JUDICIAL INTERCULTURAL COMMUNICATION IN FAMILY MEDIATION Project JUST/2013/JCIV/AG/4628 Communication skills that are necessary to the Magistrate in order.

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1 JUDICIAL INTERCULTURAL COMMUNICATION IN FAMILY MEDIATION Project JUST/2013/JCIV/AG/4628 Communication skills that are necessary to the Magistrate in order to overcome difficulties that appeared in the process of recommendation of cross-border mediation 30 th June - 3 rd July 2014 Cluj-Napoca, ROMANIA Avv. Alessandro Bruni Founder, CONCILIA LLC. Professor of Mediation & Conciliation, International Academy of Sciences of Peace, Rome Mediator & Mediation Trainer accredited by the Ministry of Justice President of Mediators Beyond Borders International, Italy Professional Chapter 1

2 Project JUST/2013/JCIV/AG/4628 2 Perché parlare di comunicazione durante un workshop sulla mediazione? Perché spesso i conflitti NASCONO da una mancanza di comunicazione o da una comunicazione inesatta Perché per inviare le parti in mediazione bisogna essere bravi comunicatori, ma prima è necessario essere buoni ascoltatori

3 Project JUST/2013/JCIV/AG/4628 3 La comunicazione umana -Processo di notevole complessità -Gestito in modo spontaneistico (solitamente) -Con risultati imprevedibili -Si può gestire in modo controllato

4 Project JUST/2013/JCIV/AG/4628 4 I canali della comunicazione: Comunicazione verbale (patrimonio linguistico) Comunicazione paraverbale (voce) Comunicazione non verbale (corpo) Comunicazione visiva (immagine)

5 Project JUST/2013/JCIV/AG/4628 5 …INOLTRE LA COMUNICAZIONE PUO’ ESSERE: Bi-direzionale: processo di interazione Di contenuto (trasmette informazioni)Di relazione (comportamento) Mono-direzionale: manca l’interazione

6 Project JUST/2013/JCIV/AG/4628 6 LA COMUNICAZIONE Destinatario Se il messaggio non arriva al destinatario: non avviene una buona comunicazio ne messaggio R U M O R E F e e d b a c k codifica- decodifica decodifica- codifica Emittente canale

7 Project JUST/2013/JCIV/AG/4628 7 LA COMUNICAZIONE L’emittente TRASMETTE Il destinatario RICEVE 4 Operazioni: 2 di codificazione e 2 di decodificazione

8 Project JUST/2013/JCIV/AG/4628 8 Emittente: colui da quale deriva il messaggio originale; Messaggio: informazione che viene trasmessa dall’emittente e alla quale sono assegnati dei significati; Canale: canale verbale, non verbale, ecc…; Destinatario: colui che riceve il messaggio; Rumore: tutte le barriere che si creano per una comunicazione efficace (es.: differenze di status sociale, linguaggio, cultura, differenze di status economico, ecc…); Reazione o feedback: la risposta di ritorno che viene data dal destinatario del messaggio come effetto della comunicazione dell’emittente; Codificazione: procedimento che serve al destinatario per immagazzinare il messaggio ricevuto nella propria mente; Decodificazione: procedimento che serve all’emittente per tradurre in messaggio intellegibile le nozioni che ha in immagazzinate nella propria mente in messaggio Contesto: Fisico, sociale, psicologico, temporale, ecc… LEGENDA

9 Project JUST/2013/JCIV/AG/4628 9 I 4 piani della comunicazione Contenuto oggettivo: quello che l’emittente vuol comunicare Autorivelazione: informazioni che l’emittente rivela su sé stesso Intenzioni: lo scopo che l’emittente vuole ottenere dal destinatario Relazione: informazioni sulla relazione tra emittente e destinatario

