Maria Patrizia Becheroni

Presentazione sul tema: "Maria Patrizia Becheroni"— Transcript della presentazione:

1 Maria Patrizia Becheroni
LABORATORIO Econonia Aziendale Laurea Specialistica in Scienze delle Professioni sanitarie della Prevenzione Maria Patrizia Becheroni

2 Il modello per i processi di cambiamento
Il cambiamento strategico-organizzativo L’analisi economico aziendale considera la Pubblica Amministrazione (PA) come un insieme di istituti o enti connessi da relazioni di varia intensità, ma dotati di reciproca autonomia.

3 Il cambiamento “strategico-organizzativo”
La PA non ha è un entità o un soggetto unitario, ma un sistema “debolmente connesso” a cui partecipano istituti dotati di propria autonomia, che hanno un unico fine il “bene comune” o l’ “interesse pubblico”.

4 Il cambiamento “strategico-organizzativo
Il cambiamento deve superare: la tendenza di privilegiare la razionalità formale, la coerenza e la completezza al progetto di origine, per mantenere l’attenzione sul governo del processo di cambiamento in una prospettiva evolutiva, come co-evoluzione del singolo istituto pubblico nel sistema più ampio della PA.

5 Il cambiamento “strategico-organizzativo
L’analisi aziendale della PA ha evidenziato alcune peculiarità: la PA per natura è un sistema interaziendale e interorganizzativo “debolmente” connesso; l’evoluzione del processo storico di riferimento ambientale e istituzionale deve tener conto degli aspetti di co-evoluzione degli enti e dell’ambiente stesso;

6 la necessità di affermare per ogni ente o azienda un proprio ruolo con identità distintive al di là dalle competenze formali; l’esigenza di affinare la capacità di rappresentare concettualmente le situazioni d’intervento per adeguarle al contesto evolutivo in atto; l’importanza di formalizzare le strategie d’intervento a tutti i livelli di governo.

7 Il cambiamento “strategico-organizzativo
Il concetto di strategia nell’istituto pubblico ha significato quando la relazione tra l’ente stesso e l’ambiente è caratterizzata da una “forte incertezza” che confonde la “traccia istituzionale” e rende visibile la contraddizione tra le scelte già realizzate dell’ente e gli interventi dei servizi erogati.

8 Modello relazione Ambiente/Ente Pubblico di Friend, Jessop 1969,
Schema di R I F E M N T O Istitutuzionale SISTEMA AMBIENTALE ENTE PUBBLICO Modello relazione Ambiente/Ente Pubblico di Friend, Jessop 1969,

9 Il cambiamento “strategico-organizzativo
La presenza di “incertezza “ caratterizza il problema e gli conferisce la “connotazione strategica”

10 Il cambiamento “strategico-organizzativo
Un buon esito di scelta strategica è facilitato se, siamo in grado di saper distinguere le tre ragioni di incertezza, e se queste si prendono in considerazione in modo bilanciato.

11 Il cambiamento “strategico-organizzativo
L’incertezza informativa - II E’ legata alla necessità di conoscere l’ambiente e la situazione che genera il problema sul quale dobbiamo intervenire. Occorre ampliare la ricerca delle informazioni per poter elaborare esprimere giudizi critici di valutazione

12 Il cambiamento “strategico-organizzativo”
L’incertezza politica - IP si esprime nel bisogno di avere una guida, un orientamento per indirizzare in modo utile il confronto fra più alternative di azione. Si tratta di conoscere in modo “abbastanza” chiaro gli obiettivi politici per optare verso soluzioni coerenti e ottenere i necessari consensi a sostegno della scelta.

13 Il cambiamento “strategico-organizzativo
L’incertezza di interrelazione o di coordinamento - IC nasce dall’esigenza di collocare determinate scelte all’interno delle altre politiche o strategie aziendali. E’ indispensabile conoscere quali siano gli spazi di coordinamento necessari e possibili per collegare tutti i campi di azione affini e interdipendenti per governare controllare le interferenze, gli influssi e le conseguenze ritenute significative

14 Raccolta e interpretazioni
Schema di R I F E M N T O Istituzionale SISTEMA AMBIENTALE Raccolta e interpretazioni delle informazioni II Formulazione e confronto di possibili strategie Guida politica Estensione del campo decisionale ad aree collegate IP IC ENTE PUBBLICO

15 Le ipotesi di scelte strategiche
Le ipotesi di scelte strategiche ed il loro confronto seguono tre fasi logiche: A) la percezione e la valutazione dei bisogni e delle situazione problematiche; B) la formulazione e confronto di possibili strategie influenzate dalle tre incertezze; C) la scelta di azione con la risposta al problema individuato

16 B SISTEMA AMBIENTALE A ENTE PUBBLICO Schema di R I F E M N T O
Istituzionale SISTEMA AMBIENTALE A B ENTE PUBBLICO

17 La prospettiva evolutiva
Il futuro della PA non dipende, solo dalla sua configurazione giuridica e formale, ma da una propria capacità di management tra risorse interne e contesto ambientale.

