3 SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI 21 ottobre 2014 C.d.L magistrale: Comunicazione d’impresa 2° anno 9 crediti (inclusi crediti Laboratorio) Aula Blu1:

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1 3 SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI 21 ottobre 2014 C.d.L magistrale: Comunicazione d’impresa 2° anno 9 crediti (inclusi crediti Laboratorio) Aula Blu1: MART e MERC CORSO ore 9-11 LUN ORE 17-19 LABORATORIO E-mail: piera.rella@uniroma1.itpiera.rella@uniroma1.it  Stanza B12 Via Salaria113, tel.: 06 49918446- ricevimento mercoledì 15-16.30

2 4 La settimana scorsa Mintzberg: flussi formali ed informali di comunicazione La progettazione delle posizioni individuali La specializzazione delle mansioni rende il lavoro insoddisfacente Le differenze tra professionisti e dirigenti Potere e soddisfazione (Maslow- Herzberg) Istat e Isfol, Le professioni in tempi di crisi Weber: Il tipo ideale di burocrazia  Ambivalenze della burocrazia  Strutture burocratiche e organiche  Progettazione della macrostruttura  Pianificazione dell’azione a priori o controllo a posteriori?

3 5 La progettazione organizzativa Tipo pro- gettazione ParametriConcetti collegati Posizioni individuali (già viste) Specializz.mansioni formalizzazione del comportamento formazione e indottrinamento Divisione lavoro Standardizzazione processi di lavoro Standardizzazione delle capacità Macro struttura (già vista) Raggruppamento in unità Dimensione delle unità Supervisione diretta /divisione lavoro direzionale/altri flussi formali ed informali Ampiezza controllo Collegamenti laterali ↓ Pianificazione e controllo standardizzazione adattamento

4 6 I collegamenti laterali alla macrostruttura 1.I sistemi di pianificazione e controllo 2.I meccanismi di adattamento 1a.La pianificazione precede l’azione 1b.Il controllo a posteriori dei risultati è molto intenso dove le unità sono raggruppate sulla base del mercato ( ogni unità fornisce un prodotto) e le interdipen- denze tra le unità sono scarse Valutazione funzionam. Il controllo ha 2 finalità< Motivazione dirigenti

5 7 Gerarchia dei sistemi di pianificazione e controllo: presenti ovunque, ma meno forti nella tecnostruttura e nello staff Controllo performance Obiettivi →→a→ ↕ ↕ ↕ Sotto-obiettivib ↗ Budget e altri standard ↗ ↔ c, d ↕ ↕ ↕ ↕ ↕ Piani operativi ↘ ↘ ↘ ↘ ↘ Pianificazione azione →→ Piani strategici ↗ ↓↓↓ ↗ ↔↔ ↓↓↓↓↓ Programmi e specificazioni operative ↙↙↙↙↙ AZIONI

6 8 I sistemi di controllo e pianificazione nelle diverse parti dell’organizzazione  Al vertice (freccia a) e nella linea intermedia (freccia b) sono + collegati che nel nucleo operativo, dove comunque c’è la programmazione operativa della produzione  Nella tecnostruttura e nello staff la gerarchia dei sistemi di pianificazione e controllo è più debole (frecce c, d) Nella figura non è stato rappresentato il feedback che collega il controllo alla ri- pianificazione delle azioni

7 9 Il secondo collegamento laterale: i meccanismi di adattamento Sono 5 meccanismi di collegamento tra persone sviluppati in epoca post industriale e poi in- corporati nella struttura formale (tranne il 1°) 1.comunicazione informale tra 2 reparti 2.Gruppi creati ad hoc: A- Task force → gruppo creato per un compito ad hoc B- Comitato → meno temporaneo: fa riunioni interdipartimentali 3.Manager integratore: ha potere formale, ma non sulle persone → product manager responsabile per la produzione e il marketing → project o program manager: interviene su una nuova iniziativa

8 10 Il 4° meccanismo di adattamento 4.Struttura a matrice: 2 o + raggruppamenti paralleli (temporanei o permanenti) con un sistema duplice di autorità, senza unità di comando → fig. (d) → è l’opposto di (a)la struttura gerarchica, Mentre (b) e (c) integrano adattamento e pianificazione