10 Project JUST/2013/JCIV/AG/4628 10 E’ così semplice comunicare ??? …verifichiamo…!

11 Project JUST/2013/JCIV/AG/4628 11 L’importanza della «prima impressione» Solo i superficiali non giudicano dalle apparenze Oscar Wilde DestinatarioSorgente Già prima della comunicazione il “sorgente” si fa un’idea del destinatario

12 Project JUST/2013/JCIV/AG/4628 12 Modo di parlare: - Volume - Tonalità - Intonazione - Enfasi - Velocità - Pause - Ritmo Comportamento corporeo: - Gesti - Postura - Distanza - Espressione del volto - Sguardo Apparenza esteriore -Vestiti - Pettinatura - Status symbol VALORI CHE INCIDONO SU UNA BUONA COMUNICAZIONE

13 Project JUST/2013/JCIV/AG/4628 13 Parole (contenuto) Voce Corpo Immagine Incidenza degli effetti delle componenti comunicative:

14 Project JUST/2013/JCIV/AG/4628 14 Ciascuno di noi legge la realtà in base alle informazioni di cui dispone (che sono sempre parziali e a volte inesatte), i suoi pregiudizi, il suo punto di vista. Di conseguenza, ciascuno di noi ha una sua percezione della realtà (percezione selettiva). La percezione nella comunicazione

15 Project JUST/2013/JCIV/AG/4628 15 Esempi di percezione selettiva).

16 Project JUST/2013/JCIV/AG/4628 16 Contare i punti neri…

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20 Project JUST/2013/JCIV/AG/4628 20 Tutto questo per sottolineare che: - è fondamentale per il nostro cervello (preconcetti) - il nostro cervello può sbagliare nella percezione

21 Project JUST/2013/JCIV/AG/4628 21 ASCOLTO ATTIVO

22 Project JUST/2013/JCIV/AG/4628 22 Ascolto attivo - adattare il linguaggio alle persone ed al contesto

23 Project JUST/2013/JCIV/AG/4628 23 I 4 piani dell’ascolto Ciò che il sorgente intende dire Ciò che il sorgente dice Ciò che il destinatario ascolta Ciò che il destinatario comprende

24 Project JUST/2013/JCIV/AG/4628 24 Regole strategiche per un ascolto attivo Cosa fare ? Mettere l’interlocutore a proprio agio Creare un’atmosfera di fiducia Ascoltare attivamente Verificare la congruenza tra linguaggio verbale e quello non verbale Verificare se si è capito, chiedendo, ripetendo e parafrasando Distinguere tra persona e problema

25 Project JUST/2013/JCIV/AG/4628 25 Regole strategiche per un ascolto attivo Cosa fare ? Raccogliere eventuali spunti positivi Garantire la riservatezza Ricostruire in modo disincantato i fatti Relativizzare le “voci” ed il “sentito dire” Mantenere una visione d’insieme ed una posizione cortese, ma ferma, disponibile ed adulta, adattabile ma non manipolabile, non ingenua

26 Project JUST/2013/JCIV/AG/4628 26 Regole strategiche Cosa NON fare ? Squalificare implicitamente o esplicitamente l’interlocutore Contraddire Fare dichiarazioni senza appello Propendere per l’una o per l’altra parte in conflitto quando si deve “mediare” tra le due

27 Project JUST/2013/JCIV/AG/4628 27 Regole strategiche Cosa NON fare ? Accusare, colpevolizzare Generalizzare o semplificare Autocommiserarsi, commiserare, esagerare con gli apprezzamenti Affrettare la discussione

28 Project JUST/2013/JCIV/AG/4628 28 Atteggiamenti che impediscono l’ascolto Fare confronti Prepararsi mentalmente Cambiare argomento Sviare lo sguardo Atteggiamento critico Interrompere il discorso

29 Project JUST/2013/JCIV/AG/4628 29 Come ascoltare attivamente ?? Ascoltare attivamente (feedback) Ascoltare con empatia (capire l’altro) Ascoltare senza giudicare Non distrarsi

