22 ottobre 2013 Corso in Cooperazione allo Sviluppo A.A. 2013/2014

Presentazione sul tema: "22 ottobre 2013 Corso in Cooperazione allo Sviluppo A.A. 2013/2014"— Transcript della presentazione:

1 IL PROJECT CYCLE MANAGEMENT E LA VALUTAZIONE DEI PROGETTI DI COOPERAZIONE
22 ottobre 2013 Corso in Cooperazione allo Sviluppo A.A. 2013/2014 Prof.ssa Elisabetta Belloni

2 Indice Definizioni principali: progetto, programma e processo Il ciclo di gestione del progetto o Project Cycle Management (PCM) FOCUS: la valutazione L’Approccio del Quadro Logico (AQL) Gli attori del Ciclo di gestione del progetto

3 1. Definizioni principali: progetto, programma e processo

4 Prima di affrontare più nel dettaglio le fasi in cui si articola il ciclo del progetto, chiariamo con alcune definizioni che cosa si intenda per progetto, programma e processo. PROGETTO: si intende l’apporto coordinato da parte di un gruppo di attori, durante un intervallo di tempo definito, in cui risorse ben identificate vengono impiegate e convertite in attività attraverso un metodo, per il raggiungimento di determinati obiettivi, allo scopo di migliorare le condizioni di vita di un determinato sistema. Un progetto termina nel momento in cui tali obiettivi sono stati raggiunti oppure il tempo e/o le risorse disponibili si siano esaurite. L’auspicio di fondo è che il processo innescato apporti un flusso duraturo di benefici al sistema in cui viene attuato, al di là del mero periodo di durata del progetto.

5 PROGRAMMA: insieme di progetti operanti con la stessa finalità o obiettivo generale in una specifica zona d’intervento. I programmi possono essere settoriali o plurisettoriali. Sotto il profilo temporale, il programma può prevedere che i progetti in esso contenuti siano realizzati in contemporanea o diluiti nel tempo. PROCESSO: percorso di sviluppo a lungo termine. non lineare, che prevede passaggi successivi da una condizione di partenza a una migliore sotto il profilo degli indicatori di sviluppo, definita e controllata dagli stessi beneficiari del cambiamento.

6 Volendo raccordare le tre definizioni sopra esposte, si potrebbe dire che i progetti dovrebbero essere visti quali “catalizzatori” di processi all’interno di programmi di sviluppo a lungo termine.

7 2. Il ciclo di gestione del progetto o Project Cycle Management (PCM)

8 2. La progettazione: aspetti principali
Scrivere un progetto è un esercizio di logica e coerenza. Scrivere un progetto richiede la conoscenza di una semantica ad hoc, quale quella del Project Cycle Management – PCM (Gestione del Ciclo del progetto-GDP). Con il termine “ciclo del progetto” si intende la sequenza delle fasi di pianificazione, analisi, formulazione, gestione e valutazione di un progetto.

9 La metodologia del PCM è stata introdotta dalla Commissione europea agli inizi degli anni Novanta per migliorare la qualità della progettazione e della gestione dei progetti. La Gestione del Ciclo del Progetto prevede la strutturazione in fasi della preparazione e della realizzazione dei progetti. Definisce, poi, per ogni fase, il ruolo dei diversi attori interessati e le decisioni che devono essere prese. La necessità di ricondurre ad uno schema unitario l’iter della progettazione è legata alla scarsa efficacia dei progetti spesso riscontrata in termini di mancato raggiungimento degli obiettivi e di irrilevanza degli stessi rispetto alle reali necessità dei beneficiari.

10 Si tratta, in altri termini, di un insieme di tecniche che oggi, con alcune differenze non sostanziali, è utilizzato da tutte le principali agenzie internazionali, in quanto comunemente accettato e identificato sotto l’acronimo PCM. Il fine è quello di integrare tutti i punti principali ed essenziali della vita di un progetto per raggiungere obiettivi e risultati con successo, in maniere efficace, efficiente, trasparente e condivisa.

11 Il PCM permette ai progettisti e, più in generale, a tutti coloro che devono operare delle scelte in merito a concrete azioni di sviluppo, di costruire progetti valutabili nei loro effetti immediati e nel loro impatto a medio termine. Certo, gli strumenti del PCM che vedremo di seguito (alberi dei problemi e degli obiettivi, quadro logico, livelli della valutazione) non sono sufficienti a risolvere tutte le difficoltà legate ad un progetto. Da questo punto di vista, il PCM ha degli evidenti limiti che sono legati a una certa natura “ingegneristica” dello strumento.

