ECONOMIA DEI TRASPORTI E DEI SISTEMI LOGISTICI LOGISTICA E OUTSOURCING

Presentazione sul tema: "ECONOMIA DEI TRASPORTI E DEI SISTEMI LOGISTICI LOGISTICA E OUTSOURCING"— Transcript della presentazione:

1 ECONOMIA DEI TRASPORTI E DEI SISTEMI LOGISTICI LOGISTICA E OUTSOURCING
LEZIONE N. 07 “Non esiste penuria nel mondo, il solo problema con cui dobbiamo confrontarci è quello della logistica” Amartya Sen - Nobel per l’economia anno 1998. Anno Accademico

2 UNA DEFINIZIONE DI LOGISTICA
Secondo l’AILOG, insieme delle attività organizzative, gestionali e strategiche che governano nell’azienda i flussi di materiale e delle RELATIVE INFORMAZIONI dall’origine, presso i fornitori fino alla consegna dei prodotti finiti ai clienti (Destinazione)e servizio post vendita.

3 DEFINIZIONE(2) Metodo integrato, orientato al processo per l'approv-vigionamento, la produzione e la consegna di prodotti e servizi ai clienti. La SCM gestisce le relazioni con i forni-tori, i sub-fornitori, gli intermediari, i distributori ed il cliente finale. La SCM comprende la gestione delle ma-terie, dei semilavorati, dei prodotti finiti e dei relativi flussi informativi. La forza di una catena dipende dall’anello più debole la forza della SCM dipende dal reale grado di integrazione tra i vari componenti il processo produttivo.

4 DEFINIZIONI A CONFRONTO
Secondo l’AILOG, insieme delle attività organizzative, gestionali e strategiche che governano nell’azienda i flussi di materiale e delle RELATIVE INFORMAZIONI dall’origine, presso i fornitori fino alla consegna dei prodotti finiti ai clienti (Destinazione)e servizio post vendita. Metodo integrato, orientato al processo per l'approv-vigionamento, la produzione e la consegna di prodotti e servizi ai clienti. La SCM gestisce le relazioni con i forni-tori, i sub-fornitori, gli intermediari, i distributori ed il cliente finale. La SCM comprende la gestione delle ma-terie, dei semilavorati, dei prodotti finiti e dei relativi flussi informativi.

5 LOGISTICA E VALORE Tenuto conto del modello di Porter non vi sono dubbi sul fatto che la Logistica sia un fattore di creazione del va-lore dato che opera in uno scenario caratterizzato da: concentrazione della distribuzione; generalizzazione dei processi di internazionalizzazione; delocalizzazione delle attività produttive; globalizzazione.

6 LA CATENA DEL VALORE DEL PORTER

7 Incidenza della LOGISTICA sul PIL
L’incidenza della Logistica sul valore del PIL è pari al 20/22% di cui il 50% ascrivibile al sistema dei trasporti e fra questi il 42% al trasporto su gomma. Fonte: Ennio Forte, Seminario su “I fondamenti concettuali della Logistica Economica” Politecnico di Milano dipartimento di Architettura e Pianificazione Milano 29/05/2003 Nota : secondo uno studio di UniCredit il valore aggiunto prodotto dalla filiera logistica e dai sistemi di trasporto ammonta a € 73,9 mld. Studi di settore “ MOVIN’ ON PUP” 2010

8 SEGMENTAZIONE DEL COSTO LOGISTICO
TRASPORTI 30% MAGAZZINI 23% GESTIONE SCORTE 28% AMMINISTRATIVI 19%

9 I PROCESSI DELLA LOGISTICA
FLUSSO FISICO: Gestione dell’ordine ovvero collegamento tra domanda e offerta; Gestione e controllo delle scorte ovvero garanzia della disponibilità della merce nei vari nodi; Magazzinaggio movimentazione della merce all’interno dei magazzini; Imballaggio, unitizzazione e ottimizzazione della saturazione dei mezzi di trasporto; Trasporto.

10 I PROCESSI DELLA LOGISTICA (2)
FLUSSO INFORMATIVO: parallelo e di percorso inverso rispetto a quello fisico, permette di conoscere le richieste e le preferenze dei clienti. Gli elementi costitutivi del flusso informativo sono: definizione della domanda; gestione degli ordini; pianificazione degli acquisti; esecuzione e controllo.

