LE STRATEGIE AZIENDALI E LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA

Presentazione sul tema: "LE STRATEGIE AZIENDALI E LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA"— Transcript della presentazione:

1 LE STRATEGIE AZIENDALI E LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA
IL PERCORSO: STRATEGIE AZIENDALI FORMULE IMPRENDITORIALI PIANIFICAZIONE STRATEGICA MODELLI DI STRATEGIA 1

2 IL CONCETTO DI STRATEGIA NELL’IMPRESA
Nell’arte militare la STRATEGIA è il modo per conseguire la vittoria attraverso la valutazione di punti di forza e punti di debolezza. ATTACCO/DIFESA Nel linguaggio economico-aziendale è utilizzato per: Indicare la capacità di prendere decisioni I problemi di notevole importanza Le decisioni che esercitano effetti di lungo periodo Obiettivo: perseguire un vantaggio competitivo 2

3 STRATEGIA è l’insieme dei fini fondamentali perseguiti dall’impresa e delle scelte relative alle risorse da impiegare e alle azioni da intraprendere a livello produttivo, commerciale, amministrativo, finanziario e organizzativo per raggiungerli. Quindi la strategia: Definisce gli obiettivi e indica la strada per raggiungerli Individua le azioni e le risorse Collega l’impresa e l’ambiente esterno È dinamica e aggiornabile 3

4 La pianificazione strategica è il processo con il quale si definiscono gli obiettivi di lungo periodo e si elaborano operazioni e comportamenti Analisi ambiente est. Previsioni: -opportunità -minacce Definizione obiettivi Traguardi: -missione -obiett. di lungo periodo Analisi interna Diagnosi: -punti di forza -punti di debolezza Le linee d’azione -strategia di gruppo -strateg. di business -strateg. funzionale Formulazione della strategia La formalizzazione -piano aziendale -piani di funzione -piani di prodotto Pianificazione Esecuzione e controllo -strutt. organizzativa -piani operativi annuali Realizzazione 4

5 GESTIRE BENE IL PRESENTE IMMAGINARE IL FUTURO
Pianificare in modo sistematico, esplicito, globale tutta la propria attività è un’esigenza di TUTTE LE IMPRESE. Quindi occorre: CAPIRE GESTIRE BENE IL PRESENTE IMMAGINARE IL FUTURO 5

6 Definizione obiettivi
Lungo periodo di redditività di sviluppo di leadership di socialità (lotta contro l’inquinamento, difesa occupazione) equilibrata struttura finanziaria Tali obiettivi sono condizionati da fattori interni ed esterni. Breve periodo (sono mete intermedie) sono assegnati a specifiche aree organizzative devono essere misurati quantitativamente devono essere realizzati entro un termine definitivo 6

7 L’ANALISI DELL’AMBIENTE ESTERNO
7 È necessario analizzare l’ambiente in cui l’impresa agisce per prevedere l’evoluzione di fenomeni che possono modificare lo scenario e influire sulle gestione. AMBIENTE ESTERNO Analisi del mercato e delle settore (individuare, minacce e opportunità) Analisi ambiente generale Ambiente politico Ambiente sociale (individ, minacce e opportunità) FASI Definizione del settore Analisi delle domande Analisi fattori produttivi Analisi delle concorrenze

8 ANALISI AMBIENTE INTERNO CHI SIAMO?
8 La diagnosi viene fato attraverso le seguenti fasi: Analisi redditività (ROE, ROI, ROS, ecc) Analisi strutture dei costi (costi fissi, costi variabili) Analisi strutture finanziamenti Analisi del portafoglio prodotti (posizione di ciascun prodotto nel proprio ciclo di vita) (analisi della vendite) Analisi strutture organizzative Analisi punti di forze e debolezza(strenght/weakness) (Occorre stabilire dei parametri) oppure individuare i cosiddetti FATTORI CRITICI DI SUCCESSO (FCS)

9 I fattori critici di successo (F. C
I fattori critici di successo (F.C.S) sono le variabili su cui il management può aprire con le sue decisioni e che possono incidere in modo significativo sulla posizione competitiva dell’impresa nel settore in cui opera. 9 Esempi: Settore insieme delle persone sono F.C.S : l’immagine delle marca, la qualità, il packaging distintivo, la composizione delle linee ecc. Un criterio per stabilire se un’impresa ha punti di forze o di debolezze consiste nel verificare se sono presenti i fattori di successo

10 LA FORMULAZIONE DELLE STRATEGIE
10 Cioè: Quali azioni intraprendere? Quali strade da percorrere? LA STRATEGIA SI ARTICOLA SU TRE DIFFERENTI LIVELLI: A livello aziendale o di gruppo A livello di business unit (combinazione prodotto/mercato) A livello funzionale

