Dr. Salvatore D’Ambrosio

Dr. Salvatore D’Ambrosio
Collegio Provinciale IPASVI di Napoli presidente del collegio : DAI Ciro Carbone direttore scientifico : AFD Anna Di Costanzo MANAGEMENT INFERMIERISTICO Controllo di gestione in termini di efficacia ed efficienza Sistemi di controllo Relatore: Dr. Salvatore D’Ambrosio

Controllo di gestione

Controllo di gestione Insieme di attività interne all’organizzazione con la quale la Direzione Aziendale si accerta ai vari livelli che la conduzione delle attività si stia svolgendo secondo gli obiettivi, le strategie, le politiche e i piani prestabiliti, in modo efficace ed efficiente.

Controllo di gestione Efficacia Capacità di raggiungere il risultato desiderato. In ambito sanitario l'efficacia è riferita agli esiti del processo assistenziale e sarà tanto maggiore quanto minore sarà lo scarto tra i risultati ottenuti (outcome) e gli obiettivi (effetti attesi). Una corretta interpretazione del termine presuppone la distinzione tra efficacia teorica ed efficacia pratica. Efficacia pratica (effectiveness) Capacità di raggiungere il risultato desiderato in condizioni operative reali, con casistiche poco selezionate e di solito con variabili di contesto e condizioni organizzative peggiori di quelle proprie degli studi sperimentali. Efficacia teorica (efficacy) Capacità di raggiungere il risultato desiderato in condizioni o studi sperimentali, con casistiche selezionate, variabili di contesto e condizioni organizzative controllate e migliori di quelle presenti nella pratica routinaria.

Controllo di gestione Efficienza Capacità di produrre migliori risultati quali-quantitativi a parità di risorse, ovvero di produrre gli stessi risultati con un minore impiego di risorse.

Controllo di gestione Riguarda il monitoraggio delle risorse impegnate e la verifica dei risultati raggiunti in un dato periodo a fronte degli obiettivi predefiniti

È articolato in 4 fasi: Programmazione Predisposizione del budget
Controllo di gestione È articolato in 4 fasi: Programmazione Predisposizione del budget Svolgimento e misurazione delle attività Reporting e valutazione

Controllo di gestione 1 - Programmazione Si definiscono i programmi principali, cioè i “tipi di servizio” che l’organizzazione intende erogare Per ogni “tipi di servizio” vengono stabilite le risorse necessarie (quantità e qualità) e le relative modalità di impiego

2 – predisposizione del budget
Controllo di gestione 2 – predisposizione del budget Definizione esplicita degli output delle risorse riconosciute come necessarie attraverso un processo negoziale tra la dirigenza aziendale e i responsabili dei “centri di responsabilità”;

3 – svolgimento / misurazione delle attività
Controllo di gestione 3 – svolgimento / misurazione delle attività Durante il periodo di attuazione del budget vengono rilevati i dati relativi alle risorse effettivamente impiegate e ai risultati ottenuti

4 – reporting e valutazione
Controllo di gestione 4 – reporting e valutazione Sulla base di indicatori concordati in sede di negoziazione del budget viene predisposto un sistema di informazioni che consente ai responsabili dei centri di costo e ai responsabili della gestione complessiva di confrontare input ed output attesi con quelli effettivi (analisi degli scostamenti)

4a – reporting e valutazione
Controllo di gestione 4a – reporting e valutazione Gli “INPUT” ( tutti i fattori “in ingresso” che costituiscono l’organizzazione) mandato, Gli elementi da trasformare, Le informazioni, Le risorse L’influenza del contesto

4b – reporting e valutazione
Controllo di gestione 4b – reporting e valutazione Output (prodotto) In campo organizzativo indica il prodotto (prestazioni, se riferito ad Aziende di servizio); da non confondere con outcome (esiti di salute).

4c- reporting e valutazione È la fase che consente di :
Controllo di gestione 4c- reporting e valutazione (considerazioni) È la fase che consente di : Evidenziare situazioni anomale con conseguente approfondimento e attuazione di azioni correttive Valutare l’operato dei centri di responsabilità con possibili riflessi sul sistema premiante aziendale Valutare i programmi aziendali

Fasi del controllo di gestione
Informazioni esterne 2 - predisposizione del budget Informazioni esterne Revisione del budget Informazioni esterne strategie 1 - programmazione 3 - svolgimento delle attività e misurazione Revisione programmi Azioni correttive Modificazione delle strategie 4 - reporting e valutazione Informazioni esterne Fasi del controllo di gestione

Gli strumenti del controllo di gestione
Contabilità analitica (per centri di costo e per centri di responsabilità) Indicatori di misurazione di performance e di efficacia

Controllo di gestione Centro di costo Unità aziendale elementare, ovvero unità organizzativa che svolge una specifica attività sotto il controllo e la responsabilità di un dirigente e alla quale è possibile attribuire, in modo completo ed esclusivo, i costi dei fattori produttivi impiegati. Nell'Azienda Sanitaria un centro di costo si può identificare con il reparto, il day hospital, la sala operatoria, il laboratorio.

Centro di responsabilità
Controllo di gestione Centro di responsabilità Gruppo di persone che operano al fine di raggiungere un determinato obiettivo aziendale sotto la direzione di un responsabile.

