L’organizzazione S = ƒ(M,P,O)

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1 L’organizzazione S = ƒ(M,P,O)
È un vincolo del sistema aziendale che: riguarda i criteri di divisione e specializzazione del lavoro, nonché le modalità di coordinamento dell’attività, per il raggiungimento degli obiettivi del sistema aziendale. Coordinamento Tiene conto di molte variabili tra cui : specializzazione, differenziazione, interdipendenza, dimensioni, incertezza, complessità Orizzontale: compiti, posizioni, mansioni Verticale: distribuzione del comando e del coordinamento Orizzontale: numero di compiti assegnati ad una posizione Verticale: grado di controllo nello svolgimento dei compiti assegnati Divisione Specializzazione riconduce le Persone ed i Mezzi ad unità accresce le qualità funzionali degli altri componenti e favorisce il raggiungimento del fine aziendale. Principio dell’efficienza. brusa definisce una struttura che si modifica nel tempo per effetto dei cambiamenti ambientali Caratteristica del sistema aziendale è la permanenza nell’unità pur mutando e trasformandosi continuamente nelle sue componenti.

2 Che cos’è un’organizzazione
Le organizzazioni sono (1) entità sociali (2) guidate da obiettivi, (3) progettate come sistemi di attività deliberatamente strutturate e coordinate che (4) interagiscono con l’ambiente esterno .

3 Le organizzazioni: Mettono insieme risorse per raggiungere gli obiettivi e i risultati desiderati (efficacia organizzativa) Producono beni e servizi in maniera efficiente Facilitano l’innovazione Utilizzano moderne tecnologie produttive computer-based Si adattano all’ambiente in trasformazione e lo influenzano Creano valore per gli azionisti, i clienti, i dipendenti e, in generale, per tutti gli stakeholder Conciliano le sfide attuali di motivazione, di etica e di management della diversità, con le esigenze di maggiore coordinamento delle risorse umane

4 componenti base di un’organizzazione
è responsabile dell’implementazione e del coordinamento delle strategie a livello di unità organizzative Vertice strategico Tecno-struttura Linea intermedia Staff di supporto è responsabile dell’ordinato svolgimento delle attività e della manutenzione delle componenti fisiche e ed umane dell’organizzazione Aiuta l’organizzazione ad adattarsi all’ambiente, è responsabile della creazione di innovazioni Fine lezione Nucleo operativo

5 Le variabili organizzative
Funzioni Relazioni Struttura organizzativa Sistema di pianificazione e controllo di gestione Sistema informativo Sistema di gestione del personale Meccanismi operativi Autoritario Paternalistico Partecipativo/democratico Permissivo Burocratico Selezione del personale Formazione Valutazione Ricompense Stile di direzione Cultura aziendale convinzioni e valori che pervadono il personale dell’azienda e ne informano le idee, le decisioni e le azioni.

6 La struttura organizzativa
Indica i rapporti di dipendenza formale, compresi il numero dei livelli gerarchici e lo span of control di manager e supervisori. Identifica il raggruppamento di individui in un’unità organizzative e di unità organizzative nella totalità dell’organizzazione. Framework strutturale Comprende la progettazione di sistemi che assicurino una comunicazione e un coordinamento efficaci e l’integrazione degli sforzi fra le unità organizzative. Schemi di interazione

7 Due modelli organizzativi a confronto
Struttura verticale Struttura orizzontale Meccanismi di collegamento e di coordinamento Efficienza Apprendimento

8 Il trade-off tra controllo e coordinamento
Approccio strutturale dominante Struttura orizzontale Compiti condivisi e responsabilizzazione Processo decisionale decentrato Team e task force Gerarchia blanda e comunicazione diretta Struttura verticale Compiti specializzati Gerarchia rigida, molte regole Comunicazioni verticale e reporting Pochi team, task force e ruoli di integrazione Accentramento decisionale

9 Paradigmi di progettazione organizzativa
Paradigma del sistema meccanico Struttura verticale Cultura rigida Strategia competitiva Sistemi di controllo formali Compiti di routine Ambiente stabile Produzioni di massa Prestazioni efficienti Materialità del capitale Cambiamento organizzativo a servizio delle prestazioni

10 ….Paradigmi di progettazione organizzativa
Paradigma del sistema biologico Struttura orizzontale Arricchimento dei ruoli Informazioni condivise Strategia collaborativa Cultura adattiva Ambiente turbolento Flessibilità Valore della conoscenza Learning organization Fine lezione

11 Produzione e Logistica Nucleo Centrale del Management
Le funzioni aziendali Pianificazione e programmazione Organizzazione e Amministrazione del personale Finanza Ricerca e Sviluppo Marketing Produzione e Logistica Nucleo Centrale del Management Amministrazione e controllo di gestione

12 Direzione Commerciale
Struttura funzionale Direzione Generale Direzione Commerciale Direzione Produzione Direzione ……. Direzione R&S Organo produttivo Filiale di vendita B Filiale vendita A

