Svilupparsi Bene per Finanziarsi Meglio Associazione Industriali di Vicenza Comitato Provinciale per la Piccola Impresa Vicenza, 21 settembre 2006 - Relatore:

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1 Svilupparsi Bene per Finanziarsi Meglio Associazione Industriali di Vicenza Comitato Provinciale per la Piccola Impresa Vicenza, 21 settembre 2006 - Relatore: G. Della Valle -

2 2 Piccole aziende o un grande sistema d’imprese? Ricavi (mld €)

3 3 Cosa vuol dire “Essere Leader” per una PMI ¶« Non è necessario essere “grandi” (n.b. in dimensione), bisogna essere “leader” » ¶« Le imprese medio piccole devono riuscire a disporre di competenze, professionalità, organizzazione e contatti di livello non diverso da quello di una grande azienda » Fonte: Global Competition, Dicembre 2005 I. CIPOLLETTA

4 4 Segreti per essere leader ¶Prodotto ¶Uomini ¶Struttura ¶Processi ECCELLENZA IN ALMENO UN AREA :

5 5 Discontinuità ¶Globalizzazione dei mercati e della competizione ¶Politiche monetarie a livello europeo ¶Aumento costi fattori primari ¶Basilea II

6 6 Principali elementi da Basilea II per un’azienda ¶La struttura finanziaria deve essere equilibrata ¶I flussi di cassa futuri dell’azienda devono essere in grado di sostenere il profilo di debito

7 7 Alcuni processi o elementi tipici di grande impresa ¶Assetto azionario e proprietario ¶Governo della Società (“Corporate Governance”) ¶Finanza d’azienda (“Corporate Finance”) ¶Pianificazione e Controllo

8 8 Ciclo virtuoso industriale - finanziario PIANIFICO FINANZIO REALIZZO

9 9 Indovinello triplo banche d’affari americane ¶Cosa vuoi fare? (“What you want to do?”) ¶Come lo vuoi fare? (“How you want to do it?”) ¶Quanto ci guadagni? (“How much money are you going to make?”) DIMMI : (“TELL ME : ”)

10 10 Alcune semplici domande ¶Qual è il progetto – o i progetti – di sviluppo industriale dell’azienda ¶Come si traduce in un piano economico/ finanziario? ¶Quali sono le migliori modalità di finanziamento per sostenerlo? ¶Come comunicare piano e progetti ai finanziatori che a loro volta dovranno valutare il rischio ed il ritorno del proprio investimento? ¶Come guidare e motivare la squadra aziendale nel realizzare il progetto?

11 11 L’esempio General Electric PIANIFICAZIONE FINANZIAMENTO ESECUZIONE ¶Session 1 ¶Session C ¶Mercato ¶Six Sigma ¶Servizi ¶Six Sigma ¶Controllo di gestione ¶Project Management ¶Remunerazione interna

12 12 Focus successivo con esempi ¶Coerenza programmi – finanziamenti ¶L’autofinanziamento ¶Il Piano Industriale (Business Plan) ¶La crescita per acquisizioni

13 13 Esempi di programmi industriali e fonti di finanziamento Ricerca Sviluppo prodotto Negozi monomarca Rete di vendita Infrastruttura produttiva Infrastruttura operativa Marchio Nuovi mercati Sviluppo fatturato Sistemi informativi Acquisizioni Uomini e capacità ESEMPI PROGRAMMI INDUSTRIALIESEMPI TIPOLOGIE FINANZIAMENTO Borsa Debito senior M/L Debito subordinato M/L Debito a breve Leasing Capitale soci Autofinanziamento Fornitori Private equity Venture capital Fondi centrali Mezzanine Project financing Obbligazioni

