Economia e Governo delle Piccole Imprese Le strategie competitive.

Presentazione sul tema: "Economia e Governo delle Piccole Imprese Le strategie competitive."— Transcript della presentazione:

1 Economia e Governo delle Piccole Imprese Le strategie competitive

2 2 Chrisman et. Al. (1988) Riclassificazione delle strategie competitive Si identificano quattro componenti: 1. l’intensità dell’investimento 2. lo spazio operativo 3. gli strumenti competitivi 4. la differenziazione per segmenti La prima componente è riferita al ruolo che l’investimento gioca in veste di substrategia; le altre tre partecipano delle substrategie competitive. Vedi Tab. 8 p. 155 Riclassificazione delle strategie competitive

3 3 I presupposti della classificazione di Chrisman: 1. occorre considerare tutte e tre le componenti base della strategia competitiva (Porter trascura la segmentazione e Abell non considera gli strumenti per acquisire il vantaggio competitivo) 2. i concetti abelliani di spazio operativo e di segmentazione consentono di distinguere tra: -strategie di mercato di massa ( imprese che competono in un ampio spazio di mercato con un’offerta indifferenziata di massa utilizzando lo stesso strumento competitivo per realizzare la maggior parte del proprio fatturato ) -strategie di segmentazione ( imprese che dividono tale ampio spazio in segmenti omogenei e che servono con un’offerta indifferenziata, utilizzando diversi strumenti competitivi ) - strategie di focalizzazione ( imprese che focalizzano le loro risorse su pochi segmenti e usano diversi strumenti competitivi per ogni segmento) - strategie di focalizzazione segmentata ( imprese che puntano su un solo piccolo segmento o che servono diversi piccoli segmenti utilizzando lo stesso strumento competitivo o, talora, non usandone nessuno )

4 4 3. i concetti porteriani di strumenti competitivi (costo e differenziazione) sono basilari ma postulano precisazioni: -una strategia di costo genera un vantaggio competitivo se la riduzione dei costi viene trasferita ai clienti o se consente di contenere il livello dei prezzi - simile strategia può essere ottenuta differenziando il prodotto con l’eliminazione di alcuni benefici che i clienti non apprezzano, allo scopo di comprimere i prezzi -la differenziazione porteriana (offrire benefici ai clienti: qualità, servizi elevati) si traduce in una strategia di benefici basata su attributi di differenziazione dei prodotti diversi da costi/prezzi -osservazioni empiriche dimostrano che costi e differenziazione non sono strumenti competitivi alternativi, ma possono essere usati simultaneamente (la strategia di utilità comporta l’impiego simultaneo in uno o più segmenti rilevanti per il fatturato dell’impresa). In tal caso si ha una strategia DI utilità: l’impresa impiega entrambi gli strumenti (costo e differenziazione) in uno o più sementi che generano la maggior parte di fatturato dell’impresa. Per Porter questa corrisponde alla strategia di imprese “stuck in the middle”, carenti di una vera strategia competitiva per le modeste performance ottenibili. - Questa è diversa dalla STRATEGIA DI segmentazione che invece si ha se l’impresa usa costo e differenziazione in tempi/segmenti diversi oppure entrambi simultaneamente in un segmento e uno solo in altri segmenti. - Si parla di STRATEGIA DI SCARSITA’ (l’impresa non dispone di strumenti competitivi) per cui questa non può associarsi alla segmentazione, ma solo ad un’offerta indifferenziata di massa o focalizzata.

5 5 4. la classificazione delle strategie è incompleta se non si tiene conto che esistono imprese che si accontentano di soddisfare l’eccesso della domanda sull’offerta (strategia di scarsità) Risultano possibili quattordici strategie generiche competitive. Domande aperte: tutte le strategie sono perseguibili indipendentemente dalla dimensione dell’impresa? le alternative strategiche sono indifferenti a diverse condizioni ambientali? tale classificazione è l’unico modello di riferimento per le piccole imprese?