12 Le tecniche e i metodi del PCM devono quindi essere integrati da altri strumenti, legati all’analisi economica, sociale e culturale, e da una capacità di analizzare in modo continuo i processi, le loro difficoltà, i loro limiti, le contraddizioni che sorgono e le possibilità che si aprono nel corso della realizzazione. Il progetto deve quindi essere considerato come una realtà dinamica, capace di adeguarsi e modificarsi nel tempo pur di raggiungere i suoi obiettivi strategici.

13 L’approccio del Ciclo del Progetto si caratterizza per alcuni principi fondamentali.
- L’approccio è di tipo strutturato ovvero il Ciclo del Progetto parte dai bisogni dei beneficiari, piuttosto che dall’offerta di capacità tecniche o dalla disponibilità di fondi da parte dei donatori. La partecipazione dei destinatari, dei settori sociali, economici e culturali interessati dall'iniziativa e delle istituzioni locali e nazionali è una caratteristica che attraversa tutte le fasi del progetto. - i risultati e gli obiettivi devono essere definiti in modo chiaro sin dall’inizio ed essere espressi in termini di indicatori che possano essere verificati nel corso e al termine dell'iniziativa. L’accento è posto sui risultati e sugli obiettivi, più che sulle attività: se a causa di cambiamenti nelle condizioni di contesto, le attività rischiano di non dar luogo ai risultati e agli obiettivi previsti, la logica del PCM suggerisce di adeguare le attività, mantenendo fisse le mete cui tendere. - centralità dell’impatto strategico del progetto stesso, cioè la sua capacità di proiettare i benefici al di là del lasso temporale di implementazione dell'intervento esterno.

14 La struttura del ciclo del progetto è costituita da sei fasi fondamentali: pianificazione (o programmazione), identificazione, formulazione (o progettazione), redazione finalizzata al finanziamento, realizzazione e valutazione. Questo schema può essere applicato a tutte le tipologie di progetto. Naturalmente, ciascuna fase dovrà essere interpretata alla luce delle caratteristiche dei soggetti coinvolti e delle relazioni fra di essi.

15 Programmazione o pianificazione
La fase di programmazione è di solito una fase l’organo di indirizzo politico definisce le ragioni e le modalità di impegno nelle attività di cooperazione, nonché le priorità geografiche e settoriali. In altri termini, insieme agli altri attori-chiave (forze sociali, amministrazioni locali, rappresentanti della società civile ecc.), si definiscono le “regole del gioco”, vale a dire gli indirizzi di fondo dei progetti che si vanno a finanziare e le caratteristiche in termini di obiettivi, azioni, struttura del partenariato, entità dei singoli finanziamenti. Normalmente questa fase ha “a monte” un documento programmatico, dal quale scaturiscono poi uno o più programmi, che si sostanziano a loro volta in altrettanti “bandi di gara”, con i quali si chiede alla società civile o a enti individuati in maniera più specifica di presentare proposte progettuali.

16 Identificazione Nella fase di identificazione sono individuate e sottoposte ad ulteriore analisi e studio le azioni specifiche da intraprendere. Ciò avviene in forma di consultazioni con il gruppo beneficiario di ogni azione, in forma di analisi dei problemi che si trova ad affrontare e di identificazione di possibili soluzioni per risolvere tali problemi. Fatto questo, si decide sulla pertinenza o meno di ciascuna idea-progetto rispetto sia ai gruppi beneficiari, sia al quadro di programmazione stabilito, e vengono prescelte quelle idee-progetto da approfondire durante la fase di Formulazione. In questa fase si approfondisce la conoscenza dei possibili partner locali, dei loro bisogni e delle possibili strategie, individuando le opportunità di collaborazione con soggetti pubblici e privati, nonché le possibilità di attivazione di partenariati territoriali. Al termine di questo processo – durante il quale spesso si realizzano scambi di visite di conoscenza tra i due Paesi - viene definita la tipologia di progetti su cui iniziare a lavorare, coerentemente con le priorità definite in fase di programmazione.

