Unilever’s “Path to Growth” strategy

Presentazione sul tema: "Unilever’s “Path to Growth” strategy"— Transcript della presentazione:

1 Unilever’s “Path to Growth” strategy
Parte B Silvia Barone Chiara Basilico Angelo Bianca Luigi Bianchini Luigi Pietro Maria Calleia Valeria Lazzari

2 Indice Valutazione portafoglio UNILEVER
Valutazione delle acquisizioni effettuate UNILEVER’S Fits Baking goods business UNILEVER vs chief competitors UNILEVER’S problems in late 2003 Recomendetions

3 Valutazione del Portafoglio
Obiettivi “Path to Growth” 2000: → Growth of Sales: 5-6% → Margini di profitto:16% Analisi delle performance Sett. 2003: → Growth of Sales: (2)% ↓ → Margini operativi: 15% ↑ La ridefinizione del portafoglio di Unilever, prevista nell’assetto strategico “Path to Growth”, aveva come obiettivi fondamentali la crescita delle vendite tra il 5 e il 6 % e il raggiungimento di margini operativi del 16%. A seguito della riduzione dei brands e delle azioni intraprese (merger, migration, acquisition, dismission), Unilever nei primi nove mesi del 2003 raggiunge tali risultati: il tasso di incremento delle vendite che dal 1992 al 2001 era positivo, si contrae ad un livello del – 2%. Da questo punto di vista, lo scostamento tra le performance e gli obiettivi strategici (5-6%), è assolutamente un aspetto negativo. Valutando i margini operativi(15%), le performance fino al settembre del 2003, sono in linea con il target strategico (16%).

4 → scarse performance divisione FOOD
GROWTH RATE IN SALES OF LEADING BRANDS ANNO 2000 2001 2002 Genn-sett 2003 FOOD 1.9% 4.1% 4.4% 1.7% HPC 5.3% 6.5% 6.7% 4.8% DIV. Analizzando le performance dei leading brands delle due divisioni di Unilever, Food e HPC, si riscontra una differenza di risultati sostanziale. La divisione Food presenta tassi di crescita piuttosto bassi ed in particolare nei primi nove mesi del 2003 scendono del 1,7%. Al contrario i leading brands della divisione HPC crescono stabilmente tra il 5 e il 6 % raggiungendo gli obiettivi stabiliti nel 2000, solo nel 2003 il tasso di crescita delle vendite si riduce al 4,8%. Lo scostamento tra gli obiettivi e le performance dei tassi di crescita delle vendite è dovuto soprattutto ai risultati delle divisione FOOD, che opera nel settore dove la Unilever concentra i suoi sforzi strategici (acquisizioni di Slim Fast, B&J e Bestfood). → scarse performance divisione FOOD

5 Interrelazioni strategiche
A livello di corporate TANGIBILI INTERRELAZIONI INFRASTRUTTURALI capitale in comune sistemi informativi gestione delle risorse umane INTERRELAZIONI TECNOLOGICHE R&S tecnologie comuni in altre attività generatrici di valore INTERRELAZIONI DI MERCATO acquirente comune canali comuni mercato geografico comune INTANGIBILI stessa strategia di base; know-how; configurazione simile della CdV; importanti attività generatrici di valore simili. Dall’ analisi delle interrelazioni strategiche a livello di corporate emergono sia interrelazioni tangibili che intangibili. Interrelazioni tangibili: usufruire di ingente capitale in comune, la condivisione al livello di corporate di sistemi informativi e la gestione delle risorse umane (più attraente per i talenti e migliore opportunità di coordinamento) costituiscono interrelazioni strutturali importanti per Unilever. Sempre a livello corporate vi sono interrelazioni tecnologiche derivanti ad esempio da un maggiore massa critica nella R&S (la capacità di attrarre personale migliore aumenta il carattere innovativo dei progetti e dei processi) , l’opportunità dil trasferire il know-how tra divisioni che consente di entrare più velocemente in nuovi segmenti correlati. Numerose sono anche le interrelazioni di mercato, in quanto operando soprattutto paesi industrializzati, che presentano consumatori con esigenze simili e redditi medio-alti, Unilever può fruttare gli stessi canali di distribuzione.. Interrelazioni intangibili: Unilever presenta adeguate correlazioni intangibili a livello di corporate quali la condivisione di una strategia di base comune, l’ opportunità di sfruttare il know-how acquisito su più brands e business, attività in comune generatrici di valore come l’implementazione di manuali e procedure standard per l’intera corporate. Il coordinamento e l’integrazione necessario a livello di corporate è facilitato dalla compatibilità delle CDV, delle aziende acquisite e delle divisioni operanti in diversi business.