6 6 Parallelismo piccola dimensione/narrow scope la coincidenza tra piccola dimensione e strategie narrow scope è spesso affermata in letteratura per l’esistenza di un fattore contingente generato dagli attributi organizzativi gli elementi interni organizzativi della piccola impresa sono fattori limitativi nella scelta del campo d’azione si afferma l’opportunità per le piccole imprese di perseguire strategie narrow scope

7 7 Nella strategia narrow scope si combinano due substrategie: 1. substrategia di nicchia (adattare la propria offerta a uno o pochi segmenti mediante strumenti competitivi idonei) - soddisfare le esigenze di circoscritti gruppi di clienti: migliore capacità di configurare il complesso delle attività della catena del valore in funzione del segmento che l’impresa ha scelto di servire 2.substrategia di focalizzazione (focalizzare il proprio bersaglio strategico limitandolo a uno pochi segmenti o a una nicchia) - quantità economicamente producibile dalla piccola impresa in settori in cui opera la GI La strategia di nicchia è un’opzione per le pi quando operano in settori maturi e concentrati e competono a fianco delle grandi imprese. Su questo parallelismo le ricerche empiriche non hanno totalmente convalidato l’effetto sulle performance. Vedi Fig. 10 p. 159 Strategia di nicchia ed economie di scala

8 8 La dimensione come variabile contingente Wright, Rugman, Verbeke (1987-1988) Tra le strategie competitive generiche non tutte si adattano indifferentemente alla piccola e alla grande impresa Le piccole imprese hanno solo l’opzione di competere con successo con le strategie di focalizzazione Le pi dispongono di opzioni strategiche diverse e in numero inferiore rispetto a quelle delle grandi imprese

9 9 La ricerca di Chaganti su un campione di pi evidenzia le differenze delle strategie impiegate nei vari stadi del ciclo di vita del settore: - Stadio di sviluppo – pi e gi adottano strategie simili - Stadio di maturità – pi competono con prodotti a prezzi più bassi, le gi competono nei costi e nell’efficienza - Stadio di declino – le pi investono in attività di marketing, le gi praticano le strategie di “mungitura” LE STRATEGIE GENERICHE COMPETITIVE DEVONO ADATTARSI ALLA DIMENSIONE DELL’IMPRESA

10 10 La scelta dello scope nella fase di start up La strategia di entrata in mercati esistenti ha due alternative: 1. Investimento iniziale ridotto in nicchia circoscritta e sviluppo incrementale 2. Investimento elevato in capacità produttiva e di vendita con obiettivo di conquistare elevate quote del mercato di massa Le ricerche hanno verificato superiori performance per la seconda alternativa

11 11 L’influenza delle condizioni ambientali Hofer e Sandberg (1986): relazione tra strategia e caratteri strutturali dei settori 1. Le strategie di differenziazione (broad scope) danno performance superiori rispetto a quelle di focalizzazione nei primi stadi di evoluzione del settore 2. Le strategie di focalizzazione segmentata (narrow scope) danno superiori performance negli stadi avanzati di evoluzione del settore

12 12 Le strategie di differenziazione e di focalizzazione segmentata si applicano ad un ampio spazio operativo nei settori emergenti ad un spazio operativo circoscritto nei settori maturi Altra ricerca: Le imprese che circoscrivono sia il segmento di prodotto che quello di mercato, o solo il primo, ottengono migliori risultati Il vantaggio connesso alla specializzazione produttiva è maggiore rispetto a quello della specializzazione della clientela

13 13 Conclusioni: - Rispetto alle strategie generiche, le opzioni della pi sono più limitate - Rispetto all’ampiezza del campo d’azione, le ricerche non forniscono risultati concordi - L’efficacia della strategia dipende dalla coerenza della strategia con le condizioni ambientali - Poche strategie ben condotte possono essere efficaci in situazioni diverse - L’ampia gamma dei prodotti dà benefici alle pi in quasi tutti i contesti competitivi perché sostiene la domanda complessiva.

14 14 L’importanza delle competenze distintive rispetto alle strategie della piccola impresa A partire agli anni ’80 cresce l’interesse per le strategie competitive che, assieme agli sviluppi del marketing strategico focalizzano il concetto di identità o missione dell’impresa come punto di partenza per la formulazione della strategia La MISSIONE identifica il tipo di attività che l’impresa sceglie di gestire. Si definisce in termini di mercati serviti, di clienti e di bisogni da soddisfare. Quando l’ambiente esterno è “fluido” le risorse e le capacità dell’impresa costituiscono una base più stabile su cui definire l’identità. Definire cosa l’impresa è capace di fare offre una base più durevole per la strategia piuttosto che definire i bisogni che essa cerca di soddisfare Rivalutazione dei fattori interno aziendali rispetto all’efficacia della strategia Scelta della strategia che meglio sfrutta le risorse e competenze dell’impresa Relativamente alle opportunità ambientali creando il collegamento RISORSE-CAPACITA’-VANTAGGIO COMPETITIVO-STRATEGIA