17 Formulazione In questa fase le idee-progetto giudicate pertinenti sono elaborate in piani di progetti operativi. I gruppi beneficiari e gli altri attori partecipano alla specificazione dettagliata dell’idea-progetto. Essa è poi verificata in base alla sua fattibilità (ovvero se il suo successo sia probabile) e sostenibilità (ovvero se sia probabile che generi benefici di lunga durata per il gruppo beneficiario). In conformità a questa valutazione, si decide di formulare una proposta formale di finanziamento e di avviare la ricerca del finanziamento.

18 Le fasi dell’identificazione e della formulazione costituiscono il cuore della parte ex ante del ciclo del progetto. Per la realizzazione di queste fasi è stata definita una serie di strumenti volti a garantire, attraverso il coinvolgimento dei destinatari finali del progetto, la massima aderenza della proposta alle reali necessità del contesto locale, in particolare per quel che riguarda la pertinenza delle soluzioni prospettate rispetto ai problemi di fondo della comunità locale. Identificazione e formulazione sono tuttavia due fasi nettamente distinte: durante l’identificazione si mettono a fuoco i problemi dei destinatari e si delinea un percorso (strategia) per risolverli; la formulazione, invece, consiste nella elaborazione metodologica, tecnica ed economica della proposta. Per l’identificazione e la formulazione è comunemente utilizzato l’approccio del Quadro Logico, ovvero un sistema che suddivide ulteriormente queste fasi in passaggi successivi, dettagliandone caratteristiche e funzioni;

19 Finanziamento Nella fase di Finanziamento le proposte sono esaminate dalle autorità competenti che decidono se finanziare o meno il progetto. L’ente finanziatore ed il Paese partner concordano le modalità di realizzazione e le formalizzano in un documento legale che ratifica modi di finanziamento e realizzazione del progetto. Durante questa fase il progetto dev’essere trasformato in una proposta progettuale che risponda ai criteri definiti dall’istituzione finanziatrice. Se il progetto riceve l’approvazione del finanziatore, si procede alle fasi successive.

20 Realizzazione Nella fase di realizzazione il progetto è eseguito: tutti i mezzi materiali ed immateriali necessari alla realizzazione del progetto sono messi in opera così come previsto dal piano di Finanziamento. Nel corso di questa fase, chi gestisce il progetto verifica, in consultazione con i gruppi beneficiari e gli altri attori, il progresso effettivamente ottenuto rispetto al progresso pianificato, per determinare se esso sia orientato al successo nel raggiungimento dei propri obiettivi. Il progetto, se necessario, è riorientato e corretto, ed alcuni obiettivi possono essere modificati secondo i cambiamenti significativi intercorsi dal momento della formulazione del progetto.

21 Valutazione Nella fase di valutazione l’ente finanziatore ed il Paese partner valutano il progetto per stabilire quali obiettivi siano stati raggiunti e per identificare le lezioni tratte, utili per migliorare la progettazione di futuri programmi. Benché, in generale, nel Ciclo del Progetto la valutazione segua la realizzazione, è pratica comune condurre una valutazione Intermedia nel corso della fase di realizzazione. Questa serve per applicare gli insegnamenti acquisiti fino a questo momento, alla parte restante del progetto. La fase di valutazione è particolarmente importante e delicata da necessitare di un approfondimento.

22 3. FOCUS: la valutazione

23 FOCUS: la valutazione L’impianto metodologico descritto dal PCM è costruito intorno all’idea di valutabilità dei progetti di sviluppo. A tale riguardo è da rilevare l’importanza della fase di valutazione, vero trait d'union tra due distinti cicli progettuali. Nello specifico, il Development Assistance Committee (DAC) afferente all'Organizzazione per la Cooperazione e lo Sviluppo Economico (OCSE) di Parigi statuisce: «La valutazione è un apprezzamento sistematico e oggettivo su formulazione, realizzazione ed esiti di un progetto, programma o politica di sviluppo che si effettua in corso d'opera o dopo il completamento delle attività previste. Essa si propone di esprimere un giudizio sulla rilevanza ed il raggiungimento degli obiettivi, su efficienza, efficacia, impatto e sostenibilità. La valutazione dovrebbe fornire informazioni credibili e utili e consentire ai beneficiari e ai donatori l'integrazione degli insegnamenti appresi nei loro processi decisionali» (OCSE – DAC, 2002).

