Logistica Industriale

Presentazione sul tema: "Logistica Industriale"— Transcript della presentazione:

1 Logistica Industriale
Supply Chain Management principi chiave

2 Elementi di contesto Le profonde trasformazioni dei mercati mondiali – dovute alla globalizzazione dell’economia - hanno imposto alle aziende nuovi modelli di business che ne stanno cambiando profondamente l’organizzazione. Competitività esasperata, velocità del business, flessibilità, capacità di operare e trarre profitti in tutti i mercati del mondo, adattabilità al cambiamento delle tecnologie e dei mercati, sono i principali aspetti di questo cambiamento. I modelli organizzativi aziendali che ne derivano, tendono a concentrare le attività interne delle aziende sui soli compiti ritenuti strategici ed essenziali, e ad aprirsi ai mercati per le attività operative, e per utilizzare in pieno le risorse disponibili (non importa dove, ne quanto difficili da reperire).

3 Caratterizzazione dei modelli organizzativi aziendali
I modelli organizzativi aziendali che ne derivano – assimilabili al concetto di azienda rete – sono sostanzialmente caratterizzati da: Concentrazione sulle attività ritenute core - business De-verticalizzazione delle attività operative (con ampio ricorso all’outsourcing della produzione, dei servizi, di attività non strategiche) Elevata velocità del business (per avviare nuovi business, lanciare nuovi prodotti ….) Capacità di adattare rapidamente organizzazione ed infrastrutture operative al mutare della tecnologia o della domanda dei mercati (tecnologie, prodotti, produzione, servizio ai clienti, organizzazione) Capacità di estendere i propri “teatri operativi” nei principali mercati del mondo (per vendere prodotti, acquistare materie prime, accedere a risorse vantaggiose)

4 Riflessi sulla Supply Chain
Tali cambiamenti hanno il maggior impatto sulla Supply Chain, e ne hanno accresciuto l’importanza strategica per il business aziendale. La nuova Supply Chain deve: Avere la visione completa ed integrata del flusso dei materiali attraverso l’azienda (Source  Make  Delivery) Supportare le strategie globali dell’azienda (marketing, sourcing, terziarizzazione di servizi logistici e della produzione) Essere in grado di estendere il controllo del business oltre i confini aziendali (clienti, fornitori, sistemi logistici e produttivi) Rispondere tempestivamente alle richieste ed ai cambiamenti del mercato (agility, adaptability, TMK time to market, LT di prodotti e servizi)

5 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT - Definizione
pianificazione, ottimizzazione e integrazione dei processi e dei flussi (materiali, informativi, finanziari che vanno dai Fornitori dei Fornitori ai Clienti dei Clienti) necessari a soddisfare le esigenze del Cliente, mediante attività a valore aggiunto, sincronizzate e condivise.

6 FORNITORE del FORNITORE
SUPPLY-CHAIN Rete articolata di attori coinvolti per consegnare prodotti e servizi al consumatore finale, partendo dalle materie prime, attraverso un flusso ingegnerizzato di informazioni, distribuzione fisica e di cassa. Flusso informativo FORNITORE del FORNITORE AZIENDA Plan Source Make Delivery FORNITORE CLIENTE Flusso materiali CLIENTE del CLIENTE Cash in 6

7 La SC nel contesto dei processi aziendali Processi decisionali e compiti operativi
Pianificazione strategica (obiettivi, risorse, tempi di esecuzione) Progettare le relazioni tra gli attori della SC Ricercare l’equilibrio tra domanda del mercato e risorse disponibili Esecuzione dei piani operativi Gestione dei vincoli EXECUTIVE MANAGEMENT SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ESECUZIONE SOURCE MAKE DELIVER CLIENTI FORNITORI

8 Efficienza economica ed operativa (costi – tempi - prestazioni)
La SC nel contesto dei processi aziendali campo d’azione e aree di influenza Servizio ai clienti Efficienza economica ed operativa (costi – tempi - prestazioni) Gestione delle risorse impegnate (Capitale investito) PLAN Return Fornitori Clienti Delivery Make Source