14 14 Esempio infrastruttura produttiva e operativa Ricerca Sviluppo prodotto Negozi monomarca Rete di vendita Infrastruttura produttiva Infrastruttura operativa Marchio Nuovi mercati Sviluppo fatturato Sistemi informativi Acquisizioni Uomini e capacità ESEMPI PROGRAMMI INDUSTRIALIESEMPI TIPOLOGIE FINANZIAMENTO Borsa Debito senior M/L Debito subordinato M/L Debito a breve Leasing Capitale soci Autofinanziamento Fornitori Private equity Venture capital Fondi centrali Mezzanine Project financing Obbligazioni

15 15 Esempio sviluppo marchio e rete Ricerca Sviluppo prodotto Negozi monomarca Rete di vendita Infrastruttura produttiva Infrastruttura operativa Marchio Nuovi mercati Sviluppo fatturato Sistemi informativi Acquisizioni Uomini e capacità ESEMPI PROGRAMMI INDUSTRIALIESEMPI TIPOLOGIE FINANZIAMENTO Borsa Debito senior M/L Debito subordinato M/L Debito a breve Leasing Capitale soci Autofinanziamento Fornitori Private equity Venture capital Fondi centrali Mezzanine Project financing Obbligazioni

16 16 Esempio sviluppo organizzativo Ricerca Sviluppo prodotto Negozi monomarca Rete di vendita Infrastruttura produttiva Infrastruttura operativa Marchio Nuovi mercati Sviluppo fatturato Sistemi informativi Acquisizioni Uomini e capacità ESEMPI PROGRAMMI INDUSTRIALIESEMPI TIPOLOGIE FINANZIAMENTO Borsa Debito senior M/L Debito subordinato M/L Debito a breve Leasing Capitale soci Autofinanziamento Fornitori Private equity Venture capital Fondi centrali Mezzanine Project financing Obbligazioni

17 17 Esempio sviluppo per acquisizioni Ricerca Sviluppo prodotto Negozi monomarca Rete di vendita Infrastruttura produttiva Infrastruttura operativa Marchio Nuovi mercati Sviluppo fatturato Sistemi informativi Acquisizioni Uomini e capacità ESEMPI PROGRAMMI INDUSTRIALIESEMPI TIPOLOGIE FINANZIAMENTO Borsa Debito senior M/L Debito subordinato M/L Debito a breve Leasing Capitale soci Autofinanziamento Fornitori Private equity Venture capital Fondi centrali Mezzanine Project financing Obbligazioni

18 18 Tipica struttura di finanziamento PMI

19 19 Struttura finanziaria in equilibrio

20 20 Focus successivo con esempi ¶Coerenza programmi – finanziamenti ¶L’autofinanziamento ¶Il Piano Industriale (Business Plan) ¶La crescita per acquisizioni

21 21 Incremento ricaviRiduzione dei costi Ottimizzazione acquisti e Supply Chain Prezzo ­Strategia di prezzo ­Ottimizzazione prezzo Vendite/commerciale ­Gestione canali di vendita ­Prestazioni forza vendita ­Manuale del venditore Gestione del cliente ­Comunicazione ­Acquisizione ­Quota di portafoglio ­Fedeltà e mantenimento Gestione del prodotto ­Sinergie tra prodotti ­Sviluppo prodotti/innovazione Marketing ­Gestione del marchio ­Investimenti di marketing e allocazione del budget Costi di struttura ­Commerciale e Marketing ­Ricerca e sviluppo/innovazione di prodotto ­Struttura (es.: Amm. e Finanza, Risorse umane, IT, ecc.) Produzione ­Riduzione costi di stabilimento ­Layout stabilimento Gestione degli asset ­Capitale circolante ­Immobili ­Investimenti ­Risk management Approvvigionamenti ­Ottimizzazione prezzo/volumi ­Riduzione costi di sistema ­Design-to-cost ­Business model ­Organizzazione e processi Gestione supply chain ­Strategia di produzione ­Pianificazione della produzione e gestione scorte ­Gestione dell’ordine ­Logistica interna ed esterna ­Gestione dei trasporti PROFIT HUNTING Cosa e quali aree aziendali indirizza il “Profit Hunting”?