24 La valutazione dei progetti costituisce una componente fondamentale dell’intero processo, per molteplici ragioni. La valutazione al termine del progetto fornisce indicazioni sull’efficacia dell’intervento, sulla sua efficienza, sull’impatto del progetto sulle condizioni di vita dei destinatari, sulla sua vitalità. In sostanza, permette di verificare se la strategia scelta e la metodologia adottata favoriscano effettivamente la soluzione dei problemi. Dal punto di vista del donatore, la valutazione verifica se quanto speso sia stato correttamente investito. Questo permette quindi di definire se nel futuro sia meglio orientarsi verso altri tipi di interventi. Dal punto di vista del destinatario, la valutazione permette di decidere se i benefici del progetto realizzato siano superiori al costo-opportunità dato dai benefici che si sarebbero ottenuti assegnando le risorse a progetti alternativi.

25 I diversi livelli di valutazione nel corso del progetto permettono di adeguare attività e azioni all’evoluzione del progetto e agli eventuali (immancabili) cambiamenti nel quadro locale. Grazie alla valutazione si evidenziano pertanto i punti di forza e di debolezza della progettazione dello sviluppo, consentendo l'estensione delle conoscenze da veicolare nella successiva fase di programmazione indicativa. La valutazione delle iniziative di cooperazione allo sviluppo segue, in ambito internazionale, un comune palinsesto di riferimento formulato dall'OCSE nel documento The DAC Principles for Evaluation of Development Assistance (1991), ove vengono evidenziati i principi guida per la valutazione delle iniziative di cooperazione allo sviluppo. Tale documento è stato successivamente (1998) sottoposto a verifica al fine di accertare l'implementazione dei principi da parte di taluni organismi di cooperazione. La revisione conferma nella sostanza la validità dei principi DAC, parimenti evidenzia la necessità di un loro completamento e rafforzamento tramite l'individuazione di comuni tecniche di valutazione in settori chiave di attività. Si evidenzia parimenti la necessità di estendere la cultura della valutazione.

26 I criteri di valutazione OCSE-DAC, adottati a livello internazionale, sono:
Rilevanza: il grado in cui gli obiettivi di un intervento di sviluppo sono coerenti con le esigenze dei beneficiari, i bisogni di un Paese, le priorità globali e le politiche dei partner e dei donatori. Efficienza: la misura della economicità con cui le risorse (fondi, competenze tecniche, tempo, ecc.) sono convertite in risultati. Efficacia: la misura in cui gli obiettivi di un intervento di sviluppo, tenuto conto della loro importanza relativa, sono stati raggiunti o si prevede che possano essere raggiunti. Il termine viene anche utilizzato, come misura aggregata, come giudizio del merito o del valore di un'attività, ovvero la misura in cui un intervento ha raggiunto, o si prevede possa raggiungere, i propri principali obiettivi in maniera efficiente e sostenibile e con un impatto positivo in termini di sviluppo istituzionale. Impatto: gli effetti a lungo termine, positivi e negativi, primari e secondari, previsti o imprevisti, prodotti direttamente o indirettamente da un intervento di sviluppo. Sostenibilità: continuità dei benefici prodotti da un intervento di sviluppo dopo la sua conclusione. Probabilità di ottenere benefici di lungo periodo. Resistenza al rischio dei flussi di benefici netti nel corso del tempo.

27 4. L’Approccio del Quadro Logico (AQL)

28 Il principale strumento di progettazione e gestione nel contesto del PCM è l’Approccio del Quadro Logico (AQL). Per essere usato in maniera efficace esso deve essere sostenuto da altri strumenti di analisi tecnica, economica, sociale ed ambientale. L’AQL è una tecnica efficace che permette agli attori del processo di identificare ed analizzare le questioni ed i problemi pertinenti e di definire gli obiettivi e le attività che devono essere portate avanti per risolvere i problemi individuati. L’uso del Quadro Logico permette ai progettisti di verificare il progetto proposto per assicurare la sua pertinenza, fattibilità e sostenibilità. Oltre ad avere un ruolo nella preparazione dei programmi e dei progetti, l’AQL è anche uno strumento chiave della Realizzazione e Valutazione. Esso fornisce le basi per preparare i piani d’azione, per sviluppare un sistema di Monitoraggio e offre un quadro di riferimento per la Valutazione.