9 SC : campo d’azione ed aree di influenza Servizio ai Clienti
QUALITA’ DEL SERVIZIO Informazioni: esaurienti e precise, tempestive, affidabili Consegne: conformi alle specifiche, esenti da errori, puntuali Prestazioni: orientate alla percezione delle esigenze dei clienti (flessibili e reattive per la soluzione di problemi imprevisti) NUOVI PRODOTTI Efficienza ed efficacia dei processi di avviamento dei nuovi prodotti (rispetto dei tempi e dei costi - time to market / ramp up time) Soluzione di problemi imprevisti Capacità di modificare la SC al mutare delle esigenze del mercato FLESSIBILITA’ ADATTABILITA’ 9

10 MIGLIORAMENTO CONTINUO
SC : campo d’azione ed aree di influenza Efficienza della catena logistica SCEGLIERE e CONFIGURARE le RISORSE Definire ed armonizzare gli obiettivi strategici (servizio ai clienti, costi di gestione, capitale investito) Progettare la SC (mod. log, soluzioni IT, infrastrutture, risorse) APPROVVIGIONAMENTO: Concentrare i volumi d’acquisto (numero fornitori, gamma articoli, lotti d’acquisto) PRODUZIONE: Massificare i volumi, ridurre i tempi di set-up, ottimizzare il flusso dei materiali DISTRIBUZIONE: gestire i mezzi di trasporto, ottimizzare i volumi, ottimizzare i percorsi di consegna SCORTE: Gamma articoli, lotti di acquisto / produzione, frequenze approvvigionamento / lotti minimi di vendita OTTIMIZZARE i PARAMETRI OPERATIVI della SC Pianificare prestazioni, risorse, costi Misurare e controllare sistematicamente prestazioni e risultati Ri-pianificare lanciando azioni correttive, migliorare i risultati MIGLIORAMENTO CONTINUO ( costi e prestazioni) 10

11 SC : campo d’azione ed aree di influenza Le risorse coinvolte
INFRASTRUTTURE LOG/IND (investimenti) Edifici industriali, macchine, attrezzature Magazzini e mezzi di trasporto Sistemi informatici ASSET OPERATIVI (capitale circolante) Scorte in ciclo (materiali, semilavorati, prodotti finiti) Pezzi di ricambio, materiali di consumo Scorte virtuali (portafoglio ordini, merci in transito, consignment stocks) KNOW HOW E TECNOLOGIA Soluzioni logistiche ed informatiche RISORSE UMANE Personale interno e di aziende partner RISORSE ESTERNE Accordi strategici di fornitura, collaborazione, out-sourcing, gestione integrata delle risorse 11

12 Il MODELLO ORGANIZZATIVO della Supply Chain
estendere il controllo del business oltre i confini dell’azienda Business Planning SC-Planning Execution Source Make Deliver Connettività logistica Connettività telematica ed informatica Connettività decisionale tra le aziende partner coinvolte

13 Il MODELLO ORGANIZZATIVO della Supply Chain
CONNETTIVITÀ LOGISTICA CONNETTIVITÀ INFORMATICA-TELEMATICA CONNETTIVITÀ DECISIONALE Leggi, istituzioni, norme internazionali Infrastrutture e sistemi di trasporto Sistemi di comunicazione Applicazioni informatiche e sistemi IT aziendali aperti alla comunicazione ed all’integrazione esterna Tecnologie TLC e reti condivise ed accessibili da tutti i partner (Intranet, extranet, internet) Procedure e protocolli di comunicazione con standard condivisi Strategie di business win-win Condivisione delle informazioni Procedure operative comuni Tecnologia Logistica Servizio ai clienti

14 Perché Supply Chain Management oggi?
Il vantaggio competitivo oggi si misura non più tra aziende, ma tra supply chain diverse L’ottimizzazione della supply chain è al momento l’ultima frontiera per la riduzione dei costi e l’efficienza del sistema industriale Le attività di e-business sono possibili solo con una forte ed efficiente ottimizzazione della supply chain Fonte: Dispensa ADACI, formatore Giuseppe LOVECCHIO, 2007 14

