L’ASCESA, IL DECLINO E LA NUOVA ASCESA DEL CONTROLLO DI GESTIONE

Presentazione sul tema: "L’ASCESA, IL DECLINO E LA NUOVA ASCESA DEL CONTROLLO DI GESTIONE"— Transcript della presentazione:

1 L’ASCESA, IL DECLINO E LA NUOVA ASCESA DEL CONTROLLO DI GESTIONE

2 1. L’ascesa, il declino e la nuova ascesa del controllo di gestione
1965 L’HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBBLICA TRE LIBRI K. Andrews CORPORATE STRATEGY R.N. Anthony PLANNING AND CONTROL SYSTEMS R.N. Anthony – J. Dearden – R. F. Vancil MANAGEMENT CONTROL SYSTEMS

3 1. L’ascesa, il declino e la nuova ascesa del controllo di gestione
1965 R.N. Anthony PLANNING AND CONTROL SYSTEMS 1975 P. Lorange STRATEGIC CONTROL H.T. Johnson & R. Kaplan R.N. Anthony THE RELEVANCE LOST THE RISE AND FALL OF MANAGEMENT ACCOUNTING THE MANAGEMENT CONTROL FUNCTION 1987 1992 M. T. Johnson Kaplan - Norton RELEVANCE REGAINED EMPOWERMENT - BALANCED SCORECARD

4 1. L’ascesa, il declino e la nuova ascesa del controllo di gestione
LA GRANDE ILLUSIONE Non si può gestire in modo efficace ed efficiente senza il controllo di gestione economico-finanziario 1965

5 1. L’ascesa, il declino e la nuova ascesa del controllo di gestione
LA GRANDE DELUSIONE 1987 Il controllo di gestione focalizzato solo sulle informazioni economico-finanziarie determina: Miopia manageriale Scarsa propensione al rischio Scarsa attenzione ai patrimoni non visibili nel “ classico ” Stato Patrimoniale ( quello di bilancio )

6 1. L’ascesa, il declino e la nuova ascesa del controllo di gestione
1992 Arricchire il controllo di gestione con parametri-obiettivo non economico – finanziari ( NON FINANCIAL INDICATOR ), imparando dai sostenitori dell’approccio Total Quality

7 2. Le direttrici lungo le quali si sta evolvendo il controllo di gestione
OBIETTIVI VALORE ROI FOCUS DEL CONTROLLO CONTROLLERSHIP RISULTATI CAUSE E RISORSE EMPOWERMENT PROCESSO

8 3. Il controllo di gestione: strumenti e logiche di utilizzo
GLI STRUMENTI TRADIZIONALI CONTABILITA’ ANALITICA O CONTABILITA’ DEI COSTI BUDGET SISTEMA DI REPORTING

9 BALANCED SCORECARD STRUMENTO PER COMUNICARE LA STRATEGIA E MISURARE LE PERFORMANCE
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10 1. Quando nasce l’idea? I PRIMI A PROPORRE L’IDEA DELLA BALANCED SCORECARD ( SCHEDA DI VALUTAZIONE BILANCIATA ) FURONO KAPLAN E NORTON. GENNAIO-FEBBRAIO 1992 KAPLAN-NORTON THE BALANCED SCORECARD MEASURES THAT DRIVE PERFORMANCE CHARLES HANDY (1994) THE AGE OF PARADOX - INTELLECTUAL ASSETS -SPESE PER INCREMENTARE QUESTI ASSETS - CLIENTE - AMBIENTE E SOCIETA' KAPLAN - NORTON H.B.R. - Sep.-Oct. 1993 H.B.R. - Jan.-Feb. 1996 P.DRUCKER: "THE INFORMATION EXECUTIVES TRULY NEED" (H.B.R. 95) 1) INFORMAZ. ECO.-FINANZ. DI BASE 2) PRODUTTIVITA' DELLE RISORSE 3) INFORMAZIONI SULLE COMPETENZE 4) INFORM. SU ALLOCAZIONE RISORSE KAPLAN - NORTON (H.B.S.P ) THE BALANCED SCORECARD TRANSLATING STRATEGY INTO ACTION KAPLAN – NORTON ( H.B.S.P. – 2001 ) THE STRATEGY FOLUSED ORGANIZATION. NOW BALANCED SCORECARD COMPANIES THRIVE IN THE NEW BUSINESS ENVIRONMENT 10

