Il Project Management Unit Produzione e Tecnologia – Enzo Baglieri e Giuseppe Stabilini Copyright SDA Bocconi - Protocollo N° 5856.

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1 Il Project Management Unit Produzione e Tecnologia – Enzo Baglieri e Giuseppe Stabilini
Copyright SDA Bocconi - Protocollo N° 5856

2 CHE COS’E’ UN PROGETTO? Una serie complessa di attività in un intervallo temporale definito… finalizzate al raggiungimento di un obiettivo e un risultato specifico… cui sono assegnate risorse limitate.

3 CARATTERISTICHE DEL PROGETTO
Il progetto apporta innovazione Il progetto ha un ciclo di vita Il progetto è “on top” delle attività quotidiane Il progetto è finalizzato al raggiungimento di un obiettivo specifico in un dato momento Il progetto si basa sul teamwork

4 Un progetto è sempre trasversale rispetto all’organizzazione
gap tra livelli manageriali gap tra aree funzionali = + isole operative

5 INGREDIENTI FONDAMENTALI
Definire un obiettivo da raggiungere Pianificare il modo con cui ottenere il risultato Definire le risorse necessarie e/o disponibili per raggiungere il risultato Predefinire i check-point valutando i rischi Effettuare controlli periodici correggendo i gap rispetto a quanto pianificato Effettuare la valutazione del risultato raggiunto

6 CONDIZIONI DI SUCCESSO
1. Condizioni organizzative razionali: la definizione degli obiettivi, delle competenze professionali, delle risorse tecniche e strumentali dei tempi e dei costi. KEY QUESTIONS Che cosa si deve realizzare? Quando si dovrà realizzare? Quanto verrà a costare ? Chi porterà avanti la realizzazione del progetto? Quali prodotti o servizi si realizzeranno a seguito dell’attività di progetto? Come si misurerà l’avanzamento del progetto?

7 CONDIZIONI DI SUCCESSO
2. Condizioni organizzative relazionali: dinamiche interne al gruppo di progetto, relazioni tra il gruppo e attori esterni ad esso, dinamiche organizzative che influenzano il contesto operativo. KEY QUESTIONS Come posso evitare le conflittualità? Come posso motivare le persone? Come rendere visibile l’apporto altrui?

8 CICLO DI VITA DI PROGETTO
Il progetto è un’attività temporanea che ha un inizio e una fine e si suddivide in : Fase iniziale Fase intermedia Fase finale IDEAZIONE PIANIFICAZIONE ESECUZIONE CHIUSURA E VALUTAZIONE

9 CICLO DI VITA DI PROGETTO
CONSUMI E RISORSE NEL PROGETTO IDEA PIANO ESECUZIONE CHECK RELEASE IMPEGNI CONSUMI

10 FASI DEL PROGETTO E REGOLE
Le prime fasi costano meno delle altre Le prime fasi impegnano tra l’80 e il 90% delle risorse Il costo delle modifiche cresce esponenzialmente all’avanzare delle fasi

11 Come gestire efficacemente un progetto?

12 DEFINIZIONE DI PROJECT MANAGEMENT
Consiste nella pianificazione, organizzazione, gestione e controllo delle risorse aziendali per lo svolgimento di attività finalizzate al conseguimento di specifici obiettivi in un intervallo definito di tempo.

13 BENIFICI DEL PROJECT MANAGEMENT
Attribuzione delle responsabilità; (tutti, ciascuno),.. Identificazione degli obiettivi Q-C-T; Individuazione di una metodologia per le analisi di trade-off; Misurazione delle performance; Minimizzazione dei flussi di reporting; Linguaggio e documentazione completa, efficace e uniforme (anche grazie ai supporti informatici);

14 Il primo step verso un modello di PM
Il primo step verso un modello aziendale di PM è sempre l’individuazione dei “confini” dell’ambiente multiprogetto La teoria affronta il PM come pianificazione e controllo di un progetto, la prassi si scontra con il bilanciamento di carichi e priorità tra molti progetti simultanei Prima di diffondere una logica di pianificazione e controllo è quindi necessario distinguere differenti livelli di articolazione del modello, coerenti con le diverse tipologie di progetto

15 Il profilo del project manager
Il project manager non ha solitamente potere gerarchico Il Project Manager deve possedere tre tipologie di competenze: specialistiche gestionali relazionali Il mix di competenze varia in funzione del contesto organizzativo e delle competenze nel quale egli opera La variabilità può essere codificata e associata alle classi di progetto

16 La complessità politica del ruolo del PM
Il Project Manager: coordina e supervisiona la definizione del progetto valuta l’andamento del progetto suggerendo eventuali azioni correttive e garantisce espletamento di tutte le attività ottiene il consenso e il giusto coinvolgimento di ogni partecipante al progetto mantiene aggiornato il management sull’andamento del progetto garantisce il rispetto del livello di qualità.