11 LE STRATEGIE DI GRUPPO (corporate strategies)
11 Sono tipiche dei grandi gruppi industriali Occorre definire: Priorità degli obbiettivi Allocazione ottimale delle risorse interne Coordinamento delle varie attività LE STRATEGIE DI GRUPPO possono essere: Strategie di sviluppo Integrazione verticale ( si attua l’espansione dell’attività nell’ambito delle fasi del ciclo operativo che procedono o che seguono nelle attività svolte dalle imprese. A monte se si assume il controllo di imprese che forniscono materie prime A valle se si tratta di aziende che acquistano o commercializzano prodotti finiti Integrazione orizzontale tra imprese che si trovano al medesimo stato del ciclo operativo Strategie di consolidamento (l’impresa rafforza la propria posizione)

12 STRATEGIE PRODOTTO/MERCATO
Determinano il modo di competere con l’esterno. Il problema prioritario è: “CHI” cioè a quali soggetti economici indirizzare l’offerta “CHE COSA” cioè a quali prodotti o servizi; cioè capire quale miglior combinazione di PRODOTTO/MERCATO ossia una unità strategica aziendale o “BUSINESS UNIT” 12

13 SI RICORDA CHE IL MERCATO è:
Una combinazione di gruppi di clienti, aree geografiche e di funzioni d’uso del prodotto Gruppi di clienti = (target group); “CHI”. Funzioni d’uso = sistema dei bisogni che viene soddisfatto dal prodotto Area geografica = dove Prodotto= espressione tecnologica con cui si soddisfano i bisogni Le combinazioni PRODOTTO/MERCATO sono numerosissime

14 Imprese con modesta quota di mercato Imprese leader
14 Le combinazioni prodotto/mercato si evolvono in relazione ai mutamenti nelle situazioni competitive presenti in ciascun business. Le combinazioni prodotto/mercato interessano: Imprese con modesta quota di mercato Ricerca di una nicchia di mercato Concentrarsi su pochi segmenti Presentare prodotti migliori Cercare nuove forme di distribuzione Sviluppare un’ immagine del prodotto o del servizio “più visibile” Imprese leader Difesa quota mercato e redditività Segmentazione allargata Entrare in segmenti deboli Rispondere immediatamente alla minaccia di prodotti sostitutivi (BIC,Gillet)

15 E IN UNA SITUAZIONE DI CRISI? SI RICORRE ALLA STRATEGIA “TURN AROUND”
15 E IN UNA SITUAZIONE DI CRISI? SI RICORRE ALLA STRATEGIA “TURN AROUND” Individuazione cause Sostituzione del management Riduzione costi Realizzo delle attività di bilancio Avvio di una nuova strategia di contrazione (eliminare ciò che non è redditivo)

16 16 LE STRATEGIE FUNZIONALI sono l’elaborazione e IMPLEMENTAZIONE (rendere operante/adempiere) delle strategie di business Strategie finanziare Strategia di marketing Strategia di produzione Strategia di ricerca e sviluppo Strategia del personale

17 La pianificazione ora è necessario FORMALIZZARE il processo di pianificazione
OCCORRE TROVARE GLI STRUMENTI PER TRADURRE IN TERMINI ECONOMICI, FINANZIARI E PATRIMONIALI LE STRATEGIE ADOTTATE. I PIANI SONO GLI STRUMENTI CON CUI SI FORMALIZZANO E SI QUANTIFICANO GLI OBIETTIVI. I PIANI PIANI DI FUNZIONE (business plan) PIANO AZIENDALE (piano aree funzionali) 17

18 valutazione del grado di
REALIZZAZIONE DELLE STRATEGIE presuppone una struttura organizzativa adeguata L’ALTA DIREZIONE APPROVA IL PIANO STRATEGICO CHE VIENE REALIZZATO ATTRAVERSO LA FORMULAZIONE DEI PIANI OPERATIVI ANNUALI (budget annuali) analisi scostamenti valutazione del grado di raggiungimento degli obiettivi 18

19 19 Modelli di strategie La scelta è effettuata dall’imprenditore (aiutato dal suo management e dal consulente esterno) Occorre una visione etica e globale Occorre seguire linee fluide Occorre avere creatività, intuito, fantasia, capacità di anticipare l’evoluzione del mercato e i bisogni dei clienti, capacità di reinventare l’azienda.

20 Un modello di strategia a livello aziendale
20 Un modello di strategia a livello aziendale E’ la MATRICE CRESCITA-QUOTA DI MERCATO elaborata dal Boston Consulting Group (BCG) Il modello segue una logica finanziaria e rappresenta la sintesi tra il ciclo di vita e le curve di esperienza.

