Change management: un modello sistemico di analisi del cambiamento

Presentazione sul tema: "Change management: un modello sistemico di analisi del cambiamento"— Transcript della presentazione:

1 Change management: un modello sistemico di analisi del cambiamento
A cura di Eliana Minelli Università Carlo Cattaneo – LIUC

2 CAMBIAMENTO Riguarda le organizzazioni stabilite, grandi e piccole, che sono più di quante pensiamo Coinvolge il modo di funzionare e di essere dell’organizzazione, concepito come problema permanente, da curare con attenzione specifica, non solo in relazione al modificarsi delle scelte strategiche È un tema trasversale, che può avere i suoi specialisti, ma coinvolge tutti i livelli e settori organizzativi e tutti i manager e quadri intermedi

3 MODELLO DEL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO

4 FATTORI DI TENSIONE STRATEGICA FATTORI DI TENSIONE SULLE RISORSE
Concorrenza, Tecnologie, Demografia, Cultura e valori sociali, Cultura e valori professionali RISULTATI DEL CAMBIAMENTO AGENTI DEL CAMBIAMENTO PROCESSI DEL CAMBIAMENTO INERZIA Per l’organizzazione: Efficienza Qualità Flessibilità Soddisfazione Innovazione Leadership: Politica Professionale Sviluppo delle risorse Comportamentale Agenti: Ruoli critici Funzioni trasversali Attivatori di conoscenza Ruoli di confine Reti emergenti Costellazioni di ruoli Apprendimento Sistemica Per l’azienda: Economici e finanziari Competitivi Sociali Di sviluppo Gestione del potere FATTORI DI TENSIONE SULLE RISORSE Obiettivi sfidanti, Scarsità di risorse, Emergenza e crisi, Protesta (voice), Nuove norme

5 + IL CIRCUITO CRITICO APPRENDIMENTO SVILUPPO DELLE RISORSE SVILUPPO
LEADERSHIP CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO + POTERE

6 ? IL RISVOLTO NEGATIVO - POTERE RISORSE Uso opportunistico
APPRENDIMENTO Forme di perverse learning POTERE Uso opportunistico - RISORSE Concezione di sfruttamento ?

7 FORZE CHE INNESCANO IL CAMBIAMENTO (SPINTE)
Tensione strategica Concorrenza Tecnologia Macro trends Cultura e valori sociali Cultura e valori professionali Tensione sulle risorse Obiettivi sfidanti Crisi di cassa Emergenze Protesta sociale Norme giuridiche

8 LEADERSHIP E AGENTI DEL CAMBIAMENTO
Ruoli organizzativi critici Funzioni trasversali Attivatori di conoscenza Ruoli di confine Reti emergenti Costellazioni di ruoli Leadership: Politica e professionale Centrale e diffusa

9 AGENTI E SPINTE AL CAMBIAMENTO
Nuove tecnologie Concorrenza globale Demografia Cultura e valori sociali Cultura e valori professionali LEADERSHIP E AGENTI DEL CAMBIAMENTO Ruoli organizzativi critici Funzioni trasversali Attivatori di conoscenza Ruoli di confine Reti emergenti Costellazioni di ruoli Scarsità di risorse Emergenza e crisi Obiettivi sfidanti Protesta (voice) Nuove norme Attivazione di energia che innesca i processi del cambiamento organizzativo vincendo l’inerzia dell’organizzazione

10 PROCESSO DI CAMBIAMENTO
INERZIA E AGENTI NEL PROCESSO DI CAMBIAMENTO ORG T1 INERZIA APPRENDI POTERE MENTO Agenti del cambiamento e leadership RISORSE ORG T2

11 L’INERZIA ORGANIZZATIVA
Fattori comportamentali Cognitivi Relazionali Politici/ di interesse Valoriali Organizzativi Fattori sistemici Sovraccarico strategico Soffocamento della strategia nelle routine operative Divario tra risorse e capacità richieste e disponibili

12 CAUSE DI FALLIMENTO DEI PROGETTI DI CAMBIAMENTO (Angehrn,INSEAD)
Inerzia comportamentale 82 % resistenza organizzativa 65% aspettative non realistiche 54% inadeguato program management 43 % leadership inefficace Inerzia sistemica 72 % insufficiente spinta del top management 46% non chiara visione di business 44 % carenza di risorse qualificate