9 11 4. struttura a matrice a confronto con strutture gerarchiche

10 12 il 5° meccanismo di adattamento La struttura a matrice è il punto di equilibrio tra 2 poteri decisionali dei funzionali manager< di mercato Ma esiste un 5. Continuum di meccanismi di collegamento simmetrici ( fig. da Galbraith) → → agli estremi le strutture pure (a sinistra funzionale a destra di mercato)

11 13 5. continuum di meccanismi di collegamento

12 14 meccanismi di collegamento Incoraggiano l’adattamento reciproco →relazioni faccia a faccia quando l’attività è complessa e interdipendente Sono utili per:  I manager di linea, specialisti di staff  Nucleo operativo di professionisti  Al vertice, dove però sono preferiti quelli informali

13 15 Il continuum accentramento ↔ decentramento  Strutture Accentrate Risponde al bisogno di coordinamento  Le decisioni sono prese in un solo punto ( al limite una sola persona )  Strutture Decentrate → risponde alla necessità di dividere il lavoro  Quando una sola persona non può prendere tutte le deci- sioni, si decentra per  Rispondere alle condizioni locali  Motivare i dipendenti

14 16 Continuum di controllo nel processo decisionale (Paterson) STIM OLO → Rac- colta INFO RMA ZIONI → CONS IGLIO (infor mazi oni elabo rate) → SCEL TA → AUTO RIZZ AZIO NE → ESE CUZI ONE → AZIO NE ↓ ↙ ←

15 17 i parametri di progettazione org. già analizzati sono  posizioni individuali →  macrosturuttura →  Collegamenti laterali → + Continuum accentramento decentramento  Rimangono da analizzare quelli del sistema decisionale

16 18 La progettazione organizzativa Tipo pro- gettazione ParametriConcetti collegati Posizioni individuali Specializz.mansioni formalizzazione del comportamento formazione e indottrinamento Divisione lavoro Standardizzazione processi di lavoro Standardizzazione delle capacità Macro struttura Raggruppamento in unità Dimensione delle unità Supervisione diretta /divisione lavoro direzionale/altri flussi formali ed informali Ampiezza controllo Collegamenti laterali Pianificazione e controllo standardizzazione adattamento →

17 19 Segue Progettazione organizzativa Tipo pro- gettazione ParametriConcetti collegati Del sistema decisionale Decentramento verticale Decentramento orizzontale Selettivo parallelo divisione lavoro direzionale/ tipi di autorità formale e informale Processi decisionali ad hoc

18 20 Il decentramento verticale, orizzontale, selettivo, parallelo 1.verticale → dal vertice in giù 2.Orizzontale → verso staff ed operatori ≠ dalla dispersione fisica dei servizi, perché non cambia il potere delle decisioni 3.selettivo → le decisioni si collocano in punti diversi della gerarchia → finanziarie al vertice, marketing nello staff, produzione ai capi di 1° linea 4.parallelo→ allo stesso livello gerarchico → marketing e produzione a livello intermedio

19 21 Il decentramento verticale  Lawrence e Lorsh, 1967,studiano 6 imprese produttrici di plastica e notano che il potere si colloca al livello dove viene meglio accumulata la conoscenza → costellazioni di lavoro→ org su base funzionale  La struttura a divisione è una forma limitata di decentramento →se alcuni responsabili divisionali controllano 1000 persone il “decentramento” è pari a quello di una grande impresa sovietica

20 22 Il decentramento orizzontale ≈ spostamento di potere dai manager ai non dirigenti  Il potere agli analisti (nell’org standardizzata)  Il potere agli esperti: diversi stadi ↓ I.Si sovrappone alla struttura tradizionale II.Si combina con l’autorità formale III.Risiede negli operatori  Il potere a tutti? Un azienda non funziona bene su base democratica, utile per un’associazione di volontariato, o per un’istituzione o un gruppo di professionisti, combinata però a criteri meritocratici.