17 PIANO DI PROGETTO STRUMENTI
Il Piano di Progetto (PDP) è una serie di documenti che definiscono i seguenti punti: Obiettivo del progetto Attività Responsabilità Tempi Budget Controllo e indicatori di prestazione Rischi Chiusura Progetto WBS e OBS Matrice di responsabilità Network Diagram (CPM) GANTT Livellamento risorse Crashing Earned Value Risk Management

18 1. OBIETTIVO DI PROGETTO Un obiettivo ben definito deve essere: Chiaro
Specifico Condiviso Misurabile Sistema di misure delle performance di progetto Aspetti tecnici e economici

19 2. ATTIVITA’ Le attività utili alla realizzazione dell’obiettivo vengono definite attraverso un strumento denominato WBS (Work Breakdown Structure – Struttura Esplosa delle Attività). E’ una struttura ad “albero” che dall’obiettivo finale del progetto procede per suddivisioni successive in sotto-obiettivi fino al livello del “work package” (unità minima di attività) definisce le attività da svolgere nel dettaglio alimenta di informazioni (attività, tempi, legami, relazioni, vincoli ecc.) i diagrammi e i reticoli di progetto sintetizza i costi e lo stato di un programma per successivi livelli gestionali il “work package” è l’insieme delle attività necessarie per svolgere un compito specifico (job) o un processo (report, disegni, documentazione, pezzi fisici, servizi)

20 La Work Breakdown Structure
Obiettivo Deliverables … Work packages Level 0 1 2 3

21 La Work Breakdown Structure
La disaggregazione delle attività può avvenire per logica di: Prodotto Competenze Fase del processo Location Centro di costo

22 Gli elementi critici per una buona WBS
Quanti livelli per una WBS efficace? Che relazione esiste tra la WBS e la struttura organizzativa ? Quanto deve essere “rigida” la struttura della WBS ? Deve incorporare informazioni sui “benefici” economici ? Che impatto ha sul project manager ?

23 WBS “SPAGHETTI” Obiettivo:
Preparare spaghetti al pomodoro, al dente, per due persone, in 30’! Informazioni su: - durata - costo

24 3. RESPONSABILITA’ PM Supervisor Esecutori
Le responsabilità delle diverse attività vengono attribuite attraverso uno strumento denominato OBS (Organizational Breakdown Structure – Struttura Esplosa di Responsabilità) Permette di identificare le competenze richieste nelle attività del progetto PM Level 0 1 Supervisor 2 3 Esecutori

25 MATRICE DI RESPONSABILITA’
LEGENDA: E = Esegue I = Informato M = Coordina C = Controlla S = Supervisiona Sistema informativo

26 4. TEMPI L’elenco delle attività deriva dall’ultimo livello della WBS
Work Package Definizione della durata dei WP Unità di misura (giorni, ore, ecc.) Chi la decide Determinata o variabile Durata = 0 : Milestones Resource (o Effort) driven vs Time driven Calendario di progetto (Work Pattern) 10 gg 2 persone 10 gg 2 persone + 2 persone

27 La sequenza tecnica delle attività
Per rappresentare il piano temporale delle attività è necessario prima di tutto stabilire le relazioni tecniche tra le attività stesse: Finish to Start: l’attività successiva può iniziare solo se è finita l’attività precedente Start to Start: l’attività successiva può iniziare solo se è iniziata l’attività precedente Finish to Finish: l’attività successiva può finire solo se è finita l’attività precedente Start to Finish: un’attività può finire solo se è iniziata l’attività precedente Lag temporale (i.e.: + 5 gg)

28 RELAZIONI TECNICHE Lag temporale (i.e.: + 5 gg)
Finish to Start: Finish to Finish: Start to Start: Start to Finish: A B I F I F A I F B I F I F A A I F I F B B Lag temporale (i.e.: + 5 gg)

29 DIAGRAMMA A DOPPIA ENTRATA
CODICI ID FASE DURATA LEGAMI RELAZIONI TECNICHE 1. START 1.1 SPAGHETTI 1.1.1 - BOLLIRE 1.1.2 - SALARE 1.1.3 - CUOCERE 1.2 SUGO 1.2.1 - SOFFRIGGERE 1.2.2 - CUOCERE I PELATI 1.3 MIX 1.3.1 - MANTECARE 2 FINE Quanto dura il progetto?

