IL CONTROLLO DI QUALITÀ NEL BUDGET PER UN GOVERNO INTEGRATO DEL SISTEMA Francesco Ripa di Meana Direttore Generale AUSL di Piacenza 29 maggio 2003.

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1 IL CONTROLLO DI QUALITÀ NEL BUDGET PER UN GOVERNO INTEGRATO DEL SISTEMA Francesco Ripa di Meana Direttore Generale AUSL di Piacenza 29 maggio 2003

2 Piacenza: Situazione antecedente il 2002 PROGRAMMAZIONE BUDGETSISTEMA QUALITA’ Programmazione principalmente dei volumi di prestazioni e di risorse Si esprime tramite progetti e standard di prodotto con un percorso autonomo dal budget Due staff autonomi con focus sulle competenze specifiche (bassa integrazione) Metodologie e strumenti consolidati Scarsa coerenza con la pianificazione strategica (debole) e con il bilancio aziendale Utilizzo del medesimo fondo di incentivazione 7/8 del fondo erogati tramite acconti (bassa differenziazione) 1/8 del fondo erogato tramite modalità progettual Il modello di gestione si trasmette all’intera struttura aziendale: gli operatori percepiscono budget e qualità come elementi non correlati

3 Nuovo orientamento al budget /1 Il budget è uno strumento di gestione nel quale programmazione delle attività/risorse e standard di prodotto devono integrarsi per; assicurare la coerenza fra pianificazione strategica e programmazione annuale assicurare il raggiungimento dei livelli di servizio desiderati assicurare il rispetto della programmazione economica e una corretta correlazione obiettivi/risorse monitorare i risultati raggiunti

4 Nuovo orientamento al budget /2 Situazione precedente Tre processi autonomi con bassa integrazione Budget (programmazione attività e risorse) Standard di prodotto Pianificazione strategica e bilancio Nuovo orientamento Il budget come processo di integrazione fra i diversi processi Programmazione attività/risorse Bilancio e gestori centrali Budget integrato Standard di prodotto Progetti

5 Budget integrato: caratteristiche il budget è la sede di programmazione di tutte le attività dell’azienda volumi di attività/risorse e standard di prodotto sono tre misure differenti di un unico fenomeno: i livelli di servizio progetti e investimenti sono strumenti per modificare strutturalmente le modalità/potenzialità di erogazione dei livelli di servizio il livello semantico comune fra Pianificazione Strategica e Budget è dato dal catalogo prodotti, dai progetti e dai vincoli economici

6 Budget integrato: modello PIANO STRATEGICO 2002-2004 GESTIONE DELLE ATTIVITA’ ESISTENTI INTRODUZIONE E GOVERNO DI CAMBIAMENTI STRUTTURALI Volumi Liste d’attesa Mantenimento Creazione Progetti Investimenti Standard di prodotto ALLOCAZIONE INTEGRATA DELLE RISORSE Budget

7 Budget integrato: criticità/effetti positivi CRITICITA’ Livello di accettazione da parte della realtà operativa aziendale (primari e caposala) Necessità di adeguare gli strumenti di gestione e i sistemi informativi EFFETTI POSITIVI Maggiore efficacia delle azioni di governo (programmazione coordinata di attività, risorse, standard, progetti, investimenti) Migliore allocazione delle risorse Crescita culturale dell’azienda Maggiore tempestività nell’identificare i nodi critici

8 Budget integrato: condizioni catalogo prodotti staff integrati con forti competenze vs autonomia metodologie consolidate integrazione fra gestori amministrativi e staff sistema di incentivazione unificato sistemi informativi coinvolgimento dirigenti e caposala