Francesco Miggiani Open Forum per la Società Civile organizzato da Rotary e Rotaract 3 aprile 2004 Strategie di Sviluppo delle.

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1 Francesco Miggiani f.miggiani@abiformazione.it Open Forum per la Società Civile organizzato da Rotary e Rotaract 3 aprile 2004 Strategie di Sviluppo delle Risorse Umane negli Istituti di Credito

2 LA NATURA DEL LAVORO La Mansione FLESSIBILITA’ SNELLIMENTO STRUTTURE MIGLIORAMENTO CONTINUO QUALITA’ TOTALE POTENZIAMENTO PROJECT MANAGEMENT LAVORO IN TEAM REINGEGNERIZZAZIONE DEI PROCESSI

3 DALLA MANSIONE ALLA FAMIGLIA PROFESSIONALE Cambia il modo di vedere e descrivere l’organizzazione del lavoro MANSIONE RUOLO ORGANIZZATIVO FAMIGLIE PROFESSIONALI DI RUOLI CHIAVE

4 Specializzazione funzionale Visibilità interna ed esterna Numerosità delle persone Processi chiave aziendali (progettare, produrre, vendere, assistere il cliente) Aggregazioni omogenee e coerenti di ruoli che possono fare riferimento a contesti operativi anche diversi Definizione “multicriterio e flessibile:

5 IL RUOLO ORGANIZZATIVO Tiene conto dei processi organizzativi e delle caratteristiche delle persone RESPONSABILITA’ E RISULTATI COMPETENZE COMPORTAMENTALI CAPACITA’ PROFESSIONALI

6 LA LOGICA TRADIZIONALE TEMPO RESPONSABILITA’/ INQUADRAMENTI

7 LO SVILUPPO CONTINUO LIVELLI DI CONTRIBUZIONE TEMPO

8 STRATEGIE DI AZIONE Valori Cultura Clima organizzativo Motivazione CONTESTO AZIENDALE Famiglie professionali di ruoli chiave Formazione e sviluppo Valutazione professionale Quadri direttivi PROCESSI E STRUMENTI ATTORI RILEVANTI Vertici Aziendali Responsabili Unità operative Direzione del Personale OOSS

9 INDAGINE RETRIBUTIVA ABI L’analisi è stata condotta su 109 figure professionali. Il campione è costituito da 55.711 titolari, rappresentativi di una popolazione complessiva di riferimento di circa 180.000 dipendenti, il 53% del totale dei dipendenti del settore del credito. Hanno aderito all’indagine 51 aziende così suddivise: Classe dimensionaleN. aziendeN. titolari Maggiore/Grande1336.707 Media1012.068 Piccola/Minore286.936

10 POLITICHE GESTIONALI E DI SVILUPPO Si rileva un diffuso utilizzo di modelli di competenze e sistemi di perfomarce management. I sistemi di performance management sono basati prevalentemente su fattori qualitativi (competenze e comportamenti organizzativi); i fattori quantitativi assumono comunque una certa rilevanza nelle aree Distribuzione e Business Unit. I sistemi di valutazione del potenziale sono diffusi nel 70% delle aziende e coinvolgono soprattutto la popolazione dei non dirigenti.

11 POLITICHE RETRIBUTIVE Il 67% delle aziende definisce politiche retributive differenziate. La diferrenziazione nelle politiche retributive è attuata all’interno della singola azienda, oltre che in base alla categoria, all’inquadramento e al valore della posizione, anche secondo i seguenti criteri: % aziende Famiglia professionale57 Funzione68 Area di business46 Area geografica14 Altro14

12 POLITICHE RETRIBUTIVE Le aziende hanno già effettuato o prevedono di effettuare a breve le seguenti modifiche nell’impostazione e nella applicazione delle politiche retributive: %aziende Già effettuato Previsto Introduzione programmi di performance management 1217 Introduzione sistemi di valutazione a 360° 710 Introduzione modelli di competenze 2229 Modifica delle schede di valutazione 2550 Aumento delle diffusione degli aumenti di merito 58 Riduzione della diffusione degli aumenti di merito 153 Aumento degli importi erogati 58 Riduzione degli importi erogati 103

13 POLITICHE RETRIBUTIVE Le aziende partecipanti allo studio utilizzano inoltre: % aziende Piani retributivi per gruppi di lavoro17 Piani specifici per premiare la qualità20 Piani specifici di pay for competence15 Sistemi di broad banding15

14 Le giornate di formazione continua per singolo dipendente tendono ad aumentare:  3,7 nel 2002,  2,85 nel triennio 1998 - 2000; La popolazione bancaria coinvolta in attività formative sembra stabile:  74% nel 2002,  74% nel triennio 1998 - 2000; Il livello di spesa delle banche per attività formative sembra stabile:  +2% del 2001 rispetto al 2002; DATI QUANTITATIVI (*) (*) Elaborazioni interne su dati ABI, ENBICREDITO FORMAZIONE IN BANCA: ALCUNI DATI

15 Permangono molte criticità: nella qualità del processo formativo (analisi fabbisogni; metodologie didattiche; competenze dei formatori; misurazione dell’efficacia della formazione, etc) nella relazione tra contenuto e applicazione operativa (contestualizzazione; legame coi profili professionali) nella velocità di risposta della formazione alla complessità dei cambiamenti organizzativi. DATI QUALITATIVI FORMAZIONE IN BANCA: ALCUNI DATI