30 DIAGRAMMA A DOPPIA ENTRATA
CODICI ID FASE DURATA LEGAMI RELAZIONI TECNICHE 1. START 0’ 1.1 SPAGHETTI 1.1.1 - BOLLIRE 10’ SS 1.1.2 - SALARE 1’ FS 1.1.3 - CUOCERE 8’ 1.2 SUGO 1.2.1 - SOFFRIGGERE 5’ 1.2.2 - CUOCERE I PELATI 1.3 MIX 1.3.1 - MANTECARE 1.1.3/ 1.2.2 2 FINE Quanto dura il progetto?

31 Network Diagram ID Nome Durata Relazione WP A WP B
Work Package ID Nome Durata Activity On Node (AON) Relazione WP A WP B FS (omesso); SS; FF; SF

32 Network Diagram – AON - CPM
Forward Pass Early Start (ES) Early Finish (EF) 1.1.1 Bollire 10’ 1.1.2 Salare 1’ 1.1.3 Cuocere 8’ 1 Start 0’ 1.3.1 Mantecare 1’ 2 End 0’ 1.2.1 Soffriggere 5’ 1.2.2 Cuocere Pelati 10’ Late Start (LS) Late Finish (LF) Backward Pass

33 Table report Forward Pass Backward Pass ES – LS EF – LF ID WP
Durata (m.) Predecessore ES EF LS LF Total Float 1 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 2

34 Breakfast project Goal: Have breakfast in 15 minutes!

35 Table report – Breakfast project
Forward Pass Backward Pass ID WP Durata (m.) Predecessore ES EF LS LF Total Float 1 Start 0’ - 1.1.1 Take the milk 1’ 1.1.2 Warm up the milk 4’ 1.1.3 Fill the mug 1.2.1 Prepare the table 3’ 1.2.2 Have breakfast 10’ 1.1.3; 2 Finish Which is the task with ID as a predecessor? What is the task with ID as a predecessor? Long time off the finish date of the project.

36 Table report - Breakfast project (sol.)
ID WP Durata (m.) Predecessore ES EF LS LF Total Float 1 Start 0’ - 1.1.1 Take the milk 1’ 1.1.2 Warm up the milk 4’ 5’ 1.1.3 Fill the mug 6’ 1.2.1 Prepare the table 3’ 1.2.2 Have breakfast 10’ 1.1.3; 16’ 2 Finish

37 Table report - Relationship
ID WP Durata (m.) Predecessore ES EF LS LF Total Float 3 WP3 10d … 100 4 WP4 20d 3 FS 140 10 WP10 5d 11 WP11 10 SS 15 WP15 16 WP16 10 FF 20 WP20 21 WP21 20SF

38 Table report - Relationship (sol.)
ID WP Durata (m.) Predecessore ES EF LS LF Total Float 3 WP3 10d … 100 110 120 4 WP4 20d 3 FS 140 10 WP10 5d 105 130 135 11 WP11 10 SS 15 WP15 30 16 WP16 10 FF 20 WP20 150 21 WP21 20SF 95

39 Il diagramma di GANTT La rappresentazione temporale del progetto viene definita attraverso il GANTT: Il GANTT è una rappresentazione grafica che incrocia attività e tempi. Ogni attività è rappresentata attraverso un barra orizzontale di lunghezza proporzionale alla durata dell’attività stessa. I legami tra le attività determinano la sequenza/ sovrapposizione delle attività nel tempo.

