Centri di costo Centri di costo – sono rappresentati dagli input, ossia, funzione, processo, strumenti di conoscenza, numero di obiettivi, servizi;

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1 Centri di costo Centri di costo – sono rappresentati dagli input, ossia, funzione, processo, strumenti di conoscenza, numero di obiettivi, servizi;

2 Centri di profitto Centri di profitto – sono rappresentati dagli output, ossia, servizi, prodotto, progetto, programma, commessa. I responsabili di questi centri sono tali sia per quanto riguarda i costi che per quanto riguarda i ricavi. Il mercato come segmento di clientela e geografico e come canale distributivo, può essere sia un centro di ricavo che un centro di profitto.

3 Nell’organizzazione si distinguono: 1. Il decentramento orizzontale – tipico della struttura funzionale dove il potere viene delegato orizzontalmente; 2. Il decentramento verticale – il potere viene delegato lungo la linea di comando. Nelle strutture multidivisionali c’è un decentramento verticale parallelo.

4 La struttura verticale vede tre diverse tipologie di organi: 1. Istituzionali – hanno il governo economico e sono parte dell’assetto istituzionale; 2. Direttivi (gerarchici e di integrazione) – hanno responsabilità direttive e di coordinamento; 3. Operativi – svolgono le attività produttive.

5 Lungo la dimensione verticale le u.o. si distinguono per:  obiettivi perseguiti – organi istituzionali, direttivi ed operativi;  unicità o molteplicità delle relazioni gerarchiche – dipendenza unica o multipla, gerarchica o funzionale;  rapporto con il processo di trasformazione principale – organi di linea e di staff.

6 La struttura funzionale modificata La struttura funzionale modificata 1. presenza di una forma di coordinamento non gerarchico; 2. in essa sono inseriti dei manager (di prodotto, progetto o marca) alle dipendenze della direzione generale (programmazione) o della funzione; 3. essi saranno responsabili del coordinamento avvalendosi di altri poteri.

7 La struttura a matrice La struttura a matrice Ogni unità organizzativa è data dall’incrocio tra una dimensione funzionale ed una dimensione di prodotto (quindi divisionale). In questa struttura viene meno il principio dell’unità di comando.

8 La struttura per progetti La struttura per progetti Ogni unità organizzativa si trova all’incrocio tra funzioni e progetti. Tale struttura differisce da quella a matrice per il fatto che le unità responsabili del progetto sono discontinue (nella struttura matriciale le u.o. sono permanenti e continue).

9 Considerazioni generali Considerazioni generali la struttura a matrice si consiglia quando output e input sono ugualmente importanti; è possibile creare strutture ibride, istituendo organi permanenti e continui ricorrendo sia alle funzioni che alle divisioni;

10 Standardizzazione, formalizzazionee profondità della struttura standardizzazione Standardizzazione, formalizzazione e profondità della struttura – 1 La standardizzazione è il grado in cui le attività di lavoro identiche o simili sono svolte allo stesso modo in tutte le parti dell’organizzazione. Si può standardizzare senza formalizzare.

11 Standardizzazione, formalizzazionee profondità della struttura formalizzazione Standardizzazione, formalizzazione e profondità della struttura - 2 La formalizzazione è l’esplicitazione, in forma scritta, dell’organigramma e delle procedure dell’impresa.

12 Standardizzazione, formalizzazionee profondità della struttura profondità Standardizzazione, formalizzazione e profondità della struttura - 3 La profondità rappresenta l’insieme delle interazioni che facilitano l’integrazione ed il coordinamento tra i diversi organi (es. sistemi operativi, cultura e stile di direzione).

13 Vantaggi della formalizzazione Elementi che spingono a formalizzare Vantaggi della formalizzazione 1. Affidabilità, precisione, sincronizzazione; 2. Efficienza. (tuttavia non bisogna eccedere!!!) Elementi che spingono a formalizzare 1. Trattamento imparziale degli operatori; 2. Forti conflitti tra gli attori; 3. Necessità di sicurezza per gli attori.

14 L’ORGANIGRAMMA L’ORGANIGRAMMA 1. È la rappresentazione grafico- descrittiva della struttura; 2. Non evidenzia altri rapporti oltre a quelli gerarchici; 3. Non evidenzia il contributo delle varie posizioni.

15 Metodi di ricerca dell’organigramma ufficiale/ufficioso e formale/informale 1. Documenti informali; 2. Interviste al manager; 3. Analisi del flusso dei documenti e dei resoconti di lavoro; 4. Analisi degli incidenti organizzativi; 5. Ricostruzione della conoscenza e delle informazioni; 6. Agende dei contatti personali dei responsabili dell’organizzazione.

16 Le job description o mansionari - 1: 1. Descrivono ogni posizione evidenziandone le funzioni, le responsabilità, i compiti e l’autorità; 2. Garantiscono agli attori maggiore chiarezza sui propri obiettivi, impegni e sulle proprie responsabilità;

17 Le job description o mansionari - 2: 3. Rendono possibile l’attribuzione delle voci di costo di natura amministrativa (centri di costo, di profitto, ecc.); 4. Sono un parametro valido per la crescita, la programmazione e lo sviluppo dell’organizzazione.

18 I processi I processi - 1 1. Costituiscono una variabile dell’assetto organizzativo; 2. Sono individuati da una sequenza di fasi che si succedono logicamente nel tempo;

19 I processi I processi - 2 3. Descrivono l’aspetto dinamico dell’organizzazione; 4. Vengono regolati dai sistemi operativi; 5. Rappresentano la dimensione orizzontale per eccellenza (richiedono il contributo di diverse u.o.).

20 Le procedure vengono spesso rappresentate attraverso diagrammi di flusso, ottenuti impiegando dei simboli e finalizzati a rispondere alle domande: Cosa si fa? Perché si fa quel lavoro? Dove viene eseguito? Quando viene eseguito? Chi esegue il lavoro? Come viene eseguito il lavoro?