30 Project JUST/2013/JCIV/AG/4628 30 La conduzione del colloquio Verifica di quanto raccolto/capito con: - l’uso degli stessi termini usati dall’interlocutore; - l’uso di parafrasi: - in base a quanto mi ha detto… - secondo quanto ho potuto comprendere… - da quanto ho capito… Mi corregga se sbaglio

31 Project JUST/2013/JCIV/AG/4628 31 La conduzione del colloquio 3.3) “Ricalco”: - uso di elementi verbali e non verbali ripresi con tatto dall’interlocutore - uso di immagini metaforiche riprese dall’interlocutore - uso di messaggi corrispondenti ai canali sensoriali preferiti dall’interlocutore (riferimenti visivi, auditivi e/o cenestesici)

32 Project JUST/2013/JCIV/AG/4628 32 Domande “aperte” Domande “aperte”: per esempio, “Qual è il suo obiettivo in questa conciliazione?” oppure “Cosa si aspettava di ottenere dalla firma del contratto?”). Con le risposte date dalle parti a questo tipo di domanda il conciliatore può comprendere i “valori” non oggetto di transazione delle parti ma anche la “moneta di scambio” - ovvero la materia negoziabile. Domande “chiuse” Domande “chiuse” (a cui si risponde “si” o “no”), da usare con parsimonia ed attenzione. Domande “con riformulazione” Domande “con riformulazione”: servono a riprodurre un messaggio dato da una parte, con un linguaggio non avversariale, senza componenti emotive e connotazioni negative, per invitare la parte ad esplicitare i propri sentimenti ed interessi. Domande “circolari” Domande “circolari”: “Se lei si trovasse nei loro panni cosa farebbe adesso?”, oppure “Cosa pensa che faranno loro adesso?” Domande “ipotetiche” Domande “ipotetiche”: cosa farebbe se..”, “ha mai pensato a cosa succederebbe qualora…”. Tali domande servono ad attivare nella parte la capacità di creare valore aggiunto e di ampliare le sue visioni al fine della ricerca della migliore soluzione tra le alternative. L’arte del porre domande: il questioning

33 Project JUST/2013/JCIV/AG/4628 33 IL CONFLITTO

34 Project JUST/2013/JCIV/AG/4628 34 Per la psicologia classica: conflitto = patologia, scontro Oggi: conflitto = opportunità, risorsa, produce ricchezza psichica

35 Project JUST/2013/JCIV/AG/4628 35 Conflitti intra-personali (Es.: Farò bene? Farò male? Mi sto comportando nel modo giusto? Devo dire si o no?) (possibile calo dell’autostima, senso di frustrazione, depressione, mancanza di serenità, sfiducia in sé, …) Conflitti inter-personali (Originati da rivalità, odio, rancore, invidia, gelosia verso i colleghi o altre persone, …) Conflitti intra-organizzativi (Nascono all’interno di una famiglia, un ente, un ufficio, un piccolo nucleo organizzativo, …) (Originati da una situazione mal gestita all’interno del gruppo, un problema affrontato senza metodo, decisione presa senza condivisione, …) Conflitti inter-organizzativi (Nascono tra diversi uffici, funzioni, organizzazioni, aziende, famiglie, stati, …) Tipologie di conflitti

36 Project JUST/2013/JCIV/AG/4628 36 L’escalation del conflitto Q uando il conflitto è a un basso livello di intensità prevale la dimensione della contraddizione di fondo: le parti sono convinte che è possibile trovare una soluzione negoziata con l'accordo di tutti. A causa della crescente frustrazione, una o più parti saranno tentate di adottare la tattica del fatto compiuto; I n un momento intermedio dell'escalation, le parti hanno perso la fiducia nella possibilità del dialogo e rafforzano la percezione del carattere negativo dell'altro, della necessità di una contrapposizione, fino ad arrivare ad adottare la strategia della minaccia e dell'ultimatum; A livello più elevato di escalation sono i comportamenti delle parti ad essere in primo piano, ed in particolare l'uso della coercizione e della violenza.