6 A livello divisionale (FOODS e HPC)
INTERRELAZIONI DI APPROVVIGIONAMENTO - input di acquisto comuni INTERRELAZIONI DI MERCATO - acquirente comune - canale comune - mercato geografico comune INTERRELAZIONI TECNOLOGICHE - prodotto incorporato in un altro - interfaccia tra prodotto INTERRELAZIONI DI PRODUZIONE - localizzazione comune delle materie prime - processo di fabbricazione uguale o simile - processo di montaggio uguale o simile - procedure di controllo della qualità identiche o simili Anche a livello di divisionale Unilever presenta molteplici interrelazioni: di approvvigionamento (fornitura materie prime, packaging) sfruttando il maggior potere contrattuale verso i fornitori e le economie di scala e di scopo; interrelazioni di mercato tramite lo sfruttamento di un marchio condiviso e marchi forti su scala globale; opportunità di usufruire di interrelazioni tecnologiche tramite prodotti incorporati l’uno nell’altro (come ad esempio shampoo e balsamo) e di interfaccia tra prodotti (acqua e thè). Naturalmente la produzione di beni strettamente correlati consente di poter ottenere economie di scala e scopo con la condivisione di impianti produttivi, di linee di stoccaggio e di procedure di controllo della qualità.

7 Febbraio 2001→vendita di Bestfoods Baking Company
VANTAGGI segmento attrattivo profitti e MO(8%) adeguati per il settore SVANTAGGI business “non core” pochi fit strategici (approvvig, distribuzione) mercato geografico limitato nessuna competenza profitti e M.O. non coerenti la strategia Compiendo un’analisi sui vantaggi-svantaggi derivanti dalla vendita della divisione “bread and baking” riteniamo che la dismissione di tale business sia coerente con la strategia di riorganizzazione del portafoglio che Unilever sta perseguendo. Infatti pensiamo, che nonostante i buoni risultati di Bestfood Baking Company, l’assenza di fit strategici con i core business di Unilever, il mercato geografico con scarse opportunità di espansione (distribuzione a raggio corto per la consegna di pane fresco), la scarsa conoscenza del settore e infine il livello di profitti e del margine operativo non coerenti agli obiettivi strategici, sia corretto vendere la divisione. Inoltre tale segmento non rappresenta un business ad alto margine e non è coerente con il portafoglio di attività di Unilever basato soprattutto su attività di marketing e non sulla produzione. It’s right to get out Bestfoods Baking Company!

8 GEOGRAPHIC AREA SALES PERFORMANCE
GROWTH SALES First nine months Europe (4) % North America (7) % Africa,Middle East, Turkey 6 % Asia, Pacific 4 % Latin America 7 % TOTAL (2) % Elevate differenze di performance tra paesi emergenti e paesi industrializzati Da un ‘analisi a livello geografico dei tassi di crescita di Unilever emerge una forte discrepanza tra i risultati ottenuti nei Paesi industrializzati e quelli ottenuti nei Paesi emergenti. Tra i fattori che determinano tale differenza influisce soprattutto l’incremento dei consumi e della domanda aggregata nei Paesi emergenti dove circa l’85% della popolazione mondiale è concentrata. Inoltre i bassi tassi di crescita di Unilever nelle economie dei Paesi industrializzati è anche dovuta alla concorrenza dei prodotti delle grandi catene di distribuzione che godevano di una migliore visibilità all’interno dei punti vendita.

9 DID ACQUISITIONS ENHANCE PORTFOLIO?
WHY WHY NOT espansione mkt (USA) mkt correlato (diet food) margini 20% sinergie: mktg,distribuzione, supply chain, R&S, RU. scarsa attenzione al consumatore prodotti sostitutivi SLIM FAST nuovo segmento (super premium ice cream) sinergie forza del brand logo comune in EU incompatibilità culturali clientela diffidente BEN & JERRY’S espansione geografica (USA) portafoglio prodotti ampio e complementare distribuzione economie di scala e scopo crescita vendite e margini coerenza strategica duplicazione risorse business non correlati Le acquisizioni che Unilever ha compiuto nel 2000 hanno avuto differenti effetti. Slim Fast: attraverso questa acquisizione, Unilever, da un lato riesce a rafforzare il proprio portafoglio riuscendo ad entrare nel mercato dei diet foods espandendosi inoltre dal punto di vista geografico, presidiando un settore strettamente correlato, sfruttando le sinergie esistenti tra le due aziende e la coerenza strategica che permette di raggiungere livelli di margini operativi del 20%. Allo stesso tempo l’acquisizione di Slim Fast non ha contribuito al rafforzamento del portafoglio di Unilever a causa della forte concorrenza dei prodotti sostitutivi e della scarsa propensione all’innovazione delle modalità d’uso del prodotto. Ben & Jerry’s: l’acquisizione di B&J permette di presidiare il segmento dei gelati superpremium completando l’offerta di tali prodotti. Questo permette di sfruttare le sinergie che si creano tra le due società soprattutto a livello distributivo e degli approvvigionamenti. La forza del brand di B&J negli US e l’opportunità di sfruttare un logo comune in EU permette alla Unilever di rafforzare il valore del proprio portafoglio. Le differenze culturali nella gestione delle due società e la clientela di B&J legata appunto alla mission sociale, costituiscono tuttavia elementi che lo possono indebolire. Best Food: l’acquisizione di Best Food rappresenta sicuramente una grande opportunità per potenziare il portafoglio di Unilever, infatti questa permette un’ espansione geografica in mercati correlati con alti margini di profitto e di ottenere economie di scala e di scopo attraverso la condivisione di fit strategici. Best Food rappresenta inoltre un investimento strategico coerente agli obiettivi prefissati. Tuttavia la duplicazione di risorse quali siti produttivi, sforzi manageriali, attività di marketing e distribuzione soprattutto per il business del “bread and bakery” possono indebolire il portafoglio di Unilever. BEST FOOD