11 BALANCED SCORECARD 2. Perché nasce l’idea
VERIFICATA E ASSOLUTA CARENZA DELLE TRADIZIONALI MISURE ECONOMICO-FINANZIARIE NEL MONITORARE LE PERFORMANCE DI AZIENDE AD ALTA PROFESSIONALITA’, CON PATRIMONI DI COMPETENZE E DI ALTRE RISORSE INTANGIBILI ELEVATI. CRESCENTE DIFFICOLTA’ DI TRADURRE LA STRATEGIA IN AZIONE, DI COLLEGARE LA GESTIONE OPERATIVA ALLA STRATEGIA BALANCED SCORECARD 11

12 3. Balanced Scorecard: l’idea
INDIVIDUARE UNA SERIE DI PARAMETRI-OBIETTIVO TRA LORO BILANCIATI IN GRADO DI: TRADURRE LA STRATEGIA IN AZIONE CATTURARE ANCHE LE DIMENSIONI INTANGIBILI DELLA GESTIONE CONSENTIRE UN AMPIO MONITORAGGIO DELLE PERFORMANCE AZIENDALI UNO STRUMENTO PER REALIZZARE UN CONTROLLO DI GESTIONE INNOVATIVO, UN CONTROLLO STRATEGICO

13 3. Balanced Scorecard: l’idea
PER REALIZZARE QUESTE FINALITA' I PARAMETRI - OBIETTIVO DEVONO: A) ESSERE COLLEGATI ALLA STRATEGIA IN QUANTO ESPRESSIONE DI OBIETTIVI STRATEGICI O DI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO 13

14 3. Balanced Scorecard: l’idea
B) NON ESSERE SOLO ECONOMICO - FINANZIARI C) OSSERVARE LA PERFORMANCE D'IMPRESA ATTRAVERSO PIU’ PROSPETTIVE 14

15 3. Balanced Scorecard: l’idea
QUESTE PROSPETTIVE DEVONO CATTURARE QUELLE RISORSE INTANGIBILI E QUEI PATRIMONI NON VISIBILI NEL REPORTING ECONOMICO FINANZIARIO TRADIZIONALE ( IN PARTICOLARE NEL BILANCIO DI ESERCIZIO ). 15

16 3. Balanced Scorecard: l’idea
Fra le varie proposte di Balanced Scorecard quella che si è affermata ed è la più conosciuta è quella di Kaplan e Norton. Nella loro proposta le quattro prospettive rispetto alle quali fornire le informazioni sono le seguenti: Financial Perspective destinata a descrivere e sintetizzare le dinamiche reddituali e finanziarie; Customer Perspective chiamata a dar evidenza ai motivi per i quali il livello di soddisfazione e di fidelizzazione dei clienti è più o meno elevato; 16

17 3. Balanced Scorecard: l’idea
Internal Processes Perspective preposta a seguire e misurare le perfomances nell’ambito dei processi gestionali dai quali dipendono i risultati delle due precedenti prospettive; Learning & Innovation Perspective che si prefigge di individuare e monitorare dove è opportuno sviluppare apprendimento e innovazione/cambiamento. 17

18 FINANCIAL PERSPECTIVE MISSIONE E OBIETTIVI STRATEGICI
3. Balanced Scorecard: l’idea FINANCIAL PERSPECTIVE MISSIONE E OBIETTIVI STRATEGICI CUSTOMER PERSPECTIVE PROCESS PERSPECTIVE LEARNING & GROWTH PERSPECTIVE 18

19 4. Balanced Scorecard: le principali caratteristiche qualificanti
1) LA SUA IMPOSTAZIONE E LA SUA IMPLEMETAZIONE SONO IL FRUTTO DI UN PROCESSO SVOLTO DAL MANAGEMENT DOVE IL CONTROLLER E' UNICAMENTE IL CATALIZZATORE 2) SUGGERISCE, ATTRAVERSO LA DEFINIZIONE DI UNA MAPPA STRATEGICA, DI RICERCARE LE RELAZIONI DI CAUSALITA' FRA LE VARIABILI DELLE QUATTRO PROSPETTIVE 3) ATTIVA PROCESSI FONDAMENTALI PER UNA GESTIONE STRATEGICA DELL’IMPRESA 19

