17 ORGANIZZAZIONE DELLA FUNZIONE MKTG/VENDITE - RELATIONSHIP MARKETING

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1 17 ORGANIZZAZIONE DELLA FUNZIONE MKTG/VENDITE - RELATIONSHIP MARKETING

2 EVOLUZIONE DEL RUOLO DEL MARKETING
Ripresa EVOLUZIONE DEL RUOLO DEL MARKETING Marketing Produzione Personale Finanza Marketing Produzione Finanza Personale 1 - il Marketing allo stesso livello delle altre funzioni 2 - il Marketing come funzione più importante delle altre Marketing Produzione Finanza Personale Marketing Produzione Finanza Personale Cliente 3 - il Marketing come funzione centrale 4 - il Cliente come funzione di controllo Marketing Cliente Produzione Finanza Personale 5 - il Cliente come funzione di controllo ed il Marketing come funzione integrativa delle altre funzioni aziendali

3 EVOLUZIONE DELLA FUNZIONE MARKETING / 1

4 EVOLUZIONE DELLA FUNZIONE MARKETING / 2

5 Per mercato (settore o segmento)
TIPI DI STRUTTURA Funzionale Un certo numero di specialisti funzionali riporta al responsabile che ne coordina le attività Per area geografica E’ la più comune nel B2B Aggrega le persone non solo sulla base dei compiti (cosa fanno), ma secondo dove lo fanno La logica è la minimizzazione dei costi di spostamento Per Prodotto Il rationale sta nel riconoscere che l’approccio commerciale è diverso con il tipo di prodotto/servizio e richiede specializzazione, che rappresenta il vantaggio di questa struttura -Lo svantaggio è un possibile incremento dei costi per area geografica e la molteplicità di contatti presso i clienti Per mercato (settore o segmento) Si adotta quando il processo d’acquisto è tipico di particolari mercati (es. Pubblica Amministrazione, Mondo Privato; oppure Banche, Chimica, Manifatturiera, ecc.; nel settore aeronautico, la separazione tra militare e civile è tipica) Il grado di dettaglio varia in funzione della situazione: al limite potrebbe essere un solo cliente, assegnato ad un unico account Mista Ottenuta dalla combinazione dei casi semplici sopra descritti, sovente impiegata dalle grandi organizzazioni.

6 QUALI DRIVER CONCORRONO A DETERMINARE QUESTI TIPI DI STRUTTURA
QUALI DRIVER CONCORRONO A DETERMINARE QUESTI TIPI DI STRUTTURA? (Elementi Di Progettazione Organizzativa) LA STRUTTURA È UNO SCHELETRO CHE SOSTIENE, MA NON È LA SOSTANZA DI PER SE’, LA STRUTTURA NON ASSICURA IL SUCCESSO, MA UNA STRUTTURA INADATTA PUÒ IMPEDIRLO. L’ASSETTO DELLE FUNZIONI AZIENDALI COINVOLTE NEL PROCESSO COMMERCIALE È GOVERNATO DA DRIVERS settore tipo di prodotto/tecnologia commercializzata. tipo di mercati di sbocco Focus strategico criteri di suddivisione e raggruppamento ruoli e attività risorse a disposizione dove l’azienda è radicata tipologia di canale distributivo numero delle unità operative di business necessarie per assicurare il raggiungimento degli obiettivi commerciali ampiezza delle deleghe (accentramento/decentramento) dimensione dell’impresa livello di internazionalizzazione

7 SISTEMA DI GESTIONE PRODOTTO/MERCATO
Rayon Acetato Nylon Orlon Dacron Abbigliamento uomo Arredamento Mercati industriali Abbigliamento donna RESPONSABILE DI PRODOTTO RESPONSABILE DI MERCATO

8 RUOLI SPECIALI DI COORDINAMENTO
Product manager (Responsabile di prodotto) Responsabile di un prodotto o di una linea di prodotti Market manager (Responsabile di Mercato) Responsabile di una area di mercato (geografica o di segmento)

9 PRODUCT MANAGER Adatto a imprese che producono ampia varietà di prodotti Non rimpiazza l 'organizzazione funzionale – è un diverso livello Procter & Gamble 1927 Ruolo Coordinamento attività interfunzionali Sviluppo piani Assicurarne la realizzazione Monitorare i risultati Attivare modifiche ai prodotti Controllo costi prodotti affidati Problemi Scarsa autorità anche perché coperto da personale in carriera Conflitti interfunzionali Orientamento al breve, di fatto

10 Elabora e verifica piani di marketing per i mercati
MARKET MANAGER Valuta e analizza le tendenze evolutive dei mercati e le possibilita’ di assorbimento dei prodotti, attuali e nuovi Elabora e verifica piani di marketing per i mercati Può essere ruolo autonomo o in compresenza del product manager

11 Nel B2B la relazione con il cliente è elemento rilevantissimo
PROCESSO DI VENDITA Nel B2B la relazione con il cliente è elemento rilevantissimo Personal selling, contatto diretto tra fornitore e cliente (specie se problem solving) Ricordare le diverse tipologie d’acquisto, che prefigurano diverse intensità di questa relazione DUE PERCORSI PARALLELI Fasi di interazione con il cliente Fasi del processo d’acquisto

12 INTERAZIONE CON IL CLIENTE E PROCESSO D’ACQUISTO
FASI (ESTESE) DEL PROCESSO DI ACQUISTO FASI DI INTERAZIONE CON IL CLIENTE Riconoscimento Bisogno Specifiche Attenzione/consapevolezza Prospezione Ricerca info Richiesta offerta Interesse Contatto preliminare Valutazione Primo contatto (ed eventualmente successivi) Prova Presentazione offerta Decisione Transazione Adozione Postacquisto Discussione: argomenti di vendita e risposta alle obiezioni Committenza Chiusura (transazione) Mantenimento del rapporto

13 IL RELATIONSHIP MARKETING
La necessità di rinforzare la relazione creando fiducia e chiaro vantaggio duraturo nella value proposition ha portato all’approccio di RELATIONSHIP MARKETING, lavorando il fornitore fianco a fianco col cliente allo scopo di creare e condividere valore mettendo in atto anche ralzioni con terze parti secondo il modello dei 6 mercati

14 VECCHI E NUOVI PARADIGMI NEL B2B

15 RM COME SISTEMA CULTURALE SUPPORTATO DA TECNOLOGIA

16 ….MA NON SEMPRE L’RM È INDIPENSABILE O VINCENTE…