37 Project JUST/2013/JCIV/AG/4628 37 TECNICHE DI CONFLICT MANAGEMENT

38 Project JUST/2013/JCIV/AG/4628 38 Tattiche elusive, o l’evitamento del conflitto Le tattiche elusive sono spesso considerate negative poiché non risolverebbero il conflitto e sarebbero espressione di auto-svalutazione e scarso interesse per i propri obiettivi come per quelli altrui. Tuttavia l’elusione di un conflitto è ritenuta invece opportuna se gestita in maniera ponderata e in particolari contesti. Essa, infatti, risulta vincente nel caso la relazione superi per importanza il risultato o quando è necessario tempo per informarsi o per calmarsi. Le tattiche elusive possono assumere due forme: la rinuncia e l’inazione. La rinuncia consiste nel sospendere la discussione o, in particolari casi, nell’interruzione temporanea della relazione. L’inazione prevede, invece, che le parti coinvolte nel conflitto rimangano in contatto, ma che una di loro non affronti il conflitto. LOSE-LOSE

39 Project JUST/2013/JCIV/AG/4628 39 Tattiche concessive o accomodamento In un conflitto fare concessioni o essere accomodanti significa permettere alla controparte di soddisfare i propri bisogni. Ciò non implica la disfatta totale poiché la concessione può essere solamente parziale o limitata. La concessione è una utile strategia se si è poco interessati alla questione, o se si risulta essere meno influenti della controparte; accondiscendere permette di istituire o preservare la relazione. In ogni caso essa implica riconoscere e concedere potere alla controparte. Espressioni che segnalano la presenza di questa strategia sono: “Nessun problema, come lei vuole”, oppure, “Lei è l’esperto, cosa ne pensa?”. Le tattiche linguistiche utili per questa strategia possono essere l’offerta, la promessa, le scuse. LOSE-WIN

40 Project JUST/2013/JCIV/AG/4628 40 Tattiche controversiali o di sopressione del conflitto Tattiche finalizzate a sopraffare la controparte, esse risultano opportune quando deve essere presa una decisione velocemente o quando i collaboratori mancano di esperienza per prendere decisioni tecniche. Tra le tattiche dirette troviamo l’ «ingraziamento» ossia le tattiche con cui una parte cerca di rendere se stessa attrattiva alla controparte nel tentativo di prepararla a richieste future. Essa consiste nell’adulazione, nell’espressione di accordo verso l’altrui opinione o nella presentazione delle proprie virtù in modo che la controparte le trovi attraenti. Tra le tattiche controversiali ritroviamo la «minaccia», ossia l’annuncio dell’intenzione di danneggiare la controparte se questa fallisce nel soddisfare le richieste. WIN-LOSE

41 Project JUST/2013/JCIV/AG/4628 41 Tattiche integrative o problem solving Conformi al fine di riconciliare il conflitto, le tattiche integrative si propongono di condurre le parti in causa a raggiungere i propri obiettivi attraverso l’ottimizzazione. Una di esse è l’ «espansione della torta»: nei conflitti che ruotano intorno alla scarsità delle risorse, la soluzione integrativa può essere raggiunta incrementando le risorse disponibili. Altre tattiche sono: la «compensazione», dove una parte ottiene ciò che desidera e l’altra è ripagata con un bene, o moneta, diversa; lo «scambio interessato» in cui ciascuna parte cede sulle questioni poco importanti per sé ma molto importanti per la controparte; il «bridging» con cui nessuna delle parti soddisfa le proprie iniziali richieste, ma progetta una nuova opzione che soddisfi i più importanti interessi di entrambe, arrivando, in questo modo, a una soluzione win-win in cui tutte le parti in conflitto vincono. WIN-WIN

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