LA GESTIONE STRATEGICA.

Presentazione sul tema: "LA GESTIONE STRATEGICA."— Transcript della presentazione:

1 LA GESTIONE STRATEGICA

2 DI GESTIONE STRATEGICA
IL PROCESSO DI GESTIONE STRATEGICA

3 LA GESTIONE STRATEGICA
 Da cosa dipende il successo di un’impresa  Definizione di strategia e di gestione strategica  Un modello  Tre livelli di gestione strategica

4 LA GESTIONE STRATEGICA
 Alla teoria hanno contribuito più discipline Se il modello è debole … … come migliorare le decisioni strategiche  Nokia way

5 LA GESTIONE STRATEGICA
 Cosa fa scattare il processo di cambiamento strategico  I requisiti della leadership

6 INTRODUZIONE Per quale motivo in presenza delle
stesse condizioni esterne, o di condizioni molto simili, alcune organizzazioni hanno successo mentre altre falliscono?

7

8 Dalla classifica delle TOP TWENTY per capitalizzazione possiamo
notare come ben poche siano le imprese rimaste allo stesso posto in classifica , mentre molte sono addirittura scomparse !

9 quelli dei concorrenti
LA TESI Le strategie adottate da un’impresa hanno un forte impatto sui risultati rispetto a quelli dei concorrenti

10 NOKIA WAY La versione moderna di Nokia fu fondata nel 1966: cavi, pneumatici e prodotti forestali. 1973: senza un drastico cambiamento il gruppo sarebbe entrato in crisi.

11 NOKIA WAY 1977: il nuovo CEO avvia un profondo cambiamento strategico: 1) nuovi mercati geografici; ) maggiore presenza nei settori high-tech; ) difesa dei business originari.

12 NOKIA WAY 1988: la crisi. Il CEO muore. Motorola domina la telefonia cellulare. Crollo dell’URSS Il principale azionista offre Nokia ad Ericsson, che non accetta.

13 NOKIA WAY 1992: la svolta. Ollila è il nuovo CEO. Avvia una strategia con tre obiettivi: ) nuovi investimenti; ) vendere più telefoni mobili; ) GSM (Europa) più TDMA (USA) e PDM (Giappone).

14 NOKIA WAY Da una perdita di 1 miliardo di dollari nel 1991 Nokia sale ad un utile di 4 miliardi nel 1999. A chi chiedeva al CEO quale fosse il segreto del successo rispondeva “Avere un sistema in cui le decisioni sono prese da chi ha le migliori conoscenze in materia”.

15 DEFINIZIONE DI STRATEGIA
Sono varie. Hanno in comune: La definizione di obiettivi a lungo termine Lo sviluppo di azioni miranti ad orientare la gestione delle imprese verso gli obiettivi L’acquisizione e l’ allocazione delle risorse necessarie per costruire e difendere vantaggi sui concorrenti Una concezione prescrittiva, meccanicistica ampiamente contestata dai moderni

16 DEFINIZIONE DI GESTIONE STRATEGICA (Strategic management)
Per gestione strategica si intende il processo mediante il quale il management sceglie le strategie. In passato questo concetto era indicato con “business policy”.

17 UN MODELLO DI GESTIONE STRATEGICA
Definizione della “mission” dell’impresa e dei principali obiettivi di lungo termine Analisi dell’ambiente esterno all’organizzazione allo scopo di individuare minacce e opportunità

18 UN MODELLO DI GESTIONE STRATEGICA
Analisi dell’ambiente operativo interno all’organizzazione al fine di individuare punti di forza e di debolezza Selezione delle possibili strategie Realizzazione delle strategie

19 Tale convincimento è ampiamente contestato.
Questo approccio implica il convincimento che attraverso un processo razionale sia possibile formulare e sviluppare una strategia di successo. Tale convincimento è ampiamente contestato.

20 SCELTE DELLE STRATEGIE REALIZZAZIONE DELLE STRATEGIE
TRE FASI ANALISI STRATEGICA SCELTE DELLE STRATEGIE REALIZZAZIONE DELLE STRATEGIE

21 “MISSION” E OBIETTIVI ANALISI ESTERNA O, T INTERNA S, W
ANALISI STRATEGICA ANALISI ESTERNA O, T INTERNA S, W SCELTE STRATEGICHE S. W. O. T.