11 FATTORI CHE HANNO MODIFICATO IL CONCETTO DI LOGISTICA
La concorrenza globale il decentramento produttivo l’integrazione e unificazione dei mercati l’omogeneizzazione dei processi di consumo HANNO DETERMINATO LA REVISIONE DELLA NOZIONE DI DELIVERY CHE, PUR DERIVANDO DAL COMPARTO TRASPORTI, SI È EVOLUTA NEL CONCETTO DI: LOGISTICA

12 IL DILEMMA flessibilità/rigidità
La LOGISTICA come tutte le attività economiche è alla ricerca dell’eccellenza che a volte, specie nella cultura aziendalistica italiana, è scambiata per una cosa da sottoporre al massimo controllo: fatta in casa! Tale approccio costituisce un grave errore perché irrigidi-rebbe il processo, mentre la logistica, deve poter contare su una ELEVATA FLESSIBILITÀ. Flessibilità non può significare precarietà come nel caso dei padroncini (lezione del Cile). QUESTO E’ IL PROBLEMA: Flessibilità / Precarietà /Scala ampia.

13 STRATEGIE Impiegare strutture comuni.
Enfatizzare l’influenza tra attori interdipendenti (l’interdipendenza non riguarda solo le imprese ma anche le autorità pubbliche). L’ interdipendenza può essere risolta solamente facendo ricorso a una potente information tecnology In larga parte il problema è stato risolto dal software SAP che ha caratteristica di processare i dati in real time in un mainframe, portando il vantaggio dell'opzione time sharing (condivisione di tempo) e di integrare tutte le funzioni d’impresa quali: la contabilità il processo manifatturiero, la catena di supporto alla logistica, le risorse umane il post vendita etc…

14 Questa è una delle la forze che si esprimono nella globalizzazione
STRATEGIE(2) Un software del genere ha reso obsolete non poche procedure e persino alcuni dei più consolidati paradigmi manageriali dimostrandone l’inadeguatezza ai tempi (delega di autorità, condivisione dei dati in un mondo in cui le conoscenze cambiano molto rapidamente, velocizzazione delle decisioni) Questa è una delle la forze che si esprimono nella globalizzazione

15 COS’ E’ ACCADUTO? Nella realtà si è determinato quello che si chiama work-in progress ovvero miglioramento continuo. Nel caso della LOGISTICA si è passati da una cultura meramente operativa di prestazione di servizi su input di domanda a una cultura altamente manageriale dei servizi intesi come pluralità di responsabilizzazione, autonomia, spirito d’intrapresa e soprattutto alleanze strategiche nazionali ed internazionali.

16 COS’ E’ ACCADUTO? (2) Come abbiamo visto nel caso dell’alleanza Procter&Gamble e Wal-Mart il CLIENTE è divenuto il centro il CORE del sistema di riferimento strategico internazionale. Forse è nelle alleanze che risiede la chiave di volta di tutto il problema! Alleanze locali in zone distanti dal luogo di produzione permettono di dirottare su altri il peso delle decisioni e di potersi concentrare sul proprio core-business.

17 “UN FRIGORIFERO NON È UN FRIGORIFERO SE SI TROVA A DETROIT MENTRE È RICHIESTO A HOUSTON”
J.I. Heskett docente alla SBA dell’Università di Harward.

18 I PROCESSI DI OUTSOURCING
L’outsourcing fa parte dei processi aziendali di riorganizzazione ed è finalizzato alla riduzione e/o variabilizzazione dei costi - permette di ottenere : maggiore flessibilità operativa; maggior precisione nel servizio; l’ utilizzazione di sistemi informativi dedicati con una puntuale e dettagliata reportistica; unitarietà e fluidità al ciclo operativo. Ogni riorganizzazione si traduce in semplificazione gestionale ma spesso anche in una riduzione di organico.

19 UNA NUOVA FILOSOFIA IN AZIENDA
CONSEGUENZE L’affidare a terzi una fase importante della filiera comporta una serie di problematiche della funzione logistica come possiamo vedere dall’esame del contratto di affidamento allegato che richiedono che venga introdotta UNA FILOSOFIA DELLA COLLABORAZIONE QUALE NECES-SARIA EVOLUZIONE DELLA NORMALE CONTRAPPOSIZIO-NE/DIFFIDENZA TRA IMPRESE. UNA NUOVA FILOSOFIA IN AZIENDA