15 15 La resource based teory (Rbt) Si invertono i termini del problema strategico: invece di partire dal voluto obiettivo e dalle azioni con cui realizzarlo e quindi utilizzare le risorse e le competenze disponibili/acquisibili, le risorse e le competenze sono alla base della scelta strategica che mira al vantaggio competitivo Il vantaggio competitivo scaturisce da una solida base di risorse e competenze RISORSE Sono input dei processi produttivi di varia natura (finanziarie, umane, tecnologiche,) e costituiscono le basi dell’analisi strategica. Devono essere mobilitate in forma complementare e coordinata COMPETENZE Intese come capacità di un insieme di risorse a svolgere qualche compito o attività “mentre le risorse sono la fonte delle competenze dell’impresa, queste ultime sono la fonte principale del vantaggio competitivo” (Grant, 1991) Risorse e competenze durature sono per la concorrenza difficile da trasferire e replicare COMPETENZE DISTINTIVE

16 16 Competenze distintive e piccola impresa Perché la Rbt è adatta ad analizzare i comportamenti della PMI?  Le PMI hanno uno scarso controllo dell’ambiente, non utilizzano processi formali di pianificazione strategica, ma gestiscono strategicamente l’impresa tramite esperienza ed apprendimento.  Le PMI dispongono di una gamma più circoscritta di opzioni strategiche  Nelle PMI le strategie competitive emergono soprattutto da decisioni tattiche riferite alle varie aree funzionali  La fondamentale strategia competitiva del piccola imprenditore è quella di costruirsi delle capacità distintive che siano riconosciute dal mercato e dalla clientela  Nelle PMI le competenze distintive sono sfruttate attraverso le strategie funzionali esono percepite dagli imprenditori come fattori critici del loro successo Vedi Tab 10 p. 179 Fattori critici del vantaggio competitivo

17 17 I fattori critici del vantaggio competitivo (Bamberger) Nel campione Stratos emergono sei classi fondamentali di competenze distintive: 1. Competenze e immagine dell’impresa 2. Capacità di marketing 3. Competenze tecnologiche e di servizio 4. Competenze finanziarie 5. Creatività e differenziazione del prodotto 6. Bassi costi e politica dei prezzi

18 18 Competenze distintive (Stoner) Indaga su un campione di pi in cui prevalgono imprese di servizi e di commercio al dettaglio. Alcune competenze distintive che emergono: - Esperienza del proprietario - Prodotto / servizio unico, originale - Servizi ai clienti migliori - Ubicazione La valenza competitiva delle competenze si manifesta se esse sono in grado di spingere i clienti all’acquisto e di renderli consapevoli della loro esistenza.

19 19 Vedi Tab. 11 p. 180 Competenze distintive in un campione multisettoriale (Stoner. 1987) Se l’esperienza porta a identificare i fattori di successo, quando le competenze distintive devono servire da base della strategia, gli imprenditori dovrebbero sapere valutare tali caratteristiche per attuare scelte dirette a produrre un vantaggio competitivo CORE COMPETENCE Fattori di unicità (dei prodotti/servizi) capaci di conferire un vantaggio competitivo durevole. Sistema integrato a livello tecnico-produttivo-manageriale di tecnologie, èrocessi, risorse, know-how, difficilmente imitabile dalla concorrenza

20 20 La Rbt pone l’accento su risorse e competenze come base della strategia, ma occorre che queste siano congruenti con le variabili ambientali. Se queste mutano, occorre attivare la flessibilità strategica = applicare una diversa strategia alle diverse condizioni ambientali. Nelle PMI l’impiego del concetto di competenze distintive e della logica della Rbt si presenta come alternativa alla flessibilità strategica. La PMi dovrà ricorrere alla sua flessibilità operativa adattando le sue capacità distintive al nuovo contesto competitivo, cogliendo le opportunità di questo che siano coerenti con le proprie competenze Competenze distintive e flessibilità strategica