40 Il diagramma di GANTT Dall’analisi del GANTT si evince quali sono le attività critiche: le attività sono critiche quando un ritardo dell’attività precedente determina un ritardo dell’attività successiva l’insieme delle attività critiche determina il sentiero critico la durata del sentiero critico più lungo determina la durata del progetto

41 Gantt. Durat. Pred. 1 2 3 4 5 6 7 8 1 Start 0’ - 2 WP A 1’ 1 3 WP B 3’
1 2 3 4 5 6 7 8 1 Start 0’ - Time (minutes) 2 WP A 1’ 1 3 WP B 3’ 2, 5FF 4 WP C 2’ 3 5 WP D 1’ 2 6 WP E 2’ 4, 5 7 Finish 0’ 6

42 Gantt. Breakfast project
Durat. Pred. 1 2 3 4 5 6 7 8 1 Start 0’ - Time (minutes) 2 WP A 1’ 1 3 WP B 3’ 2, 5FF FF 4 WP C 2’ 3 5 WP D 1’ 2 6 WP E 2’ 4, 5 7 Finish 0’ 6

43 Gantt. Forward pass Durat. Pred. 1 2 3 4 5 6 7 8 1 Start 0’ - 2 WP A
1 2 3 4 5 6 7 8 1 Start 0’ - Time (minutes) 2 WP A 1’ 1 3 WP B 3’ 2, 5FF FF 4 WP C 2’ 3 5 WP D 1’ 2 6 WP E 2’ 4, 5 7 Finish 0’ 6

44 Gantt. Backward pass Durat. Pred. 1 2 3 4 5 6 7 8 1 Start 0’ - 2 WP A
1 2 3 4 5 6 7 8 1 Start 0’ - Time (minutes) 2 WP A 1’ 1 3 WP B 3’ 2 , 5FF 4 WP C 2’ 3 FF 5 WP D 1’ 2 6 WP E 2’ 4, 5 7 Finish 0’ 6

45 GANTT INIZIO Spaghetti Bollire Salare Cuocere Sugo Soffritto
5’ ’11’ ’ ’ 20’ INIZIO Spaghetti Bollire Salare Cuocere Sugo Soffritto Cottura pelati Mix Mantecare FINE

46 SCORRIMENTO DELLE ATTIVITA’
4’ ’10’11’ ’ 20’ INIZIO Spaghetti Bollire Salare Cuocere Sugo Soffritto Cottura pelati Mix Mantecare FINE

47 Individuare il sentiero critico
Un metodo semplice per individuare il sentiero critico consiste nell’effettuare la pianificazione prima dall’inizio verso la fine del progetto e poi a ritroso. In questo modo è possibile identificare le attività che ammettono “scorrimenti” e quelle “critiche”. La conoscenza del sentiero critico è essenziale ai fini della corretta gestione di un progetto, poiché guiderà successivamente le decisioni di budgeting, controllo e “crashing”.

48 Loop di pianificazione: l’overload sulle risorse e il livellamento
Le risorse richieste dal Piano eccedono la disponibilità Interventi sul Piano per rispettare i vincoli delle risorse Si individuano le risorse sovrallocate Si analizzano le attività e gli intervalli temporali di sovrallocazione Si eseguono interventi per rispettare i vincoli Mario Luca Giorgio Giorgio Giorgio Impiego di Giorgio 200% Sovrallocato 100% Allocato 0% Tempo

49 Interventi per livellare le risorse
Agire sulle attività non critiche Utilizzare lo straordinario se possibile se non utilizzato strutturalmente Principi di priorità. Eseguire prima le: Attività più brevi Attività con maggiore impatto sulla durata del progetto Attività con minore data di inizio (le prime) Attività con maggior numero di attività critiche successive … … …

50 Loop di pianificazione: crashing dei tempi
Il progetto presenta ipercriticità, ovvero non è possibile completare tutte le attività prima della data di consegna concordata Obiettivo del crashing Ridurre la durata totale del progetto attraverso l’introduzione di nuove risorse (straordinario, forniture urgenti, personale aggiuntivo, ecc.) Interventi di crashing su: Attività critiche Basso impatto sulla qualità Miglior rapporto Costo-Tempo Meno correlate con altre attività Meno brain-intensive Prima in ordine di tempi … … …

51 I PRINCIPALI VANTAGGI DEI SUPPORTI INFORMATICI
accelerano e facilitano le dinamiche dei flussi informativi permettono di comunicare con linguaggi e simbologie condivise permettono di integrare le attività bilanciare i carichi di lavoro in maniera razionale e ponderata

52 MS PROJECT