13 Permette di accrescere di conoscenze, competenze e professionalità
Punti di forza: Concentra risorse con analoga specializzazione, incrementa l’efficienza e favorisce l’ottenimento di economie di scala Permette di accrescere di conoscenze, competenze e professionalità Se di dimensioni ridotte evita la proliferazione di organi e risorse non economicamente utilizzate E’ adatta in presenza di un solo prodotto o di pochi prodotti Punti di debolezza dipendenti dall’aumento di dimensioni: Accumulo decisionale al vertice e sovraccarico gerarchico Carenza di una visione di insieme nelle strategie aziendali Risposta lenta ai cambiamenti dal punto di vista della qualità e della tempestività Difficoltà di gestire pluralità di business unit Brusa

14 Struttura divisionale
Direzione Generale Divisione A Divisione B Direzione Commerciale Direzione Produzione Direzione R&S Direzione ……. Direzione commerciale Direzione produzione Direzione R&S Direzione ……. Stabilimento 1 Stabilimento 2

15 Punti di forza: Indicata in caso di rapidi cambiamenti in ambiente instabile Soddisfazione del cliente perché le responsabilità sul prodotto e i punti di contatto interni sono chiari Alto grado di coordinamento tra le funzioni Adatta ad organizzazioni di grandi dimensioni con molti prodotti, gestione unitaria e integrata di ciascun output Decentramento del processo decisionale e motivazione del management Punti di debolezza: Proliferazione delle risorse nelle divisione, inefficienze nell’impiego dei fattori produttivi, limiti allo sviluppo di competenze e professionalità, lievitazione dei costi di direzione legati ai responsabili di divisione. Rischio di scarso coordinamento tra le linee di prodotto Rischio di scelte strategiche legate a risultati di breve periodo Difficile integrazione e standardizzazione tra linee di prodotto

16 Direzione commerciale
Struttura a matrice Direzione Generale Direzione commerciale Direzione produzione Direzione R&S Direzione ……. Progetto/ Prodotto 3 Progetto/ Prodotto 2 Progetto/ Prodotto 1 X

17 Assicura la condivisione flessibile delle risorse umane tra i prodotti
Punti di forza: Realizza il coordinamento necessario per far fronte a produzioni non ripetitive (su progetto/su commessa) Assicura la condivisione flessibile delle risorse umane tra i prodotti Adatta a decisioni complesse in ambiente instabile Opportunità di sviluppo di competenze sia funzionali che di prodotto o progetto Punti di debolezza: Duplice autorità, può creare confusione e frustrazione Grandi sforzi per mantenere un bilanciamento del potere Alte capacità interpersonali e formazione approfondita Piena comprensione dei partecipanti e relazioni collegiali Assorbe molto tempo: riunioni, risoluzione di conflitti Fine lezione

18 I processi aziendali nella catena del valore
Processi infrastrutturali Gestione delle risorse umane Logistica in entrata Attività operative Logistica in uscita Marketing e vendite Servizio post-vendita Ricavi Costi Sviluppo della tecnologia Approvvigionamento Processi di supporto Processi primari Valore

19 ESEMPI DI PROCESSI AZIENDALI
CICLO PASSIVO: richiesta di acquisto, ricerca del bene o servizio, emissione dell’ordine al fornitore, ricevimento, controllo e accettazione della merce, immagazzinamento, ricevimento e contabilizzazione della fattura d’acquisto, pagamento del debito. CICLO ATTIVO: ordine del cliente, verifica della solvibilità, verifica della disponibilità di merce in magazzino, spedizione/ordine di produzione, emissione e contabilizzazione della fattura di vendita, incasso del credito. PIANIFICAZIONE, PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO PROCESSO DI MANUTENZIONE PROCESSO DI VENDITA E ASSISTENZA AL CLIENTE

20 Assetto istituzionale
UNO SCHEMA DI ANALISI DELLA STRUTTURA E DELLA DINAMICA “INTERNA” DELL’IMPRESA Assetto istituzionale Organismo personale Assetto tecnico Processi Catena del valore Assetto organizzativo Patrimonio

21 IL SISTEMA DEL VALORE Catena del valore dei canali di distribuz.
dei clienti Catena del valore dei fornitori Catena del valore dell’impresa

22 Struttura orizzontale: approccio per processi
Team di top manager Process owner Team 3 Team 1 Team 2 Cliente Analisi Ricerca Pianificazione Testing di mercato di prodotto Processo di sviluppo di nuovi prodotti Team 3 Team 1 Team 2 Process owner Analisi Acquisti Flusso dei Distribuzione di mercato materiali Cliente Processo di acquisto e logistico

23 Punti di forza: Punti di debolezza:
Flessibilità e velocità di reazione ai cambiamenti nei bisogni dei clienti Attenzione verso la creazione di valore per il cliente Visione più ampia e diffusa degli obiettivi organizzativi Lavoro di gruppo e collaborazione Empowerment e condivisione delle responsabilità Punti di debolezza: Difficile determinazione dei processi chiave Cambiamenti nella cultura, nella progettazione delle mansioni, nella filosofia di management e nei sistemi informativi e di ricompensa Resistenza ad abbandonare posizioni di potere e autorità Significativi livelli di formazione Può limitare lo sviluppo di competenze approfondite