20 L’OUTSOURCING E’ DIVERSO DA:
L’ESTERNALIZZAZIONE = costituzione di unità esterne dotate di autonomia giuridica la cui mission consiste nel fornire servizi all’azienda che le ha istituite. LA TERZIARIZZAZIONE = coinvolgimento di terzi per la conduzione e gestione del business aziendale che, nel paradigma del make or buy, rappresenta la sintesi del buy. IL FACILITY MANAGEMENT = affidamento esterno di attività meramente operative (es: pulizie). L’ outsourcing è orientato alla ricerca di operatori in grado di gestire INSIEMI DI ATTIVITÀ CONCATENATE in interi processi aziendali. Ciò cosa che preannuncia l’ipotesi di dare vita a partnership che comportano sinergie dirette alla condivisione dei benefici del business.

21 CONSEGUENZE Quanto sopra richiede un rapporto focalizzato su tempi diverso rispetto a quelli del semplice rapporto spot vale a dire: ORIZZONTI TEMPORALI PIÙ LUNGHI IN VISTA DI ASPETTATIVE /INCENTIVI CONSEGUIBILI NEL MEDIO - LUNGO PERIODO; COMUNICAZIONE RECIPROCA DELLE INFORMAZIONI.

22 SCELTA DEL PARTNER COMPETENZA TECNICA della società fornitrice (know-how). Questo è certamente il primo dei criteri ma come si desume? Si chiedono le referenze che dimostrino precedenti esperienze specifiche, un solido spessore tecnologico comprovato dal possesso delle risorse e delle attrezzature, dalla posizione di mercato raggiunta (un buon dirigente controlla personalmente le referenze perché il tempo impiegato non è mai perso). In tempi di turbolenze e in un settore interessato dalla concorrenza planetaria un aspetto da tenere presente è l’attitudine della società a percepire e adattarsi ai cambiamenti.

23 ALCUNE CLAUSOLE CONDIVISIONE DELLE INFORMAZIONI : fondamentale per la buona riuscita contrattuale richiede il superamento della naturale riservatezza che generalmente caratterizza le società. Per superare qualsiasi impedimento e/o inerzia dovrà essere realizzato un collegamento informatico fra le parti. SPECIFICAZIONE DEL RUOLO: definire le responsabilità anche dei dipendenti e specificare che la struttura deve essere ispirata al work-in progress. REGOLE DI BASE: determinano prassi e comportamenti da adottare in occasione dei vari eventi in cui si sostanzia il processo sia nelle fasi di routine che in quelle straordinarie.

24 Segue CLAUSOLE Fissare le procedure per lo scioglimento anticipato dell’accordo con il massimo grado di dettaglio delle responsabilità e relative penali. Definire i tempi di preavviso; Prevedere le modalità di gestione delle risorse umane ed informatiche nell’ipotesi di utilizzo di un software non di proprietà.

25 VARIABILI DI SCELTA TEMPO: Snellezza della struttura logistica;
Flessibilità in relazione alla variazione dei volumi; Miglioramento del lead time e del tracking delle merci.

26 VARIABILI DI SCELTA(2) COSTO Riduzione del capitale di rischio;
Trasformazione dei costi fissi in variabili; Miglior prevedibilità dei costi conseguente alla riduzione dei margini d’incertezza;

27 VARIABILI DI SCELTA (3) QUALITA’ Miglioramento del servizio;
Migliore pianificazione degli investimenti; Riduzione dei rischi inerenti logistiche innovative utilizzando l’esperienza; Possibilità di ottenere responsabilizzazione e autocertificazione sul servizio; Riorganizzazione dell’azienda in base alla customer satisfaction.

28 UN ESEMPIO Il problema delle ALLEANZE SOCIETARIE esula da questo corso e dalle mie competenze vorrei però riferirvi una metodica che ho sperimentato personalmente. La società A) dispone di un parco clienti sufficientemen-te fidelizzato in condizioni di monopolio naturale. La società B) dispone di know-how e della materia prima che ha il requisito della rarità. Come fare un’alleanza soddisfacente ? Tralasciando le percentuali di partecipazione che sono frutto di discussioni assai defatiganti ci limiteremo a descrivere la cornice di una possibile governance:

29 STRUMENTI PER UNA GOVERNACE
Statuti societari con percentuali specifiche per le assemblee straordinarie e le clausole di gradimento; Patti parasociali che fissano le regole della governance; Side-letters con cui i soci si impegnano a riconoscersi reciproci vantaggi (es: servizi no core); Contratti blindati.

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