21 21 Importanza delle competenze distintive se associate ad un’appropriata scelta del campo di azione. - Le strategie di differenziazione a livello di settore industriale hanno più successo di quelle di focalizzazione - Le strategie di focalizzazione segmentata hanno più successo di quelle di focalizzazione Perché? Le strategie di differenziazione consentono una più estesa utilizzazione delle competenze distintive

22 22 Competenze distintive e modelli di analisi strategica Ricerca di Rugman e Verbeke (1978) Quando esiste un vantaggio competitivo potenziale, specifico di un’area funzionale, su cui basare una strategia efficace, le scelte di strategie e di struttura devono essere simultanee. 1. Vantaggio nell’area della produzione: strategia di nicchia sistema stabile di prodotti/clienti da difendere con qualità, servizi elevati o bassi prezzi (strategia difensiva) struttura accentrata, sistemi formali di controllo di gestione

23 23 2. Vantaggio nell’area del marketing: costante ricerca di opportunità in nuovi prodotti e in nuovi mercati (strategia di prospezione) flessibilità organizzativa e scarsa formalizzazione della struttura 3. Competenze in entrambe le aree: (strategia analitica) la struttura e i processi devono assecondare la componente stabile (produzione) e quella dinamica (marketing) della gestione 4. Vantaggio non sufficientemente intenso nell’area produzione e marketing: comportamento reattivo privo di strategia incongruenza tra vantaggio/strategia/struttura

24 24 Ricerca di Brechet (1990) Il suo modello focalizza la funzione di produzione e i diversi saper fare di natura tecnica. AVendita di prodotto sotto proprio marchio: funzione strategica vendita B Vendita di competenze tecniche implica collaborazione tra fornitore e cliente e in base al contenuto tecnologico possiamo distinguere Vendita di specialità: (pi stabili) funz.strategica efficacia-organizzazione Vendita di tecnologia: (pi emergenti) funz.strategica R & S Vendita di ore di lavoro: (pi stabili) funz.strategicaproduzione Vedi Tab. 11 p. 179 Tipi di attività e funzioni strategiche Tipi di attività e scelte strategiche

25 25 Modelli di comportamento e tipologie strategiche delle piccole imprese I modelli di comportamento competitivo sono adatti per le pi nelle fasi di entrata e nelle fasi di esercizio. Sono utili per verificare le relazioni tra strategie e performance, e l’influenza dei fattori organizzativi sulle une e sulle altre. Hanno valore principalmente descrittivo con cui prendere atto delle prevalenti scelte competitive delle imprese minori.

26 26 Miller e alii, 1987 Classificano 110 nuove imprese in base al momento di entrata nel mercato e allo stadio di vita del prodotto in: - Imprese pioniere - Imprese allevatrici - Imprese colonizzatrici Le pioniere, nel breve termine, presentano risultati economico-finanziari simili a quelle entrate più tardi nel mercato, perché l’investimento richiesto non è ripagato da vantaggi di costo e di prezzo.

27 27 Davig, 1986 La ricerca verifica le categorie strategiche di Miles e Snow e le relazioni con le performance, su un campione di pmi di settori frammentati. - Imprese defender - Imprese prospector - Imprese analyzer - Imprese reactor Le strategie difensive e di prospezione sono le scelte migliori nei settori frammentati.

28 28 Robinson, Pearce, 1988 Nel caso di imprese con strategie coerenti, il maggior affinamento delle procedure di pianificazione incide positivamente sui risultati Ferrero, Mensi, et alii, 1992 Le imprese che possiedono taluni attributi organizzativi presentano performance e flessibilità strategiche superiori Vedi Tab. 13 p. 183 Tipologie di comportamenti strategici

29 29 Le loro ricerche empiriche verificano che: La strategia di differenziazione assume nelle pi diverse connotazioni (qualità, unicità del prodotto, ma anche innovazione e marketing) Le pi utilizzano strategie miste, di costo e di differenziazione (D’Amboise 1985)

30 30 Modello di classificazione delle opzioni strategiche delle PI (D’Amboise) La classificazione è ottenuta mettendo in relazione Il vantaggio competitivo (costo, differenziazione, strategia mista, nessuna strategia) e il mercato obiettivo (ampio, circoscritto) - La metà del campione utilizza strategie miste - La piccola dimensione non ostacola strategie di costo a condizione che i concorrenti siano pi - La maggioranza delle imprese sono narrow scope, focalizzate su clienti omogenei - Le imprese broad scope sono più vecchie e più grandi Vedi Tab. 14 p. 184