21 LE CURVE D’ ESPERIENZA Il postulato fondamentale su cui si basa il modello crescita-quota di mercato è: “il tempo necessario per svolgere un certo lavoro (e, quindi il suo costo) è inversamente proporzionale al numero di volte in cui tale lavoro è svolto”. Attraverso l’analisi dell’andamento dei costi in funzione dell’andamento dei volumi di produzione, il BCG ha elaborato le “CURVE D’ ESPERIENZA” Indicano come ad un certo aumento percentuale dei volumi di produzione corrisponda una certa diminuzione nei costi unitari totali dei prodotti. 21

22 GRAFICO CURVE D’ ESPERIENZA
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 Costi unitari Volumi cumulati di produzione 22

23 I fattori che portano ad una riduzione dei costi per l’ ” effetto esperienza” sono:
Miglioramento dell’efficienza del personale Cambiamenti e miglioramenti nel mix delle risorse impiegate Specializzazione nel lavoro LA DIMINUZIONE DEI COSTI CONSENTE ALL’IMPRESA DI DIMINUIRE I PREZZI DI VENDITA. GLI EFFETTI PRATICI SONO: 1)Nel lungo periodo, l’impresa che ha il volume di produzione maggiore avrà costi unitari minori e margini più elevati 2) L’impresa tende a conquistare quote di mercato 3) Può raggiungere una posizione dominante 23

24 LA MATRICE CRESCITA-QUOTA MERCATO
Utilizza l’ attrattività del settore e la posizione competitiva Alto 10% Basso STARS Question marks? Cash Cow Dogs Tasso crescita del mercato Alta Bassa Quota di mercato relativa 24

25 Flusso interno di liquidità e sequenza ideale di sviluppo dei business
Alto 10% Basso STARS Question marks? Cash Cow Dogs Alto 10% Basso STARS Question marks? Cash Cow Dogs Tasso crescita del mercato Tasso crescita del mercato Alta Bassa Alta Bassa Quota di mercato relativa Quota di mercato relativa 25

26 Il modello strategico di PORTER Secondo Michael E. Porter
“L’essenza della formulazione di una strategia sta nel far fronte alla concorrenza” poiché la redditività di un’impresa dipende dall’ ATTRATTIVITÁ del settore di appartenenza, ne consegue che la strategia deve nascere da una conoscenza approfondita delle caratteristiche che determinano l’attrattività del settore, in cui si vuole essere competitivi. 26

27 Le minacce di nuovi entranti Il potere contrattuale dei fornitori
27 L’attrattività (o potenziale di profitto) di un qualsiasi settore è la risultanze di cinque forze fondamentali. Le minacce di nuovi entranti Il potere contrattuale dei fornitori Il potere contrattuale dei clienti Le concorrenze dei prodotti sostitutivi Le manovre di posizionamento dei concorrenti attuali

28 Le strategie competitive di base secondo PORTER
28 Le strategie competitive di base secondo PORTER Per fronteggiare le cinque forze competitive fondamentali e conseguire un vantaggio competitivo, l’impresa può scegliere le seguenti tre strategie. Leadership di costo (livelli di costo più bassi) perseguimento di economie di scala utilizzo di tecnologie d’avanguardia, eccesso preferenziale alle materie prime Differenziazione (design, assistenza alla clientela, caratteristiche funzionali dei prodotti, immagine marca ecc.) Focalizzazione l’impresa mira a raggiungere i migliori risultati in un’area ristretta di competizione

29 Le strategie competitive di base
1) Leadership di costo 2) differenziazione 3a) focalizzazione sui costi 3b) focalizzazione sulla differenziazione Ampio ambito competititvo da dominare Stretto Bassi costi Diff. elevata Vantaggio competitivo

30 LA CATENA DEL VALORE Per comprendere le cause del vantaggio o dello svantaggio competitivo occorre analizzare l’impresa come un insieme di attività fra loro collegate le quali integrandosi creano gli anelli di una catena da poter chiamare catena del valore. ( vedi libro)

31 Le formule imprenditoriali
Una strategia è valida se è : Attuabile Coerente con il sistema di valori e di risorse presenti in azienda. I modi con cui devono combinarsi i vari componenti di un ‘organizzazione così complessi per arrivare al successo vengono definite formule imprenditoriali. Ricordiamo quello di Vittorio Coda

32 I cinque elementi delle formule di V. Coda
Il sistema competitivo ( i mercati di riferimento) Il sistema prodotto Le prospettive offerte e i contributi o consensi richiesti agli attori sociali (relazioni con azionisti, manager, mondo finanziario, creditizio ecc) contenute in una proposta progettuale. Il sistema degli attori sociali interessati ( forze apportatrici di risorse) La struttura ( organizzativa, meccanismi operativi, risorse personali e materiali dell’azienda)