21 23 Esperienze di democratizzazione delle aziende o del management L’esperienza di cogestione tedesca (50% del consiglio di sorveglianza delle imprese è dei rappresentanti dei lavoratori) non distribuisce il potere equamente tra lavoratori e imprenditori. In periodo di crisi evita delocalizzazioni selvagge Le cooperative di lavoro sono altri tentativi di democratizzare l’impresa: coop di Mondragon - Paesi Baschi ha rilevato con successo aziende in crisi Negli Usa più attenzione al management partecipativo che alla democrazia organizzativa

22 24 I 5 tipi di decentramento: più le parti tratteggiate sono ampie, maggiore è il potere decisionale

23 25 Il decentramento verticale, orizzontale, selettivo, parallelo 1.verticale → dal vertice in giù (tipo C, D, E ↑) 2.Orizzontale →verso tecnostruttura(tipo B ↑) 3. e tra operatori del nucleo op. (tipo E ↑) 4.Orizzontale e verticale selettivo → si creano costellazioni di tipo orizzontale ma anche verticale (ad es tra vertice e staff) → (tipo D ↑) 5.parallelo→ verticale limitato alla linea e a parte della tecno struttura (tipo C ↑)

24 26 I tipi di struttura organizzativa corrispondenti ai tipi di decentramento A.Il più accentrato in un solo capo B.Organizzazione burocratica standar- dizzata, con parziale delega agli analisti C.Decentramento alle divisioni e a qualche analista D.Selettivo a costellazioni di lavoro con adattamento tra costellazioni E.Il più decentrato: potere nel nucleo operativo formato da professionisti

25 27 SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI 22 ottobre 2014 C.d.L magistrale: Comunicazione d’impresa 2° anno 9 crediti (inclusi crediti Laboratorio) Aula Blu1: MART e MERC CORSO ore 9-11 LUN ORE 17-19 LABORATORIO E-mail: piera.rella@uniroma1.itpiera.rella@uniroma1.it  Stanza B12 Via Salaria113, tel.: 06 49918446- ricevimento mercoledì 15-16.30

26 28 I fattori contingenti o situazionali  Stati o condizioni organizzative: 1)Età + dimensione 2)Sistema tecnico 3)Ambiente ≈ stabilità, complessità, diversità ed ostilità 4)Relazioni di potere prima di analizzarli vanno introdotte 2 prospettive dell’efficacia organizzativa

27 29 Prospettive dell’efficacia organizzativa A.Congruenza tra fattori situazionali e parametri di progettazione B.Configurazioni ≈ coerenza interna tra parametri di progettazione A e B si possono fondere nella configurazione allargata ≈ coerenza tra fattori contingenti complessivi e parametri di progettazione complessiva I fattori situazionali sono variabili indipendenti (dati) e i parametri di progettazione sono variabili dipendenti dai dati

28 30 Prospettive dell’efficacia organizzativa 2 A.Tra i fattori situazionali (dati) e i parametri di progettazione che sono variabili dipendenti dai dati Consideriamo come variabili intermedie : Comprensibilità di quale scelta è meglio fare Prevedibilità utile per la standardizzazione Diversità che influenza formalizzazione comportamenti e meccanismi di collegamento Rapidità necessaria di risposta all’ambiente

29 31 L’età e la dimensione concorrono a determinare gli stadi dello sviluppo organizzativo 5 ipotesi: 2 sull’età e 3 sulla dimensione 1.Maggior è l’età dell’azienda, maggiore è la formalizzazione del comportamento 2.L’organizzazione riflette l’epoca di costituzione del settore 3.Maggiore è la dimensione dell’azienda, maggiore la divisione del lavoro e la direzione 4.Maggiore è la dimensione dell’azienda, maggiore è la dimensione media delle unità organizzative 5.Maggiore è la dimensione dell’azienda, più elevata la frequenza di comportamenti ripetuti e di conseguenza formalizzati Diagramma da Blau e Shoehnherr 1971 →