10 UNILEVER vs CHIEF COMPETITORS
GROWTH SALES (%) 2001/2002 OPERATING MARGIN 2002 UNILEVER (7,06)% 15% PROCTER & GAMBLE 2,55% 10,8% NESTLE 5,3% 8,47% DANONE (7,5)% 9,5% CAMPBEL’S SOUP 5,18% 8,5% GENERAL MILLS 43,6% 5,8% KRAFT FOODS 1,7% 13% IL BENCHMARK CONFERMA GLI OTTIMI M.O. E I PROBLEMI RELATIVI ALLE VENDITE Osservando il portafoglio di Unilever e confrontandolo con i maggiori competitor, rileviamo i seguenti aspetti: Il margine operativo nel 2002 di Unilever (15%) è il più alto, come si nota dalla slide, rispetto a quello delle aziende analizzate, infatti Procter & Gamble maggior concorrente diretto, l’unico ad operare sia nel settore FOOD che in quello HPC, ha un M.O. del 10,8%. Gli altri principali competitors, tutti operanti nel settore del food si posizionano su un range che va dal 5,8% al 13%. Gli ottimi risultati conseguiti da unilever dal punto di vista dei margini oparativi sono da ricondursi agli sfprzi effettuati durante il sentiero strategico di crescita (Path to Growth). La ridefinizione del portafoglio, e la ricerca di economie di scala e di scopo si sono rivelati strumenti adatti rispetto all’incremento dei margini, ma la via intrapresa da Unilever non è altrettanto efficace rispetto all’obiettivo dei tassi di crescita delle vendite; infatti Unilever, insieme a Danone, è l’unico competitors ad aver ridotto i ricavi di vendita tra il 2001 e Soprattutto confrontando i risultati della divisione food con i concorrenti del settore, le differenze sono enormi. Un ulteriore elemento negativo ad aver influito sulla contrazione delle vendite è stato probabilmente l’andamento di Slim Fast in seguito all’acquisizione.

11 Problemi di Unilever nel 2003
Fatturato in calo rispetto al 2002 Health and wellness and beverage (3%) Spreed and cooking products (13%) Home care and professional cleaning (8%) Other operations (25%) Rapporti con la grande distribuzione Aspettative troppo alte Alla fine del 2003 Unilever presenta una serie di problemi legati al non raggiungimento degli obiettivi prefissati con la PGS. In molti settori il fatturato era in calo rispetto agli anni precedenti, in particolare il settore Food trascinato dalle scarse performance di Slim Fast. Inoltre il mancato raggiungimento dei livelli di profitto e di margine operativo richiesto della strategia aveva avuto ripercussioni sulle valutazione degli investitori e degli analisti di mercato sull’implementazione della strategia. Tutto ciò stava creando un clima di incertezza e disapprovazione. Inoltre i rapporti con la distribuzione rappresentavano un elemento fondamentale per i risultati di Unilever, in quanto la concorrenza dei loro marchi riduceva la visibilità dei prodotti Unilever e richiedevano sempre maggiori investimenti. Gli obiettivi prefissati senza tener conto dei cambiamenti nella domanda di mercato, la saturazione nei Paesi industrializzati e l’alta concorrenza nei mercati emergenti, sono elementi che hanno reso poco realistico il target sull’incremento del fatturato.

12 Our recommendation NUOVA STRATEGIA - migliore comunicazione
- revisione dei target - rilancio di Slim Fast - presidio dei Paesi emergenti Crediamo che occorra ridefinire una nuova strategia di crescita che a differenza della PGS prenda in considerazione alcuni elementi chiave. Innanzitutto occorre implementare una migliore comunicazione per evitare asimmetrie informative tra management e shareholders proponendo target più realistici e in linea con l’andamento dei mercati di riferimento. Riteniamo inoltre che vada rivisto il business dei diet foods in quanto risulta ancora attrattivo e con alti margini. Infatti con un’innovazione delle modalità d’uso, sfruttando i prodotti già esistenti (barrette), associando il brand a prodotti diversi nel mercato degli USA. E’ necessaria un’attenzione particolare nei Paesi emergenti, vista la forte crescita economica che li spinge, con unmaggiore presidio di quei mercati che permetta l’opportunità di cogliere i vantaggi derivanti dai cambiamenti della domanda (consumi), tenendo presente del vantaggio di Unilever derivante dalla presenza su di essi e degli scarsi margini di miglioramento nei mercati dei Paesi industrializzati.