente (€000) 207 269 +6,7% Masse / dipendente (€ mln) 12,6 16,6 +7,1% Masse / cliente2 (€000) 57 74 +7,0% # di clienti / dipendente 222 223 +0,1% Redditività masse intermediate 1,77% 1,78% +0,1pb numero di dipendenti (rete commerciale) (000) 14,0 15,3 +2,2% I dati non includono la Sede Clienti con uno o più prodotti (CAGR 06-10: 2,3%) Comprensivo di allineamento produttività e altre sinergie sui ricavi

34 Adeguatezza patrimoniale
02/04/ :16 Obiettivi economici – Gruppo Banco Popolare Indici chiave del Gruppo 2006 (pro-forma) 2010 Volumi Impieghi / Raccolta Diretta Raccolta Gestita / Raccolta Indiretta 89% 46% 107% 49% Redditività ROE (incl. IFRS 3)¹ ROE (escl. IFRS3)¹ Margine Finanziario2/ Totale Ricavi Cost / Income3 Totale Ricavi/ Dipendente (€K) 55% 59% 195 14,6% 20.5% 55% 45% 288 Adeguatezza patrimoniale Tier 1 Capital Ratio Total Capital Ratio 6,4% 10,0% Qualità dell’Attivo & Costo del credito Sofferenze / Impieghi4 Rettifiche su crediti Costo degli Impieghi Commerciali Costo degli Impieghi del Credito al Consumo5 1,2% 0,42% 0,40% 1,39% 0,8% 0,45% 0,42% 1,38% 1) Il ROE è calcolato come utile netto del periodo/patrimonio medio del periodo al netto dell'utile in corso di formazione. L'applicazione del "metodo dell'acquisto" previsto dall'IFRS 3 comporta la rilevazione nell'attivo patrimoniale del Banco Popolare dell'avviamento relativo all'entità che nell'ambito dell'operazione di aggregazione viene identificata ai soli fini contabili come soggetto "acquisito" (la Banca Popolare Italiana). La contropartita sotto il profilo contabile della rilevazione dell'avviamento è rappresentata da un corrispondente incremento del patrimonio netto del Banco Popolare (2) Evidenzia il valore dell'indice nell'ipotesi in cui non si proceda all'iscrizione dell'avviamento relativo all'entità che nell'ambito dell'operazione di aggregazione viene identificata ai soli fini contabili come soggetto "acquisito" (la Banca Popolare Italiana) con conseguente corrispondente riduzione del patrimonio netto rappresentante il denominatore dell'indice medesimo (3) Netto Efibanca e Ducato (4) Ratio calcolato su utile netto ordinario

35 02/04/ :16 V. Calendario

36 Calendario Passi fondamentali
02/04/ :16 Calendario Passi fondamentali ‘06 2007 H1 2008 D J F M A M J J A S O N D 13 Approvazione dei CdA 15 Autorizzazione di Banca d’Italia Roadshows 10 Approvazione del progetto di fusione da parte dell’Assemblea dei Soci Avvio cantieri di integrazione Avviamento del piano dettagliato dell’integrazione della fusione 1 Fusione Nuove procedure IT sulla rete BPI

37 Migrazione del Sistema informativo di Gruppo Tempi di migrazione
02/04/ :16 Migrazione del Sistema informativo di Gruppo Tempi di migrazione 13/12 Marzo 07 01/07/07 Ago. 07 Ott. 07 15/12/07 Feb. 08 Approvazione del CdA Approvazione dell’Assemblea Start up Migrazione Start up Realizzazione soluzioni Start up progetto di fusione Fusione effettiva Integrazione dei database Test operativo (40-70 filiali) Conclusione della migrazione di BPL Migrazione dei sistemi collegati di altre banche Bilancio 2007 da piattaforme unificate Migrazione delle altre banche (300 filiali)

38 VI. Considerazioni Conclusive
02/04/ :16 VI. Considerazioni Conclusive

39 Considerazioni conclusive
02/04/ :16 Considerazioni conclusive Obiettivi di ricavo superiori ai competitors: Focus nelle principali attività bancarie di Retail e PMI Forte determinazione ed esperienza del management nella realizzazione del Piano Industriale Le sinergie da ricavo sono prevalenti rispetto alle sinergie da costi Il nuovo Piano Industriale farà leva su : Fattori chiave di successo dei due Gruppi Comprovato track record Flessibilità nella gestione del capitale Valorizzazione, coinvolgimento e sviluppo delle risorse umane Sostenibile creazione di valore fondata su importanti performance economiche ricorrenti