20 Individuare Obiettivi Identificare misure e indicatori
4. Balanced Scorecard: le principali caratteristiche qualificanti Il processo di impostazione della BSC Qual è la mission aziendale ? In cosa si vuole eccellere ? Fase 1 Definire Missione La Missione in quali obiettivi strategici si concretizza? Fase 2 Individuare Obiettivi Perché il cliente sceglie un fornitore piuttosto che un altro? Da cosa dipende la nostra capacità di soddisfare le esigenze/richieste dei clienti? Fase 3 Identificare i FCS Costruire la mappa strategica Quali sono le relazioni di causa/effetto tra obiettivi, variabili e processi critici ? Fase 4 Fase 5 Identificare misure e indicatori Cosa si deve misurare in ciascuna prospettiva e con quale parametro ? Quali azioni si devono avviare per raggiungere i target desiderati ? Fase 6 Elaborare piani di azione 20

21 4. Balanced Scorecard: le principali caratteristiche qualificanti
In particolare: Fase 4 Elaborazione della mappa strategica Prospettiva eco-fin Quali sono gli obiettivi della gestione eco-fin ? Prospettiva del cliente Da quali risultati commerciali dipende il conseguimento degli obiettivi eco-fin? Prospettiva dei processi gestionali interni Quali sono i processi da cui dipendono i risultati commerciali ? Prospettiva apprendimento e innovazione Quali processi di apprendimento è opportuno attivare e quali innovazioni perseguire? 21

22 4. Balanced Scorecard: le principali caratteristiche qualificanti
LA MAPPA STRATEGICA PER UN’IMPRESA DI PRODOTTI ALIMENTARI FRESCHI - CANALE GRANDE DISTRIBUZIONE ROI COSTI OPERATIVI RICAVI TEMPESTIVITA' DEL SERVIZIO CLIENTE NOTORIETA' MARCHIO LOGISTICA LOGISTICA PROCESSI AZIENDALI INTERNI GESTIONE DEI RESI PUBBLICITA' APPRENDIMENTO E INNOVAZIONE NUOVI PRODOTTI SISTEMA INFORMATICO 22

23 5. Balanced Scorecard: come e perché si è affermata l’idea
Può essere portata a diversi livelli organizzativi Alta Direzione Balanced Scorecard Misure strategiche Mission Processi/funzioni Prospettive per la creazione del valore Misure di processo Processi interni Learning & Innovation Finanziaria Clienti Focus Misure di attività/ individui Fattori Critici Processi interni Piani di miglioramento Attività/Individui Obiettivi specifici, misure di performance target, iniziative spec. di miglioramento 23

24 PER UN CONTROLLO DI GESTIONE SEMPRE PIU’ STRATEGICO

25 Per un controllo di gestione sempre più strategico
Posto che il CONTROLLO STRATEGICO è quel processo attraverso il quale l’Alta Direzione si preoccupa di monitorare il posizionamento dell’impresa nel tempo e nello spazio competitivo

26 COME MINIMO CI SI DOVREBBE PREOCCUPARE DI SVOLGERE:
Per un controllo di gestione sempre più strategico COME MINIMO CI SI DOVREBBE PREOCCUPARE DI SVOLGERE: Frequenti analisi delle serie storiche relative alle variabili chiave Frequenti confronti con la concorrenza e le best practices per essere orientati al lungo termine e stimolati al cambiamento

27 Per un controllo di gestione sempre più strategico
Per poi riflettere sui DRIVER DEL SUCCESSO COMPETITIVO LE VARIABILI IN BASE ALLE QUALI I CLIENTI SCELGONO UN FORNITORE PIUTTOSTO CHE UN ALTRO (FATTORI CRITICI DI SUCCESSO) LE VARIABILI DALLE QUALI DIPENDE LA CAPACITA’ DI UN’IMPRESA DI SODDISFARE I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO

28 Da ultimo il CONTROLLO DI GESTIONE diventa sempre più STRATEGICO
Per un controllo di gestione sempre più strategico Da ultimo il CONTROLLO DI GESTIONE diventa sempre più STRATEGICO QUANTO PIU’ RIESCE A DETERMINARE UN COSTANTE ORIENTAMENTO AL FUTURO CONSENTE DI TRADURRE LA STRATEGIA IN AZIONE

29 È INTEGRATO CON I SISTEMI DI GESTIONE
Per un controllo di gestione sempre più strategico È INTEGRATO CON I SISTEMI DI GESTIONE DELLA QUALITA’

30 SI COLLEGA, IN MODO ESPLICITO, AL SISTEMA DI RICOMPENSA
Per un controllo di gestione sempre più strategico SI COLLEGA, IN MODO ESPLICITO, AL SISTEMA DI RICOMPENSA DELL’ALTA DIREZIONE