Università degli Studi di Roma “Tor Vergata” Facoltà di Giurisprudenza

Presentazione sul tema: "Università degli Studi di Roma “Tor Vergata” Facoltà di Giurisprudenza"— Transcript della presentazione:

1 Università degli Studi di Roma “Tor Vergata” Facoltà di Giurisprudenza
Economia delle Aziende, Pubbliche e Non Profit La gestione delle aziende non profit Lezione del 24 aprile 2012 Prof. Luciano Hinna

2 La gestione delle aziende non profit
Analogamente a quanto visto con riferimento alle imprese, anche all’interno delle aziende non profit si possono individuare una serie di aree funzionali: marketing, produzione, acquisti, finanza, organizzazione e gestione del personale, programmazione e controllo, sistema informativo, ecc.

3 Classificazione delle aree funzionali
TIPICHE: approvvigionamenti, produzione, R&S, commerciale e marketing AREE FUNZIONALI OPERATIVE INTEGRATIVE: finanza, gestione del personale AREE FUNZIONALI DI INDIRIZZO E DI COORDINAMENTO Organizzazione, pianificazione e controllo, sistemi informativi e di rendicontazione Si identifica con la DIREZIONE STRATEGICA DELL’AZIENDA AREA DELLA FUNZIONE IMPRENDITORIALE

4 AREE FUNZIONALI CHE PRESENTANO PARTICOLARI CARATTERISTICHE PER IL SETTORE NON PROFIT
La definizione e l’implementazione delle strategie La programmazione ed il controllo La misurazione e rendicontazione esterna dei risultati Il Fund Raising

5 1. La definizione e l’implementazione delle strategie
Le aziende non profit sostituiscono al soddisfacimento delle attese lucrative dei portatori di capitali il soddisfacimento delle attese della propria comunità di riferimento

6 1. La definizione e l’implementazione delle strategie
La creazione di valore nelle imprese non profit

7 1. La definizione e l’implementazione delle strategie
Il nuovo modello di analisi strategica delle aziende non profit

8 1. La definizione e l’implementazione delle strategie
Le scelte strategiche delle aziende non profit

9 1. La definizione e l’implementazione delle strategie
Gli elementi costitutivi del processo di gestione strategica

10 1. La definizione e l’implementazione delle strategie
A. La mission è un’enunciazione molto ampia degli scopi che l’azienda persegue e generalmente individua: lo scopo inteso come risultato finale che l’azienda cerca di raggiungere. Esso risponde alla domanda del “perché esiste l’organizzazione” o, in altri termini, il bisogno o la condizione per eliminare i quali l’organizzazione esiste; il suo campo di attività e quindi le azioni o i servizi posti in essere per il raggiungimento dello scopo; i valori, intesi come convinzioni o principi guida condivisi dai membri dell’organizzazione e messi in pratica nello svolgimento del proprio lavoro. Essi, espressi attraverso asserzioni di base (es. manifesto dei valori), illustrano la connessione tra la natura del lavoro dell’organizzazione e le idee che guidano le persone coinvolte.

11 1. La definizione e l’implementazione delle strategie
B. Gli obiettivi di lungo termine rappresentano il primo passaggio di un processo di specificazione della missione, caratterizzato da due requisiti: la misurabilità la quantificabilità

12 1. La definizione e l’implementazione delle strategie
C. L’analisi dell’ambiente esterno Si può affermare che l’analisi dell’ambiente esterno si estrinseca nella soluzione di tre gruppi di questioni: L’analisi delle grandi variabili (politica, economia, società/cultura, tecnologia) Quali legami esistono tra gli ambiti di intervento dell’azienda e le grandi variabili? Quali cambiamenti nelle grandi variabili possono creare minacce e/o opportunità? L’analisi degli scenari Quali scenari del futuro? Se lo scenario cambia, quali ripercussioni dobbiamo attenderci sull’attività? L’analisi delle attese degli stakeholder (utenti, soci, donatori, volontari, amministrazioni pubbliche) Quali sono le attese dei vari stakeholder? Come agiscono tali attese sulle strategie?

13 1. La definizione e l’implementazione delle strategie
D. L’analisi dell’ambiente interno punti di forza e punti di debolezza all’interno dell’azienda , partendo dalla considerazione: Delle risorse tecniche, umane e finanziarie di cui l’azienda dispone; Delle particolari competenze dell’azienda e del modo in cui queste consentono di cogliere le opportunità.

14 1. La definizione e l’implementazione delle strategie
La sintesi dell’analisi esterna ed interna La matrice SWOT

15 1. La definizione e l’implementazione delle strategie
E. La scelta delle strategie Per avere successo la strategia deve: da un lato essere basata sulle capacità e sulle competenze dell’organizzazione dall’altro scegliere in quale posizione collocare l’azienda rispetto alle altre aziende, quali utenti servire e quali relazioni allacciare con i fornitori. Generare, valutare e selezionare le migliori opzioni strategiche è al primo posto nelle responsabilità del management delle aziende non profit.

16 1. La definizione e l’implementazione delle strategie
F. La realizzazione delle strategie Necessita di: una struttura organizzativa un sistema di controllo Occorre risolvere le seguenti questioni: Chi ha la responsabilità per realizzare le strategie? Quali persone e quali parti dell’organizzazione? Per svolgere alcuni compiti occorre modificare la struttura organizzativa? Occorre cambiare la composizione e la formazione delle risorse umane?

17 2. La programmazione ed il controllo
Lo schema di analisi di Anthony basato su tre dimensioni: La pianificazione strategica; Il controllo direzionale; Il controllo operativo.