Controllo di gestione I centri di costo sono uno stratagemma contabile utile e necessario per la corretta rilevazione e imputazione dei costi (controllo dell’efficienza tecnico-economica) I centri di responsabilità rappresentano il sistema di rilevazione delle responsabilità e quindi sono finalizzati al controllo e alla “personalizzazione dei costi”

Gli strumenti del controllo di gestione
Contabilità analitica (per centri di costo e per centri di responsabilità) Indicatori di misurazione di performance e di efficacia

Performance (sanitaria)
Controllo di gestione Performance (sanitaria) Quanto un'organizzazione sanitaria fa e ottiene svolgendo le funzioni fondamentali che le sono caratteristiche. Cioè : fare realmente ciò che deve essere fatto

Performance (sanitaria)
Controllo di gestione Performance (sanitaria) La funzione del controllo di gestione richiede una costante e sistematica misurazione del livello di intensità e del modo in cui l’organizzazione stessa svolge le funzioni che le sono caratteristiche e conduce i suoi processi tipici, realizzando determinati prodotti : In una parola : richiede la misura della sua performance

Performance Controllo di gestione
Esempio Indicatori per la misura della performance in un PRESIDIO OSPEDALIERO DRG = ROD = raggruppamenti omogenei di diagnosi Degenza media standardizzata per il case-mix Degenza media attesa per il case-mix Indice di case-mix Indice comparativo di performance

Pausa di riflessione La performance è la risultante dell’azione comune di tutti coloro che sono legati insieme per il raggiungimento degli obiettivi.

Ciò che si fa per amore lo si fa sempre … al di là del bene e del male Nietzsche

Il controllo di gestione in termini di efficacia ed efficienza
La produzione di servizi sanitari

Il prodotto finale delle attività sanitarie è il Miglioramento dello stato di salute della popolazione (e del singolo individuo) … = outcome … ottenuto attraverso una modifica in senso positivo del decorso naturale del quadro epidemiologico Manuale economia sanitaria pag Brenna

Per ottenere questo risultato finale (outcome) bisogna impiegare delle risorse (input): Lavoro (personale impiegato nelle attività sanitarie) Capitale (edifici, impianti, attrezzature, tecnologie, …) Beni e servizi (farmaci, energia elettrica, acqua potabile, telefoni, …)

Al risultato finale il Sistema non giunge immediatamente, ma solo attraverso la produzione di prestazioni (“output”) , che sono le singole unità di servizio reso; ad esempio: Visite medico generiche Prestazioni farmaceutiche Accertamenti diagnostici Prestazioni ospedaliere Etc…

La valutazione economica in Sanità Pubblica
definizione di Output In campo organizzativo indica il prodotto (prestazioni, se riferito ad Aziende di servizio); Definizione di Outcome Nell’economia sanitaria, il termine ‘outcome’ è impiegato per descrivere i risultati ed i valori degli interventi sanitari. Le misure di outcome possono essere endpoints intermedi, come la riduzione della pressione del sangue in mmHg o i giorni liberi da malattia nell’asma, o possono essere endpoints finali, come gli anni di vita guadagnati o quality-adjusted life-years (QALYs).

Fattori concomitanti input Output Outcome Lavoro Capitale Beni e servizi ambientali Servizi prestati o prestazioni Processo produttivo Migliore salute comportamentali

È data dal rapporto tra output (cioè prestazioni prodotte o rese) e input (fattori produttivi, o più in genere risorse, impiegati per produrli) L’efficienza è un concetto che concerne le capacità di produrre e distribuire che l’organizzazione preposta all’erogazione di servizi possiede.

Esempio di efficienza Il laboratorio di diagnostica per immagini A è più efficiente di quello B, qualora a parità di risorse impiegate produca più referti.

= produttività

È data dal rapporto tra outcome (o risultati finali in termini di miglioramento dello stato di salute attribuibile alle prestazioni sanitarie erogate) e output (le prestazioni rese) È un indicatore dell’idoneità o delle capacità di una determinata prestazione, o azione sanitaria, di raggiungere gli scopi da essa attesa o che le vengono attribuiti.

Performance Il concetto di “performance” (inteso come capacità di funzionamento dell’organizzazione preposta alla produzione del Servizio sanitario oggetto di osservazione) è la sintesi dell’efficienza e dell’efficacia Essa è data dal rapporto tra outcome (risultati finali) e input (risorse impiegate per ottenere tali risultati) Un Sistema sanitario (o uno specifico servizio) ha una performance elevata quando accompagna ad alti livelli di efficienza anche una soddisfacente efficacia delle prestazioni

Efficienza = output / input Efficacia = outcome /output Performance = outcome / input (performance = rendimento = prodotto dell’efficienza x efficacia) = (output/input x outcome/output) = outcome/input

ESERCIZIO Tre ambulatori di radiologia dell’ASL 01 svolgono la seguente attività settimanale: Ambulatori di radiologia A B C Ore attività 12 15 10 Prestazioni (esami) 48 75 60 Risultati (casi effettivamente diagnosticati) 45 36 Si calcolino gli indici di efficienza, efficacia e rendimento dei tre ambulatori (e si individui quale dei tre impiega al meglio le risorse di cui dispone)

ESERCIZIO Ore attività Input Prestazioni (esami eseguiti) Output Risultati (casi effettivamente diagnosticati) Outcome

ESERCIZIO A B C Ore attività = Input 12 15 10 Prestazioni (esami) = Output 48 75 60 Risultati (casi effettivamente diagnosticati) = Outcome 45 36

ESERCIZIO Efficienza A Efficienza B Efficienza C output / input = 48/12 = 4 = 75/15 = 5 = 60/10 = 6

ESERCIZIO efficacia A = efficacia B = efficacia C = Outcome/output = 45/48 = 0,9375 = 60/75 =0,8 = 36/60 = 0,6

ESERCIZIO performance A = performance B = performance C = Outcome/input = 45/12 = 3,75 = 60/15 = 4 = 36/10 = 3,6

B C Efficienza (output/input) 4 5 6 Efficacia (outcome/output) 0,9375 0,8 0,6 Performance (outcome/input) 3,75 3,6

Aiuto !!!

Grazie per l’attenzione

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