15 La supply chain è sempre esistita,
Perché Supply Chain Management oggi? La supply chain è sempre esistita, ma oggi la sua gestione è divenuta di fondamentale importanza grazie all’evoluzione delle tecnologie informatiche (internet, etc). 15

16 Lean thinking per la Supply Chain
LEAN SUPPLY CHAIN I principi dell’Azienda Lean

17 fare di più con meno fare in modo diverso I PRINCIPI DELL’AZIENDA LEAN
LEAN DESIGN LEAN MANUFACTURING LEAN PRODUCTION LEAN SUPPLY CHAIN LEAN ORGANIZATION LEAN DISTRIBUTION LEAN THINKING

18 LEAN MANUFACTURING: LEAN PRODUCTION: LEAN SUPPLY CHAIN:
filosofia che incorpora un insieme di strumenti e tecniche da utilizzarsi nei processi aziendali per ottimizzare il tempo, le risorse umane, la produttività, migliorare il livello qualitativo dei prodotti e ridurre gli sprechi LEAN PRODUCTION: produzione snella priva di sprechi LEAN SUPPLY CHAIN: Catena di fornitura snella priva di sprechi 18

19 concentrarsi sulla creazione del valore riducendo gli sprechi
I PRINCIPI DELL’AZIENDA LEAN concentrarsi sulla creazione del valore riducendo gli sprechi LEAN DESIGN LEAN MANUFACTURING LEAN PRODUCTION LEAN ORGANIZATION LEAN SUPPLY CHAIN LEAN DISTRIBUTION LEAN THINKING

20 Creare valore Ridurre lo spreco LEAN SUPPLY CHAIN
ascoltare la voce del cliente il valore dipende dal cliente e da ciò che il cliente è disposto a riconoscere il valore si identifica attraverso quelle attività svolte in un processo e che sono riconosciute dal cliente Ridurre lo spreco Fermare i prodotti difettosi Sincronizzare i processi tra cliente e fornitore Eliminare movimentazioni e stock in eccesso Eliminare attese, etc Fonte: Dispensa ADACI, formatore Giuseppe LOVECCHIO, 2007 20

21 L’ANALISI DEL VALORE DEL FLUSSO
Definizione L’analisi valore del flusso è una metodologia finalizzata a limitare le attività che non aggiungono valore al prodotto/servizio, in ottica di lean supply chain (catena di fornitura snella), lean production (produzioni snelle) e miglioramento continuo Obiettivo Quantificare il valore dei processi di produzione / logistici, attraverso rilevazioni di: Tempi di attraversamento Distanze Quantità 21

22 Perché è importante il tempo di attraversamento
La competitività dell’azienda è funzione della sua capacità di ridurre qualsiasi forma di spreco,producendo solo quando e quello che i clienti riconoscono nel prezzo. Per individuare gli sprechi occorre effettuare l’analisi del valore del flusso. Il tempo di attraversamento è l’indicatore che misura in termini omogenei il valore globale del flusso e quindi il suo miglioramento esprime il grado di implementazione della lean supply chain.

23 Il tempo del processo ALTRE ATTIVITÀ 5 % 95 % SENZA VALORE AGGIUNTO
TRASFORMAZIONE ALTRE ATTIVITÀ 95 % SENZA VALORE AGGIUNTO 5 % L’osservazione della pratica aziendale mostra che, nella maggioranza dei casi, le attività che creano valore (e dunque i tempi ad esse correlati) rappresentano una frazione assolutamente esigua sul totale. In un celebre studio sull’argomento, si sostiene che in gran parte delle organizzazioni si crea valore solo durante lo 0,05-5% del tempo totale di permanenza del prodotto o servizio all’interno della catena del valore. Dunque, per il restante 95% (o più) del tempo, non vengono svolte attività che aggiungono valore al prodotto: è evidente da questa osservazione l’enorme potenziale di miglioramento dei processi insito nella maggior parte delle organizzazioni, quando si passa ad una logica di gestione del processo e del valore da essi creato. TEMPO DI ATTRAVERSAMENTO 23