29 Vi sono due stadi fondamentali nell’uso dell’Approccio del Quadro Logico:
• Stadio 1 – la fase di Analisi durante la quale si analizza la situazione di partenza, si sviluppa una visione del futuro desiderato e si determinano le strategie per realizzarla. • Stadio 2 – la fase di Progettazione durante la quale l’idea progetto è sviluppata nei suoi dettagli operativi.

30 2.2.1 La fase di analisi I progetti sono ideati per affrontare i problemi con cui i gruppi beneficiari si confrontano. È dunque d’estrema importanza assicurarsi che i rappresentanti di tutti i gruppi partecipanti lavorino insieme nella fase di analisi. Questo lavoro è solitamente svolto in un primo laboratorio d’idee (workshop) in cui problemi e tematiche pertinenti sono apertamente discussi. Nella fase di analisi vi sono tre momenti: 1. Analisi delle Problematiche 2. Analisi degli Obiettivi 3. Analisi delle Strategie.

31 1. Analisi delle Problematiche
Analisi delle Problematiche: Identificare gli aspetti negativi di una situazione esistente e le relazioni “causa-effetto” tra le differenti problematiche. Identificazione degli attori coinvolti dal progetto proposto. Identificazione dei principali problemi di fronte ai quali si trovano i gruppi beneficiari. Sviluppo di un ‘Albero dei Problemi’ che stabilisca i rapporti di causa ed effetto tra i problemi identificati.

32 Un Albero dei Problemi è una semplice rappresentazione dei problemi in un ordine gerarchico. Per elaborare il diagramma bisogna prima di tutto identificare i diversi problemi e sceglierne uno da cui partire. Si individua poi un secondo problema in relazione al primo e si definisce se esso sia: • causa del primo, nel qual caso è posto graficamente ad un livello inferiore; • effetto del primo, nel qual caso è posto graficamente ad un livello superiore; • né causa né effetto, nel qual caso si pone sullo stesso piano. Ad esempio, se il problema formulato è “stato di denutrizione di bambini e neonati”, una causa potrebbe essere “scarsa disponibilità di cibi ad alto contenuto proteico”, mentre un effetto potrebbe essere “tassi elevati d’infezione riscontrati nei bambini e neonati”. Man mano che l’albero si sviluppa, i restanti problemi sono collocati lungo il ‘tronco’ e i ‘rami’ ideali seguendo lo stesso metodo. Una volta completato l’albero, si seleziona un problema focale. Il problema focale deve essere scelto in accordo tra i diversi gruppi d’interesse e stabilito come principale problema da affrontare nell’ambito del progetto.

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34 2.2.1.2 Analisi degli obiettivi
L’Analisi delle Problematiche, come abbiamo visto, descrive gli aspetti negativi della situazione esistente. L’Analisi degli Obiettivi, invece, presenta gli aspetti positivi della situazione desiderata per il futuro. Quest’analisi implica la riformulazione delle problematiche in obiettivi raggiungibili.

35 L’Albero degli Obiettivi può essere pensato come lo specchio positivo dell’Albero dei Problemi, dove al rapporto di ‘causa-effetto’ tra i problemi si sostituisce quello di mezzi per ottenere lo scopo in cui l’Obiettivo è il mezzo per risolvere il problema. Una volta completato, l’Albero degli Obiettivi fornisce un quadro esauriente della situazione futura desiderata.

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37 3. Analisi delle strategie
Il momento finale della fase d’analisi riguarda la selezione della strategia (o strategie) che sarà usata per raggiungere gli obiettivi preposti. L’Analisi delle Strategie serve a decidere quali obiettivi saranno inclusi NEL progetto e quali ne resteranno FUORI, quale sarà l’Obiettivo Specifico del progetto e quali ne saranno gli Obiettivi Generali. L’Analisi Strategica, oltre ad analizzare la Logica d’Intervento, vaglierà la fattibilità degli interventi possibili.

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39 2.2.2 La Fase di Programmazione
La logica dell’Approccio Quadro Logico si esprime in una matrice che ne è il prodotto. La matrice racchiude la logica d’Intervento del progetto e ne descrive le condizioni pertinenti ed i possibili rischi inerenti alla logica scelta. È la base per un controllo della fattibilità del progetto. Strumento utile per gestire e supervisionare i progetti, il QL definisce: le funzioni del progetto; le risorse necessarie e le responsabilità di gestione. Questi elementi sono ordinati nella prima colonna della matrice. Nella seconda e nella terza colonna, il QL fornisce il quadro rispetto al quale saranno monitorati e valutati i progressi in corso (indicatori oggettivamente verificabili e fonti di verifica).