18 2. La programmazione ed il controllo
La pianificazione strategica La pianificazione strategica processo attraverso il quale si definiscono le finalità dell’organizzazione e le principali linee strategiche. Il processo di pianificazione strategica consente di: Individuare gli obiettivi di fondo dell’organizzazione e decidere circa una loro eventuale modifica nel tempo; Specificare le risorse, materiali e non, necessarie per raggiungere gli obiettivi prefissati e stabilire le modalità di acquisizione, uso ed assegnazione di tali risorse.

19 2. La programmazione ed il controllo
La pianificazione strategica Il circuito del cambiamento strategico

20 2. La programmazione ed il controllo
Il controllo direzionale si occupa dell’implementazione delle strategie e del raggiungimento delle finalità e quindi opera affinché l’azienda attui le strategie in modo efficace ed efficiente

21 2. La programmazione ed il controllo
Il controllo direzionale

22 2. La programmazione ed il controllo
Il controllo operativo I processi di controllo operativo sono utilizzati per verificare l’efficacia e l’efficienza nell’esecuzione di compiti specifici. Dove si colloca il controllo di gestione:

23 3. La misurazione e rendicontazione esterna dei risultati
Il bilancio di missione è uno strumento di rendicontazione caratterizzato da contenuti, sistemi di rilevazione e modalità di rappresentazione finalizzati a: comunicare la mission perseguita, rendicontare i risultati conseguiti e le azioni poste in essere per raggiungerli, dimostrare la coerenza tra mission, strategia, attività e risultati.

24 3. La misurazione e rendicontazione esterna dei risultati
Il bilancio di missione Identità: descrive la caratteristiche distintive dell’azienda non profit (storia, missione, valori e principi etici, piani strategici, struttura organizzativa, ecc.). Descrizione delle attività e dei servizi: descrive le funzioni ed i servizi offerti alla comunità ed i principali risultati raggiunti. Le attività realizzate dall’azienda possono, inoltre, essere riclassificate in base agli stakeholder di pertinenza. Consultazione con gli stakeholder e proposte di miglioramento: questa fase tenta di rilevare le aspettative delle differenti categorie di stakeholder rispetto al processo di rendicontazione e di verificarne il livello di soddisfazione. Riclassificazione dei costi per area di intervento: propone una ri-classificazione dei valori, tipicamente valori contabili contenuti nel bilancio dell’azienda per: a) aree di intervento; b) tipologie di beneficiari; c) aree territoriali di destinazione delle risorse.

25 4. Il Fund Raising Cosa significa
Generalmente tradotto in italiano con l’espressione “raccolta fondi”, anche se questa non rende perfettamente il significato della formulazione in lingua inglese. Infatti, il verbo “to raise” non indica il raccogliere, ricevere o accettare. Al contrario, “to raise” significa “accrescere, procurare, sollevare, far salire, elevare”, addirittura “far risorgere”. Questa osservazione può servire ad avvicinarsi al fund raising, il quale deve essere considerato non come una mera attività di raccolta, o di registrazione dell’esistente, di carattere statistico, ma come un’azione strategica fortemente finalizzata a un obiettivo di crescita e di sviluppo.

26 4. Il Fund Raising Una corretta definizione l’insieme di attività di un soggetto collettivo volte a reperire le risorse finanziarie necessarie a raggiungere gli scopi che esso si propone

27 4. Il Fund Raising Il ciclo di Fund Raising Avvio al Fund Raising
Identificazione degli obiettivi Analisi dei mercati Scelta degli strumenti da utilizzare Messa in opera Valutazione dei risultati

28 4. Il Fund Raising Le fasi del ciclo di Fund Raising
Avvio al fund raising: innanzi tutto è necessario creare e condividere la mission. Come ricordato in precedenza la mission deve essere ben definita e chiara per fare da filo conduttore tra i vari soggetti che partecipano alla vita dell’azienda non profit. Identificazione degli obiettivi: è il secondo passo che l’azienda non profit deve compiere, definendo per iscritto quali sono gli obiettivi che si prefigge di raggiungere. Nelle aziende non profit gli obiettivi sono quelli che vengono definiti come la “buona causa”. Analisi dei mercati: l’azienda non profit deve individuare i mercati di riferimento, ovvero deve scegliere a chi rivolgere la sua richiesta di fondi. I mercati si suddividono in: mercato delle persone, mercato delle imprese, mercato delle fondazioni bancarie e filantropiche, mercato degli enti pubblici.

29 4. Il Fund Raising Le fasi del ciclo di Fund Raising
Scelta degli strumenti da utilizzare: consiste nella scelta del mezzo più appropriato per ottenere donazioni. Si parla di mailing, telemarketing, contatto diretto, sponsorizzazioni, realizzazione di eventi, posta elettronica. Messa in opera: Questa fase è molto delicata perché, se viene organizzata male, rischia di compromettere tutto il ciclo del fund raising. In questa fase è importante creare un gruppo di persone valide tenendo presente che senza un gruppo forte e motivato, disponibile al cambiamento culturale e continuamente persuaso della bontà della causa, un piano di fund raising è praticamente irrealizzabile. Valutazione dei risultati: è la fase finale del ciclo che darà poi inizio alla raccolta successiva e quindi ad un nuovo ciclo. Considera i risultati ottenuti, gli obiettivi preposti e dà così modo di valutare l’operatività, gli errori, le mancanze e i punti di forza. Inoltre permette di valutare i costi sostenuti per ogni singola attività, che a loro volta serviranno da parametro valutativo.