24 Il tempo di attraversamento totale
È il tempo che un qualsiasi prodotto impiega per essere realizzato, dal momento in cui viene generato l'ordine, al momento della sua consegna al cliente finale Tempo di attraversamento (T.A.) totale ORDINE CLIENTE MAGAZZINO MATERIE PRIME PRODOTTI FINITI CONSEGNA PROCESSO PRODUTTIVO T.A. APPROVV. T.A. ORDINE T.A. MAGAZZ. MAT. PRIME T.A. FABBRICAZIONE PROD. FINITI T.A. CONSEGNA T.A. DI STABILIMENTO TEMPO DI ATTRAVERSAMENTO TOTALE 24

25 Tempo di attraversamento: eliminazione delle attività che non aggiungono valore
5% valore aggiunto difetti materia prima processo altri riparazione, ispezione sovrapproduzione guasti impianti stoccaggio movimento materiali e trasporto aspettare Focalizzazione sulla riduzione di tempo di attraversamento delle attività che per il 95% non aggiungono valore al prodotto finito 25

26 Misure di performance per l’analisi valore flusso
Indicatori: 1. Rapporto tra tempo totale riferito ad attività che creano valore e tempo totale riferito ad attività che non ne creano 2. Tempo di attraversamento totale: Tempo di attraversamento della supply chain 3. Rapporto tra numero di attività che generano valore e il numero di attività che non ne generano

27 Rilievo del tempo di attraversamento
Tipi di rilevazione Rilevamento fisico sul campo seguendo il flusso produttivo (pezzo rosso) Rilevamento contabile delle giacenze dal sistema informativo Rilevazione del flusso del processo 27

28 Metodo pezzo rosso Consiste nel seguire il flusso di un singolo prodotto colorandolo e misurandone il tempo di attraversamento Vantaggi Semplice se applicabile Intuitivo (a vista) Coinvolge i livelli operativi Svantaggi Non sempre applicabile Fotografa inizio/fine flusso ma non da informazioni su ciò che avviene all'interno Deve essere applicato in modo ripetitivo per dare un'informazione attendibile

29 Metodo del rilevamento contabile
Se si dispone di un sistemi informativi gestionali che abbiano la possibilità di effettuare tali analisi, questo è sicuramente il metodo più rapido. Vantaggi Se i dati sono disponibili dal sistema informativo, è rapidamente calcolabile Applicabile ad alti volumi di materiali Buona approssimazione sul medio-lungo periodo Svantaggi Deve esistere un sistema informativo attendibile per la contabilizzazione dei movimenti Non coinvolge direttamente gli operativi Troppo approssimativo sul breve periodo

30 Metodo rilevazione del flusso del processo (Value stream mapping)
Effettuare l’analisi del flusso, ovvero indicare la sequenza di tutte le operazioni che compongono la trasformazione del prodotto in esame, suddividendo le operazioni in: punto di lavorazione punto di controllo o ispezione punto di stoccaggi o attesa (polmoni) trasporti (a seconda del verso) Rilevare tutte le quantità di materiale nei punti di stoccaggio Rilevare i tempi di trasformazione (lavorazione macchina e montaggio) Rilevare le distanze relative ai trasporti Rilevare i tempi di controllo e di ispezione Costruire il diagramma riassuntivo per il miglioramento del flusso (eliminazione delle attività che non danno valore aggiunto al prodotto) .