22 S.W.O.T. STRENGTHS: risorse che l’impresa possiede
e capacità che l’impresa ha sviluppato sulle quali può costruire vantaggi competitivi sostenibili. Sono un qualcosa che l’impresa fa meglio delle altre.

23 WEAKNESSES: S.W.O.T. risorse e capacità carenti che
impediscono all’impresa di sviluppare vantaggi competitivi sostenibili. Sono qualcosa che l’impresa fa peggio di altre.

24 OPPORTUNITIES: S.W.O.T. tendenze positive o cambiamenti
dell’ambiente che possono contribuire a migliorare i risultati di un’impresa.

25 THREATS: S.W.O.T. tendenze negative dell’ambiente o
cambiamenti che peggiorano i risultati di un’impresa.

26 SCELTA DELLE STRATEGIE
CORPORATE STRATEGIE BUSINESS STRATEGIE FUNZIONALI

27 REALIZZAZIONE DELLE STRATEGIE
CAMBIAMENTO DELLE STRATEGE STRUTTURA ORGANIZZATIVA SISTEMI DI CONTROLLO STRATEGIE + STRUTTURE CONTROLLO REALIZZAZIONE DELLE STRATEGIE

28 IMPRESA DIVERSIFICATA STRATEGIE DI BUSINESS UNIT
(MULTI-BUSINESS) Responsabilità del top management dell’impresa STRATEGIA CORPORATE Responsabilità del top management delle business unit STRATEGIE DI BUSINESS UNIT STRATEGIE FUNZIONALI (marketing, finanza, R&D, produzione, risorse umane) Responsabilità dei capi delle singole funzioni

29 IMPRESA SINGLE-BUSINESS STRATEGIE DI BUSINESS UNIT
Responsabilità del top management delle business unit STRATEGIE DI BUSINESS UNIT STRATEGIE FUNZIONALI (marketing, finanza, R&D, produzione, risorse umane) Responsabilità dei capi delle singole funzioni

30 Cosa fa scattare il processo di cambiamento strategico?
 Crisi di risultati  Nuova leadership  Minaccia di takeover  Nuovi azionisti di riferimento

31 LA LEADERSHIP STRATEGICA
Chi prende le decisioni strategiche? I REQUISITI DELLA LEADERSHIP  “Vision”  Impegno personale  Essere informato  Capacità di delegare

32 STRATEGICA NELLA REALTA’
LA GESTIONE STRATEGICA NELLA REALTA’

33 THE HONDA STORY 1965: il governo britannico chiede al Boston Consulting Group le strategie per rianimare l’industria motociclistica in crisi. La diagnosi è: difficile fronteggiare la strategia Honda per dominare il mercato mondiale Classico esempio di strategia pianificata.

34 THE HONDA STORY 1982: dalle interviste ai dirigenti giapponesi che erano stati protagonisti dell’entrata di Honda nel mercato americano emerge un quadro molto diverso C’era ben poco di pianificato. L’obiettivo iniziale era di vendere motociclette da 50 cc l’anno.

35 THE HONDA STORY “Un giorno ricevemmo una telefonata da parte di un buyer di Sears. Ci chiedeva di vendere le nostre moto nei grandi magazzini” Così nacque il nostro successo.

36 CRITICHE AL MODELLO TRADIZIONALE
“Sono in circolazione almeno quaranta libri con il titolo Strategic management Promettono al lettore i fondamenti delle strategie delle imprese Sono venduti a un prezzo che si aggira intorno alle 25 sterline …

37 … C’è qualcosa di paradossale in questi libri
… C’è qualcosa di paradossale in questi libri. Se i segreti delle strategie potessero essere acquisiti per 25 sterline, allora non dovremmo pagare tanto i direttori generali e gli amministratori delegati” (Whittington)

38 DAL BASSO VERSO L’ALTO (MINTZBERG)
STRATEGIE PIANIFICATE (INTENDED STRATEGIES) STRATEGIE EMERGENTI (EMERGENT STRATEGIES) STRATEGIE REALIZZATE

39 MODELLO DEBOLE  Assegnare le strategie esclusivamente al vertice dell’organizzazione allontana le decisioni dai problemi reali  Rischio di porre in secondo piano la ricerca di future opportunità