Project Management come contratto di servizio

Presentazione sul tema: "Project Management come contratto di servizio"— Transcript della presentazione:

1 Project Management come contratto di servizio
Il Caso: contratto di Project Management per TOTAL ITALIA S.p.A. Seminario del Corso di Gestione Aziendale – Prof. Stefano Tonchia Facoltà di Ingegneria Gestionale Università degli Studi di Udine 15 novembre 2004 Relatori: Ing. Francesco De Bettin – Presidente DBA PROGETTI S.p.A. Ing. Christian Pocchiesa Marian – Project Manager

2 Sommario DBA PROGETTI S.p.A. Contratti di Project Management
Sviluppo di contratti di PM Gestione dell’informazione nel PM 2/20

3 Parte I DBA PROGETTI S.p.A.

4 DBA PROGETTI S.p.A. è una società di ingegneria e project management
Chi siamo DBA PROGETTI S.p.A. è una società di ingegneria e project management Sedi: Treviso, Belluno, Bologna Forza: 50 persone Ricavi stimati 2004: € TeLeComunicazioni TIM, VODAFONE, 3, WIND, FASTWEB Reti Oil – Non Oil AGIP, TOTAL ITALIA, OMV Opere Civili EDILIZIA RESIDENZIALE e OSPEDALIERA 4/20

5 I nostri obiettivi Fornire direttamente al mercato servizi di ingegneria e project management di alta qualità Mantenere una forte focalizzazione sugli obiettivi fissati Evitare la gerarchizzazione piramidale della società, dove la polivalenza sia la chiave strategica del successo Creare valore e capitalizzazione, proponendosi come partner anziché come fornitore di servizi 5/20

6 Contratti di Project Management
Parte II Contratti di Project Management Natura dei contratti di PM Esigenze di PM dal Cliente Risposta alle esigenze del Cliente Tipologia di contratti di PM

7 Natura dei contratti di PM
Il PM come servizio offerto al Cliente che vuole un supporto per raggiungere gli obiettivi del proprio Progetto. Offrire PM significa: costituire una partnership gestionale con l’organizzazione del Cliente, adoperarsi per raggiungere gli obiettivi di Progetto, comprendendo il suo collocamento nella struttura del Cliente, gestire, coordinare e supportare le risorse coinvolte nel Progetto, dove le risorse possono essere sia interne al Cliente sia contrattualmente coinvolte. 7/20

8 Esigenze di PM del Cliente
Le fondamentali esigenze del Cliente per un contratto di PM: Sviluppare l’organizzazione per raggiungere gli obiettivi di Progetto “Aumentare la propria capacità di gestione in modo flessibile ed agganciata alla vita del Progetto” Applicare metodologie specifiche di PM “Utilizzare metodi e strumenti di PM non posseduti o non pienamente sviluppati” Aumentare la competenza tecnica nel settore del Progetto “Dialogare alla pari e aumentare la conoscenza sui contenuti tecnici e sulle dinamiche del Progetto” 8/20

9 Risposta alle esigenze di PM
Le esigenze di PM del Cliente richiedono le seguenti risposte Sviluppare l’organizzazione per raggiungere gli obiettivi di Progetto “Dedicare un project team, incaricando un project manager con persone esclusive o semi-esclusive, tra quelle interne o esterne all’azienda” Applicare metodologie specifiche di PM “Verificare l’utilizzo di strumenti e metodi in contratti analoghi, pianificando/attuando lo sviluppo di soluzioni dedicate” Aumentare la competenza tecnica nel settore del Progetto “Utilizzando le conoscenze nei servizi di ingegneria del settore e dell’intera conoscenza aziendale maturata” 9/20

10 Tipologia di contratti di PM
La tipologia di contratti di PM può essere analizzata secondo due aspetti principali : Dislocazione del Project Team Project Team esterno alla struttura del Cliente Project Team interno alla struttura del Cliente Project Team dislocato sul “campo” di Progetto Deleghe al Project Team dal Cliente Project Team di supporto tecnico/metodico Project Team per la pianificazione/controllo Project Team con potere di spesa sul budget 10/20