31 Metodo rilevazione del flusso del processo (continua)
Svantaggi Una foto di quel giorno (variabili) Analisi locale Vantaggi Veloce Semplice Partecipazione a tutti i livelli Gestiti a vista

32 RIDUZIONE DEGLI SPRECHI
Il cardine del pensiero snello è rappresentato dalla continua ricerca ed eliminazione degli sprechi. MUDA DGO/M/TEC/Analisi Tempi 32 pag. 32

33 RIDUZIONE DEGLI SPRECHI
SOVRAPRODUZIONE: produzione o acquisizione di beni prima che siano effettivamente richiesti: tende a nascondere problemi di produzione ATTESE / CODE: tempo impiegato dai lavoratori nell'attesa che la risorsa sia disponibile TRASPORTI / SPOSTAMENTI: I trasporti non introducono alcuna trasformazione al prodotto che il cliente sia disposto a pagare; ogni volta che un prodotto è trasferito rischia di essere danneggiato, perso, ritardato PROCESSAMENTO: utilizzazione di risorse più costose del necessario per le attività produttive o aggiungere funzioni in più. MICROMOVIMENTI: trasferimenti di lavoratori o attrezzature che possono produrre danneggiamenti o problemi di sicurezza DIFETTI / SCARTI: non conformità: e difetti qualitativi in genere STOCK: le scorte, siano esse in forma di materie prime, di materiale in lavorazione (WIP), o di prodotti finiti, rappresentano un capitale che non ha ancora prodotto un guadagno sia per il produttore che per il cliente . DGO/M/TEC/Analisi Tempi 33 pag. 33

34 RIDUZIONE DEGLI SPRECHI
L'eliminazione sistematica degli sprechi è possibile attraverso il perseguimento e l'implementazione di una serie di principi. Principi del Lean Thinking: value, definire ciò che dà valore aggiunto al prodotto; Value stream, identificare il flusso del valore, l’insieme delle attività che creano valore per il cliente; Flow, far scorrere il flusso evitando arresti durante il processo produttivo; Pull; fare in modo che il flusso sia “tirato” dalla richiesta del cliente; Perfection, ricercare la perfezione. 34

35 Lean thinking per la Supply Chain
LEAN SUPPLY CHAIN le componenti della Lean Supply Chain

36 Componenti della lean supply chain Fornitori lean
Essere capaci di rispondere ai cambiamenti Prezzi competitivi Controllo materiali al ricevimento merci del clienti non più necessario Consegne in tempo Cultura del miglioramento continuo 36

37 Approvvigionamenti lean e-procurement
LEAN SUPPLY CHAIN Approvvigionamenti lean e-procurement automazione dei processi ed integrazione con produzione, finanza, etc visibilità nella relazione e programmazione cliente-fornitore Lean production produrre di più con meno risorse liberare risorse per il miglioramento in altre aree metodo di produzione “pull” Fonte: Dispensa ADACI, formatore Giuseppe LOVECCHIO, 2007 37

38 Magazzino lean Vuol dire eliminare sprechi nelle aree di magazzino costituite da: Ricevimento Stoccaggio Picking Packing Spedizione Gli sprechi in magazzino sono rappresentati da: Prodotti difettosi che generano resi Sovraspedizione di prodotti Stock in eccesso che richiedono spazi aggiuntivi e riducono l'efficienza del magazzino Movimentazione in eccesso Distanze notevoli Attese per pezzi, materiali e informazioni Sistemi informativi inefficienti Fonte: Dispensa ADACI, formatore Giuseppe LOVECCHIO, 2007 38

39 Trasporti lean Programmazione dei trasporti
Miglioramento dei processi amministrativi Crossdocking Equipaggiamenti ben dimensionati Processi di import/export Rendere lean i trasporti consiste nel: Mappare i processi attuali e futuri Creare il flusso Ridurre lo spreco nel processo Eliminare le attività senza valore aggiunto per il cliente finale Usare la metodologia pull Fonte: Dispensa ADACI, formatore Giuseppe LOVECCHIO, 2007 39

40 Clienti lean sono consapevoli di richieste con buon senso
conoscono bene il loro business esigono alti livelli di servizio e qualità cercano partnership sono tesi al miglioramento continuo in tutta la supply chain riducendo i costi si attendono “valore” dai prodotti che comprano e forniscono “valore” ai propri consumatori Fonte: Dispensa ADACI, formatore Giuseppe LOVECCHIO, 2007 40