18 La prospettiva evolutiva
Situazioni estreme : “spirale involutiva del management” “processo evolutivo ad effetto catalizzatore”

19 “ spirale involutiva del management
Sovra impegno nella Conduzione operativa Perdita di vista Opportunità di sviluppo Inefficacia Interventi Mancata attenzione a rinnovamento e auto-organizzazionep

20 processo evolutivo ad effetto catalizzatore
Attenzione ai processi evolutivi Perseguimento nuove opportunità Management come “catalizzatore” Sviluppo risorse Efficacia interventi

21 La definizione della strategia
La capacità di “autoriprodursi” all’interno dell’organizzazione è fondamentale per definire lo “spazio strategico” della PA.

22 La definizione della strategia
Lo “spazio strategico” è utilizzato attraverso una serie di scelte che configurano un “sistema” dotato di propria struttura gerarchica.

23 La definizione della strategia
Nel“sistema” si possono individuare tre “livelli” : l’Ente nel suo insieme (strategia “sovraordinata” e “orizzontale”); le singole funzioni assolte (predisposizione di interventi volti a soddisfare specifiche aree di bisogni); i singoli centri di risultato o Nuclei di Attività Omogenei (NAO - Definizioni di formule gestionali per l’offerta di specifiche prestazioni )

24 Funzione e Attività Esercitare una funzione non è soltanto applicare formalmente la normativa di riferimento istituzionale, ma comprende anche l’aspetto di scelta, di iniziativa politica per soddisfare i bisogni di una certa area d’intervento. Per questo la PA è chiamata a “dialogare” con i “suoi” interlocutori, e risponde ad una specifica “domanda sociale” .

25 Funzione e Attività Il concetto di “attività” è sicuramente più flessibile, può cambiare con il tempo, può modificarsi, cessare ed essere sostituita con altre attività che si rivelano più adeguate, ma non per questo cambia la funzione.

26 Il modello di analisi REBORA-MENEGUZZO (R.M)
Le variabili prese in considerazione dal modello sono: Spinte al cambiamento Inerzia organizzativa Agenti di cambiamento Processi di cambiamento “Leve” di attivazione dei processi di cambiamento Evoluzione strategico-organizzativa

27 Il modello di analisi REBORA-MENEGUZZO (R.M)

28 Spinte al cambiamento le tendenze macroambientali la domanda
la cultura e i valori sociali i valori professionali la concorrenza i limiti e la disponibilità di risorse le forme di protesta la tecnologia le situazioni di emergenza o di crisi acuta le nuove norme

29 L’inerzia organizzativa
I due fattori che si traducono in “inerzia organizzativa” sono : fattori comportamentali fattori sistemici

30 L’inerzia organizzativa
inerzia comportamentale cognitivo organizzativo relazionale politico valoriale

31 L’inerzia organizzativa
inerzia sistemica sovraccarico strategico rispetto al management effetto di soffocamento della strategia da parte della routine operativa divario tra risorse e capacità richieste e disponibili

32 Gli agenti di cambiamento
la leadership di scambio la leadership trasformatrice Forme complementari di leadership ruoli organizzativi critici, costellazioni di ruoli, circuiti o reti emergenti

33 I processi di cambiamento e “leve” di attivazione
processo di apprendimento organizzativo, processo di sviluppo delle risorse umane, processo di trasformazione politica, coordinamento e la gestione dei processi di cambiamento

34 Il processo di apprendimento organizzativo
di tipo : Conservativo (“anello semplice” “schema di riferimento”), Innovativo (“doppio anello” “trauma” o “anticipazione “

35 Le “leve” del processo di apprendimento organizzativo
la gestione simbolica, la proposta di modelli di ruolo, la proiezione esterna dell’immagine aziendale, l’utilizzo di test,progetti pilota,esperimenti, la “messa in contatto” di modelli cognitivi, comportamentali, e valoriali differenti, la promozione di attenzione verso l’utenza, la “messa in atto” di soluzioni organizzative, la predisposizione di una memoria organizzativa, la formazione .

36 Il processo di sviluppo delle risorse umane
reimpostare i sistemi informativi sullo “stato” delle risorse reimpostare i sistemi di programmazione e controllo riprogettare la struttura organizzativa formale ridefinire ed arricchire gli schemi contrattuali “rapporto di lavoro atipico”

37 “rapporto di lavoro atipico”
mettere in atto sistemi di “valutazioni delle prestazioni mettere in atto sistemi di compenso ed incentivazione delle performances sperimentare forme di integrazione con l’utente ridefinire i profili professionali

38 Il processo di trasformazione politica
Riformulare il sistema di alleanze Cooptazione Legittimazione Tattiche politiche Redistribuzione dell’autorità formale Sostituzione degli attore chiave Contrattazione Protezione Sanzioni per gli errori

39 Integrazione Processi di cambiamento
leaders cambiamento