11 Parte III Sviluppo dei contratti di Project Management Contratto di Project Management per TOTAL ITALIA S.p.A. Il Progetto Pianificazione del Progetto Esecuzione e Controllo del Progetto

12 Società di Costruzione
Il Progetto “Adeguamento degli scarichi idrici dei punti vendita della rete nazionale di TOTAL ITALIA S.p.A. ai sensi del D.Lgs. 152/99” Dislocazione del Project Team esterno alla struttura del Cliente Deleghe al Project Team dal Cliente per il supporto alla pianificazione, il coordinamento ed il controllo Macro organigramma del Progetto TOTAL Project Team - DBA Società di Ingegneria Società di Fornitura Società di Costruzione 12/20

13 Pianificazione del Progetto
Incontri di start up con il Cliente: - “SCOPRIRE LE CARTE” Analisi degli obiettivi con il Cliente Definizione della linea di sviluppo del Progetto Scambio di informazioni sul Progetto Pianificazione Generale del Progetto: - STRATEGIA e TATTICA Master plan del Progetto (Obiettivi intermedi e finali) – strategia Distribuzione del budget nel Progetto (Baseline) Stesura del “Gantt di Progetto” – tattica Stesura della Procedura di Progetto: - REGOLE INFRACONTRATTUALI Analisi degli attori del Progetto, delle loro specifiche e delle loro interazioni Approvazione del Cliente, feed-back da attori del Progetto e stesura finale 13/20

14 Pianificazione del Progetto
Gli strumenti di pianificazione devono risultare il più possibile “snelli” e con diretta interpretazione dei dati, affinché la concentrazione sia posta sui contenuti e sulle implicazioni della pianificazione. 14/20

15 Esecuzione e controllo
Durante lo svolgimento del Progetto il compito principale è il coordinamento delle attività ed il controllo sul loro svolgimento. Coordinamento: comunicare e collegare informazioni in modo continuativo, affinché i partecipanti al Progetto possano organizzarsi e svolgere le attività nel rispetto dei tempi e dei costi concordati. Controllo: verificare l’avanzamento del Progetto e implementare la sua riprogrammazione, sfruttando le opportunità che si presentano, risolvendo le problematiche emerse, mitigando le deviazioni negative dal piano. 15/20

16 Esecuzione e controllo
Gli strumenti di controllo devono permettere l’immediata comprensione dell’avanzamento di dettaglio e del complessivo Progetto. 16/20

17 Gestione dell’informazione nel Project Management
Parte IV Gestione dell’informazione nel Project Management Il valore dell’informazione Sviluppo di gestione dell’informazione Veicolare l’informazione

18 Il valore dell’informazione
Nella conduzione del PM “l’informazione è tutto” L’informazione più importante è quella che permette al Project Manager di decidere Vantaggi della corretta gestione dell’informazione: Riduzione dei tempi del Project Team nel gestire dati AUMENTO REDDITIVITA’ DEL CONTRATTO Aumento della performance del Project Team sul Progetto SODDISFAZIONE DEL CLIENTE = CONTRATTI FUTURI 18/20

19 Sviluppo di gestione dell’info
1. Differenti strutture software di Progetto Costi di raccolta dati Costi di imputazione Costi di replicazione Costi per report 2. Unica struttura software di Progetto Riduzione del costo dell’informazione Costi di raccolta dati Costi di imputazione Costi per report 3. Utilizzazione del web per aggiornamento sul Progetto Costi di raccolta dati Costi di imputazione 4. Utilizzazione del web per raccolta dati sul Progetto ANALISI E DECISIONI SULL’INFORMAZIONE = VALORE 19/20

20 Veicolare l’informazione
Il web va utilizzato come ulteriore strumento per qualificare il project management offerto, senza scordarsi che è uno strumento. excel e project per pianificazione e simulazione data base server web report avanzamento 20/20