41 BENEFICI della LEAN SUPPLY CHAIN
Velocità di risposta per il cliente Stocks ridotti Prodotti finiti: verso il make to order Materie prime: consegne Just in time oltre che competenza e coordinamento nella supply chain Miglioramento della soddisfazione del cliente Fonte: Dispensa ADACI, formatore Giuseppe LOVECCHIO, 2007 41

42 Lean thinking per la Supply Chain
LEAN SUPPLY CHAIN Gli strumenti per il Lean Thinking 42

43 Strumenti del Lean Thinking: 5S TPM VSM SMED PFEP KANBAN MILKRUN
L'eliminazione sistematica degli sprechi è possibile attraverso il perseguimento e l'implementazione di una serie di strumenti Strumenti del Lean Thinking: 5S TPM VSM SMED PFEP KANBAN MILKRUN MUDA pag. 43 43

44 Metodologia 5S 5S è una semplice procedura per la gestione dell'ordine e pulizia delle postazioni di lavoro. Seiri - Scegliere e Separare, cioè eliminare qualsiasi cosa che non serve nella postazione di lavoro Seiton - Sistemare e Organizzare, ovvero disporre in modo efficiente gli strumenti, le attrezzature, i materiali Seison - Pulire e Controllare l'ordine per mantenere. Seiketsu - Standardizzare e Migliorare Shitsuke - Sostenere nel tempo, significa imporsi disciplina e rigore per il proseguo. Le chiavi per ottenere il successo sono: • Coinvolgere chiunque. • Integrare i principi delle 5S nelle esigenze del lavoro quotidiano. • Comunicare ciò che serve per le 5S, i ruoli di tutti i partecipanti e come realizzarle. • Essere coerenti nei principi 5S in tutte le aree (ufficio/fabbrica). • Il coinvolgimento periodico dell’alta dirigenza è assolutamente necessario. • Seguire lo svolgimento e terminare ciò che si è iniziato. 44

45 Sprechi su cui agiscono le 5s:
Sovrapproduzione : favoriscono la gestione In ottica Just In Time e Lean Manufacturing Attese: permettono l’identificazione immediata di ogni oggetto Scorte: favoriscono la gestione in ottica Just In Time e Lean Manufacturing Movimenti: ogni oggetto è sistemato vicino a dove occorre, secondo la frequenza di utilizzo Difetti: vi è un migliore utilizzo delle risorse Trasporti: Il layout dell’ambiente di lavoro è organizzato in maniera ottimale Sicurezza: prevenzione degli incidenti causati da disordine e confusione 45

46 Total Productive Maintenance (TPM)
I vantaggi del TPM si possono così riassumere: porta ad un uso più efficiente degli impianti ed attrezzature (Overall Efficiency); introduce una metodologia di manutenzione diffusa in tutta l'organizzazione (Supply Chain) basata sulla manutenzione preventiva - predittiva (manutenzione basata su dati statistici) richiede la partecipazione della progettazione e sviluppo, della produzione e manutenzione coinvolge il management e gli operatori promuove e migliora le attività di manutenzione basandosi su team autonomi specifici 46

47 Value Stream Mapping (VSM)
per Value Stream si intende la mappatura grafica di tutto quell’insieme di processi ed attività che concorrono alla realizzazione di un prodotto, partendo direttamente dal fornitore, passando per tutta la catena di montaggio fino alla consegna del prodotto finito. Il presupposto sul quale basare l’analisi della catena del valore non è il miglioramento del singolo processo, ma l’ottimizzazione globale e continua. Le peculiarità della mappatura del processo sono due: Current State Map: descrive la situazione del prodotto nel flusso del valore. 2. Future State Map : indica il modo in cui si vuole vedere il prodotto all’interno del flusso di valore. 47

48 Value Stream Mapping (VSM)
Sintesi delle rilevazioni effettuate: un esempio OPERAZIONI N° TEMPO DISTANZE Lavorazioni 6 (14%) 900’38” (12-6%) Controlli 4 (9%) 232’ Movimentazioni 15 (34%) 17’ 29” 792 m. Soste a monte / valle Impianto 12 (27%) 464’ Soste nei WIP 7 (16%) 12-25gg (80 – 90%) Totale 44 15-28gg 48