22 22 Quali aziende potrebbero essere interessate al Recupero di Redditività ( “Profit Hunting”) ? AZIENDE CON RISULTATI NEGATIVI AZIENDE IN FORTE SVILUPPO GRUPPI POST- ACQUISIZIONI Recuperare nel breve redditività Alleggerire la tensione finanziaria Rimettere in moto un ciclo virtuoso Forzare un precorso di strutturazione in un’organizzazione orientata prevalentemente alla gestione della crescita Ottenere tutto il potenziale economico e finanziario dalla crescita Rendere omogenei tra le diverse aziende comportamenti, processi, strumenti ed organizzazioni Ottenere i benefici economici attesi in fase di acquisizione dalle sinergie d’integrazione

23 23 Un caso di Recupero Redditività mln €

24 24 Focus successivo con esempi ¶Coerenza programmi – finanziamenti ¶L’autofinanziamento ¶Il Piano Industriale (Business Plan) ¶La crescita per acquisizioni

25 25 Il Piano Industriale (“Business Plan”) PROGRAMMI INDUSTRIALI PRIORITÀ PIANO DI REALIZZAZIONE PIANO ECONOMICO

26 26 Perché è importante il Piano Industriale CHIEDERE AI MANAGER COMUNICARE AVERE UNA TRACCIA Incentivi e remunerazione Basilea II Governance

27 27 Il ciclo di Piano Industriale Analisi del mercato Analisi performance interna economica e di mercato Identificazione alternative strategiche e macrointerventi Modello eco/ finanziario e scenari Pianificazione interventi Assegnazione responsabilità organizzative Monitoraggio operativo ed economico Gestione contingenze PROGETTAZIONE PROGRAMMAZIONE IMPLEMENTAZIONE Aggiornamento Nuove strategie e interventi REVISIONE

28 28 Focus successivo con esempi ¶Coerenza programmi – finanziamenti ¶L’autofinanziamento ¶Il Piano Industriale (Business Plan) ¶La crescita per acquisizioni

29 29 Alcune considerazioni sullo sviluppo per acquisizioni ¶Lo sviluppo per acquisizioni comincia ad essere una strategia perseguita anche dalle PMI ¶Acquisire all’estero (“cross-boarder”) può costare meno che investire da zero (“green field”) ¶Acquisire con successo è determinato da processi e capacità … e naturalmente da forza finanziaria

30 30 Alcune piccoli segreti ¶Pianificare ¶Chiudere pagando il meno possibile … ma chiudere ¶Concentrarsi sul post-acquisizione  sinergie ¶Allenare le proprie capacità partendo con piccole operazioni

31 31 I prerequisiti di un’acquisizione Definizione di una strategia di crescita prima di considerare un’acquisizione Selezione di una serie di candidati prima di definire i target primari Fonte: Bain & Company US, 2005

32 32 Un esempio di sviluppo per Acquisizioni – Prima Industrie

33 33 Sintesi finale e messaggi chiave 1.Attraverso l’Eccellenza si può essere Piccoli e Leader 2.Basilea II è un’opportunità per le PMI per eccellere anche sui sistemi e sui processi di governo dell’azienda 3.La Finanza segue …… La chiave di tutto l’eccellenza dei programmi industriali, la capacità di comunicarli e di eseguirli 4.La ricerca continua di redditività deve essere una priorità da affrontare in modo strutturale 5.Lo sviluppo per acquisizioni è oggi più che mai una possibile strada percorribile dalle PMI

34 34 I nostri riferimenti Consulenza Societaria, Fiscale e Amministrativa Consulenza Aziendale Revisione e Organizzazione Contabile RIFERIMENTI: Contrà Porti 16 – Vicenza - Centr. 0444 – 237811 Studio SZZ: F. SImonetto Valorando: G. Della Valle Auditing Group: M. Troiani