40 Gli obiettivi selezionati dall’Albero degli Obiettivi per essere inclusi nel progetto sono trasposti nella prima colonna della matrice: essi definiscono la Logica d’Intervento del progetto. È importante in questa prima fase essere certi di distinguere correttamente i livelli degli obiettivi. Gli Obiettivi Generali (OG) del programma sono quelli che descrivono l’importanza per la società in generale dei benefici di lunga durata per i gruppi beneficiari e benefici più generali per altri gruppi. Gli Obiettivi Generali connettono il programma alle politiche regionali/settoriali dell’UE e del governo/organizzazione con cui si collabora. Gli OG non saranno raggiunti dal solo e singolo progetto in questione ma richiederanno l’impatto di altri programmi e progetti. L’Obiettivo Specifico (OS) riguarda il problema focale da risolvere nell’ambito del singolo progetto, e si definisce in termini di benefici che il gruppo destinatario deve ricevere dal progetto come risultato dell’uso dei servizi forniti dal programma. I Risultati Attesi rappresentano i servizi che il progetto deve offrire al gruppo destinatario scelto. Chi gestisce il progetto è responsabile del raggiungimento dei risultati. Le Attività sono i modi in cui i beni e i servizi saranno distribuiti nell’ambito del progetto.

41 Un elemento della logica della GCP che spesso crea difficoltà ai coordinatori, è che deve essere stabilito un solo Obiettivo Specifico. Sviluppare un progetto intorno a più di un Obiettivo Specifico significherebbe ideare un progetto eccessivamente complesso con conseguenti problemi di gestione. Una volta definito, in accordo con gli attori coinvolti, un unico Obiettivo Specifico, gli obiettivi che ne sono un sottogruppo possono anche essere trascritti dall’Albero dei Problemi alla Matrice del Quadro Logico. Bisogna poi nuovamente analizzare il rapporto tra i “mezzi per ottenere lo scopo” ed incorporare eventuali Risultati aggiuntivi ed ulteriori Attività nella matrice.

42 Dopo la compilazione del Quadro Logico un ulteriore momento di programmazione aggiunge dettagli operativi al disegno del progetto: la stesura di Tabelle d’Attività e di Schede di Spesa. Una Tabella d’Attività è un metodo che presenta le attività di un progetto, ne identifica la sequenza logica e le interdipendenze. Essa fornisce una base di lavoro sulla quale assegnare le responsabilità di gestione per la messa in atto di ciascuna attività. Le Tabelle d’Attività e le Schede di Spesa sono due strumenti che derivano dalle Attività del Quadro Logico e forniscono un legame diretto tra i dettagli della progettazione e gli obiettivi del progetto.

43 5. Gli attori del Ciclo di gestione del progetto

44 Si suole distinguere gli attori del progetto tra primari e secondari.
Gli attori primari sono i veri protagonisti del progetto, perché sono direttamente coinvolti nella sua ideazione e realizzazione. Tra questi si annoverano il finanziatore del Nord, l’agenzia del Nord, l’operatore del Nord o del Sud, il partner del Sud, il beneficiario del Sud. Fra questi, quello che riveste maggiore importanza è senza dubbio il Partner del sud. Tutti comunque concorrono a definire gli obiettivi, lavorando in maniera coordinata e complementare per raggiungerli e mettendo a disposizione le proprie risorse, nel contesto di un’intesa globale stipulata negli accordi specifici esistenti tra le parti. Gli attori secondari possono in maggiore o minor grado giocare un ruolo nel contesto di un progetto.

45 Contrariamente a quanto si sarebbe letto nella letteratura classica del ciclo del progetto, oggi si è concordi nell’affermare che la genesi di un progetto è un processo che può avere un esordio multiplo e differenziato. Il progetto può, infatti, scaturire dall’impulso di uno qualsiasi degli attori coinvolti e coinvolgere progressivamente gli altri in ordine eterogeneo e adatto alle circostanze.

46 GRAZIE!