49 Plan For Every Part (PFEP)
Il PFEP è un piano dettagliato riguardante ogni materiale usato in un processo produttivo, riportante qualsiasi informazione per una gestione del processo priva di errori e sprechi. Questo è uno strumento critico molto usato nel Toyota Production System. Nel Plan For Every Part sono presenti alcune informazioni relative al materiale come: 1. Codice del materiale, 2. Breve descrizione del materiale, 3. Consumo medio e massimo nell’ultimo anno, 4. Postazione di stoccaggio in magazzino, 5. Fornitore, 6. Tipo di contenitore, 7. Larghezza, altezza e profondità del contenitore, 8. Quantità per contenitore, 9. Lead Time necessario. 49

50 Single Minute Exchange of Die (SMED)
Nasce dall'esigenza necessaria di portare al minimo i tempi di set up di una macchina. Il fine di questo processo è quello di avere un Quick Changeover (QCO), ovvero di poter passare in modo veloce da una produzione all'altra nello stesso impianto. Ridurre i tempi significa eliminare una componente fondamentale che non da' valore aggiunto al prodotto finito: i tempi morti di attrezzaggio macchina. 50

51 La parola giapponese Kanban significa cartolina – indicatore – segnale
Kanban è un sistema che permette al processo cliente di essere rifornito con quanto necessario, nella quantità necessaria, al momento giusto Ad ogni codice presente a monte di una fase di trasformazione deve essere abbinata una cartolina kanban che ne specifica quantità per kanban da reintegrare, locazione del magazzino prime da cui prelevare il codice e “buffer” di destinazione. Le informazioni riportate sulla cartolina kanban sono indispensabili per le procedure di prelievo e consegna cade il vecchio concetto di alimentazione con carrelli elevatori e la movimentazione di eccessive quantità di merce, con spazi a bordo linea saturi di materiali e mancanza degli stessi nel magazzino. Cresce invece il concetto di flusso continuo orientato al raggiungimento dell’one-piece- flow. DGO/M/TEC/Analisi Tempi 51 pag. 51

52 Milk Run E’ uno strumento che consente di creare un flusso di materiali regolare e standard E’ un metodo per velocizzare il flusso di materiale tra diverse locazioni, grazie al passaggio ripetuto di uno o più mezzi di trasporto che aggregano le consegne e i prelievi del materiale . Con tale proposta di alimentazione delle linee non c’è più distinzione fra il carrellista di magazzino e il carrellista di linea ma esiste un’unica figura, denominata alimentatore, che ha in consegna più linee, a seconda della produzione effettuata da ciascuna linea, con una quantità di materiale da movimentare giornalmente non indifferente. 52

53 Il milk run può essere implementato qualora:
il flusso dei materiali in uno stabilimento non è regolare e genera sprechi; le consegne e/o i prelievi da effettuare sono tanti e ripetuti; i percorsi effettuati dai mezzi di trasporto non sono standard e ben definiti e generano elevati lead time di trasporto; il carico dei mezzi non è ottimizzato ad ogni consegna; difficoltà di rintracciare il materiale a magazzino; uso simultaneo dello stesso codice su più linee e quindi il rischio di non trovarlo nella sua postazione in magazzino; trasporto di quantità eccessive rispetto al fabbisogno effettivo della linea; accumulo di materiale a bordo linea e difficoltà a fornire le stazioni I benefici più importanti derivanti dall’adozione di questa tecnica sono: eliminazione di scorte di materiale tra gli stabilimenti o aree di un impianto dovute ai lead time di trasporto elevati; percorsi standard che minimizzano i tempi e i costi di trasporto; carico dei mezzi milk run ottimizzato dovuto all’aggregazione di più consegne; flusso dei materiali più efficiente e regolare che permette di creare valore per il cliente finale; gestione dei materiali Just In Time; risparmio sui mezzi di trasporto DGO/M/TEC/Analisi Tempi 53 pag. 53