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31 33 I fattori contingenti o situazionali  Stati o condizioni organizzative: 1)Età ↘ Già analizzati 2)dimensione ↗ 3)Sistema tecnico 4) Ambiente o contesto in cui opera l’impresa 5) Relazioni di potere

32 34 Il sistema tecnico Quella parte della tecnologia costituita dagli strumenti e mezzi utilizzati (non la base di conoscenze utilizzate = complessità che analizzeremo con l’ambiente) Joan Woodward 1965 tecnologia come criterio tipologico: analizza 100 imprese per individuare connessioni tra struttura organizzativa e variabili interne  distingue:  piccola serie ≈ di mestiere,con organizzazione organica  grande serie ≈ gerarchica con conflitti  processo continuo ≈ più lavoratori qualificati manutentori e + personale di supporto

33 35 3 ipotesi sulle relazioni tra organizzazione e sistema tecnico  Maggiore è il grado di regolazione del sistema tecnico → + è formalizzata l’attività operativa→ org. + burocratica (grande serie)  Se lo staff è + ampio e professionale ↓ + decentramento selettivo e + meccanismi di collegamento (lavoro per piccoli gruppi)  l’automazione del nucleo operativo tra- sforma 1 struttura burocratica in 1 organica Paradosso: la soluzione ai problemi della buro- crazia impersonale si ha con l’automazione → massima regolazione dell’attività operativa

34 36 IV fattore contingente: l’ambiente Si guardano 4 aspetti A.Stabilità/dinamicità ≈ imprevedibilità B.Semplicità /Complessità della tecnologia = incomprensibilità ma ≠ alte conoscenze richieste teoricamente complesse, ma note e strutturate C.Integrazione↓ / diversificazione ↓ dei mercati Con unico acquirentecon molti clienti/prodotti/paesi D.Generosità ↓ambiente /Ostilità ↓ Può scegliere i clienti concorrenziale verso altre imprese/ contro sindacati e governo

35 37 rapporto ambiente /organizzazione: 4 ipotesi su tipi di ambienti omogenei + 1 su ambiente eterogeneo 9° + l’ambiente è dinamico, + porta ad un’org. Organica (se è stabile non ha influenza) 10° + è complesso, + org decentrata NB. Complessità e dinamicità spesso sono compresenti, ma non è detto 11° a mercati + diversificati corrisponde un’org. fondata sul mercato con decentramento verticale limitato NB. diversità ≠ complessità anche se entrambe comportano aumento informazioni da trattare e decentramento (Nasa con mercato non diversificato, Az. Alimentare diversificata nei mercati, ma semplice ) 12°ostilità elevata spinge all’accentramento temporaneo 13°ambiente eterogeneo fa richieste contraddittorie → spinta al decentramento selettivo a costellazioni di lavoro (Aziende petrolifere in competizione nella distribuzione ma in accordo per ottenere concessioni petrolifere)

36 38 Un tipo di organizzazione per ogni tipo di ambiente ambiente → ↓ stabiledinamico SempliceA1 accentrata burocratica – standardizz. Processi lav. A2 accentrata organica – supervisione diretta Con tecnologia complessa D1 decentrata burocratica – standardizz. capacità D2 decentrata organica – reciproco adattamento

37 39 Diversità dei mercati come III dimensione.  La diversità dei mercati è una III dimensione della matrice precedente → i 4 tipi di org. descritti prima sono funzionali a mercati integrati, non a mercati diversificati ↓ coordinamento attraverso la standardizzazione degli output (5° meccanismo di coordinamento)

38 40 Un organizzazione per mercati diversificati ambiente → ↓(11 diversità mercati ↗ stabiledinamico Semplice standardizzazione degli output/ standardizz. Processi lav. standardizzazione degli output/ supervisione diretta Con tecnologia complessa standardizzazione degli output / standardizz. capacità standardizzazione degli output / reciproco adattamento

39 41 Ostilità ed eterogeneità come problemi temporanei  Un ambiente ostile (ipotesi 12) spinge all’accentramento organizzativo  Un ambiente poco omogeneo (ipotesi 13) crea situazioni temporanee di adattamento e spinge al decentramento selettivo in costellazioni di lavoro