13 APPRENDIMENTO Comunicazione Formazione Coaching Riunioni Comitati
L’apprendimento organizzativo è condizione per la sopravvivenza stessa dell’azienda perché fornisce gli strumenti cognitivi per interpretare la realtà e costruire le competenze necessarie per affrontare situazioni nuove e incerte Comunicazione Formazione Coaching Riunioni Comitati Teamworking E-learning Brainstorming

14 SVILUPPO DELLE RISORSE
Il cambiamento organizzativo è condizionato dalla capacità di attivare una combinazione adeguata di risorse per sostenerne il procedere nelle sue diverse fasi Investimenti Tecnologie Informazioni Strutture Sistemi operativi Competenze professionali

15 SISTEMA DI POTERE L’attivazione effettiva del cambiamento richiede che si generi una forza che influenzi gli eventi nella direzione voluta pur in presenza di ostacoli, dissensi e interessi contrastanti Persuasione Influenza Autorevolezza Autorità legale Timore Manipolazione Costrizione

16 RELAZIONI FORTI TRA FATTORI DI INERZIA E PROCESSI DEL CAMBIAMENTO
Fattori comportamentali Cognitivi Relazionali Valoriali Politici/ di interesse Organizzativi Fattori sistemici APPRENDIMENTO POTERE SVILUPPO RISORSE

17 VALUTAZIONE COMPLESSIVA DI UN PROCESSO DI CAMBIAMENTO AZIENDALE
Logica della balanced scorecard: bilanciamento tra diverse misurazioni specifiche e valutazioni + qualitative Risultati aziendali Economico finanziari Competitivi Sociali Di sviluppo Risultati organizzativi Efficienza Flessibilità Qualità Soddisfazione Apprendimento

18 I 2 MODI DI GESTIONE DEL CAMBIAMENTO Turn around
MODO 1 di gestione del cambiamento MODO 2 di gestione del cambiamento Turn around Trasforma-zione imprendito-riale continua Gran parte dei casi studiati si collocano in una situazione intermedia tra Modo 1 e Modo 2 Italcementi Iveco Unicredit Regione Lombardia S. Gerardo Es. FIAT Es. Google

19 I CASI STUDIATI Italcementi Iveco Google Unicredit Regione Lombardia Azienda ospedaliera S. Gerardo Casi di medie imprese in forte crescita La gestione del cambiamento si stacca dal classico modello del turnaround

20 Turn around MODO 1 di gestione del cambiamento
FATTORI DI TENSIONE STRATEGICA Sensibilità a una gamma ristretta di fattori incentrati su tecnologia e concorrenza MODO 1 di gestione del cambiamento PROCESSI DEL CAMBIAMENTO AGENTI DEL CAMBIAMENTO INERZIA Sviluppo delle risorse focalizzato su obiettivi definiti Comportamentale: politica e organizzativa Leadership con ruolo preminente Turn around Apprendimento innovativo per trauma Sistemica di sovraccarico e soffocamento Agenti diffusi per linee verticali Stile forte e diretto di gestione del potere FATTORI DI TENSIONE SULLE RISORSE Sensibilità a una gamma ristretta di fattori incentrati su crisi e scarsità di risorse

21 di gestione del cambiamento
FATTORI DI TENSIONE STRATEGICA Sensibilità a una gamma completa di fattori includenti demografia, cultura e valori sociali e professionali MODO 2 di gestione del cambiamento PROCESSI DEL CAMBIAMENTO AGENTI DEL CAMBIAMENTO INERZIA Sviluppo delle risorse a tutto campo Comportamentale: cognitiva, relazionale e di valori Leadership con ruoli bilanciati Trasforma-zione imprendito-riale continua Apprendimento innovativo per anticipazione Agenti diffusi per linee orizzontali Sistemica di divario tra risorse e capacità Stile indiretto e sottile di gestione del potere FATTORI DI TENSIONE SULLE RISORSE Sensibilità a una gamma ampia e completa di fattori includenti obiettivi sfidanti posti dalla governance