40 42 Potere V fattore contingente: ipotesi relative al potere esterno, interno e delle norme (moda) 14° + forte è il controllo esterno + l’azienda è accentrata o formalizzata es. un governo vuole controllare un ministero:  Ritiene responsabile il direttore generale  Impone standard più definiti per legge 15° Se i dirigenti vogliono più potere interno, accentrano + del necessario l’azienda 16° La moda organizzativa ≈ l’ultima struttura organizzativa propagandata da riviste di management o società di consulenza→ non sempre è la + appropriata

41 43 Tendenze organizzative del XX secolo  Pur oscillando tra diversi modelli organizzativi, vi è stata una tendenza alla divisionalizzazione specie nelle + grandi imprese Usa (prima organizzate in modo + gerarchico) e poi dagli anni ’70 verso l’adhocrazia (decentrata selettivamente con molti meccanismi di collegamento)

42 44 Conclusioni sui fattori situazionali Poiché sono differenti tendono a influenzare l’organizzazione a livelli differenti:  Età e dimensione ai livelli intermedi  Sistema tecnico sul nucleo operativo, ma anche sullo staff  Ambientali: + sul vertice e su chi opera ai confini dell’organizzazione  Potere. A tutti i livelli, ma su base selettiva

43 45 La magia del numero 5 Secondo i Pitagorici numero nuziale: segno di unione, armonia e equilibrio →simbolo della volontà divina che spinge all’ordine e alla perfezione → 5 le dita di una mano: modo semplice per contare (numeri romani da I a V) – 5 i nostri sensi – etc → 5 le parti fondamentali dell’org → 5 i meccanismi principali di coordinamento → 5 i principali tipi di decentramento → 5 configurazioni organizzative

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45 47 5 meccanismi di coordinamento

46 48 I 5 tipi di decentramento: più le parti tratteggiate sono ampie, maggiore è il potere decisionale

47 49 Configuraz organizzati va Meccanis mo coor- dinamen. Parte fon- damentale organizz. Tipo decentra mento Struttura semplice Supervisio ne diretta Vertice strategico Accentra- mento Burocrazia meccanica Standardiz processi Tecnostrut tura Decentrame nto orizzon- tale limitato Burocrazia profession Standard. Capacità Nucleo operativo Dec. vert. e orizz. Soluzione divisionale Standard. Output Linea intermedia Dec. Vert. limitato Adhocrazia Reciproco adattament Staff supporto Dec. selettivo

48 50 5 spinte sull’organizzazione provengono dalle 5 parti Guardando alle spinte di ciascuna parte dell’org. si capisce la corrispondenza tra meccanismi coordinamento  tipo di decentramento  e configurazione organizzativa ma anche come il modello non sia statico

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50 52 Le 5 configurazioni  Sono dei tipi puri (o ideali secondo Weber)  Saranno presentati con un approccio sistemico, attento alle relazioni di interdipendenza delle parti. NB sarà abbandonata l’ipotesi precedente delle variabili situazionali come variabili indipendenti

51 53 Identikit della struttura semplice Fattori situazionali:giovane, di piccole dimensioni, sistema tecnico non sofisticato, ambiente dinamico, non di moda – senza tecnostruttura e staff, né rigida divisione del lavoro →quasi non è un’organizzazione Meccanismo cooordinam ento Parte fon- damentale organizz. Tipo decen- tramento Supervisio ne diretta Vertice strategico accentram ento

52 54 Problemi struttura semplice  A rischio perché dipende da una sola persona (basta che si ammali)  Rapporti diretti, ma al tempo stesso vincolanti, poco democratici → non di moda negli anni ’80 Forse ritornata utile oggi per rispondere a domande molto articolate del mercato e perché si può collegare a rete + specificità alta presenza microimpresa in Italia

53 55 Tipi più comuni di struttura semplice  piccola impresa in cui proprietà e direzione coincidono  Impresa nascente non ancora organizzata  Impresa in crisi per ambiente ostile  Impresa autocratica →dai bisogni personali di potere  carismatica →leader molto capace