L’A. come strumento funzionale Orientamento all’offerta

Presentazione sul tema: "L’A. come strumento funzionale Orientamento all’offerta"— Transcript della presentazione:

1 Teorie e concezioni dell’autonomia “agite” in 10 annidi riforma della P.A.
L’A. come strumento funzionale Orientamento all’offerta Le scuole autonome come “filiali” del Ministero Lo Stato come producer La catena di comando I vincoli del diritto amministrativo Il finanziamento finalizzato L’esclusività istituzionale L’A. come condizione della sussidiarietà Orientamento alla domanda Le scuole autonome come”imprese sociali” Lo Stato come provider La rete di service La flessibilità dell’impresa e del mercato sociale La gestione budgetaria Il confronto con la società civile Una transizione necessaria N.B. la specificità del DS come dirigente pubblico

2 Gli stakeholders per la scuola

3 Gli strumenti di comunicazione nella scuola
Contenuto informativo Destinatari Limiti informativi Piano dell’Offerta Formativa Identità della scuola, Valori, Mission, Strategie, Scelte didattico pedagogiche, Modello organizzativo, Progettazione formativa annuale Docenti Studenti Famiglie Organismi di gestione, Pubblico E’ indicativo delle intenzioni e dei programmi ma non informa sui risultati precedenti, Non contiene informazioni sulle risorse economiche ed umane, E’ fortemente orientato agli interlocutori interni Regolamento interno Norme di comportamento della “popolazione interna Docenti , Studenti, Personale Orientato agli interlocutori interni Programma Annuale (preventivo) Entrate e spese classificate per: programmi e progetti (in accordo con POF); Funzioni e servizi Organismi di gestione, Amministrazione, Organismi di controllo Significativo sotto il profilo delle poste generali, Non predisposto per contabilità analitica, Rivolto quasi esclusivamente ad interlocutori interni Relazione del D.S. sul Piano di Attività annuale Obbiettivi perseguiti e risorse di Bilancio, articolate per progetti, Risultati attesi, Guida alla lettura del preventivo Organismi di gestione Organismi di controllo Raramente i risultati attesi sono corredati da indicatori di performance, Spesso il nesso tra risorse e articolazione per progetti è nominale, riportando semplicemente le etichette relative del POF Consuntivo Entrate articolate per “natura”, spese articolate per Programmi e progetti, Funzioni e servizi Risultati della gestione finanziaria Rivolto quasi esclusivamente a interlocutori interni Prevalenza dell’informazione contabile, assenti istituzionalmente indicatori di efficacia ed efficienza (se vi sono è scelta della scuola) Piano dell’Offerta Formativa Identità della scuola Valori Mission Strategie Scelte didattico pedagogiche Modello organizzativo Progettazione formativa annuale Docenti Studenti Famiglie Organismi di gestione Pubblico E’ indicativo delle intenzioni e dei programmi ma non informa sui risultati precedenti Non contiene informazioni sulle risorse economiche ed umane E’ fortemente orientato agli interlocutori interni Regolamento interno Norme di comportamento della “popolazione interna” Docenti Personale Orientato agli interlocutori interni Programma Annuale (preventivo) Entrate e spese classificate per: programmi e progetti (in accordo con POF) Funzioni e servizi Amministrazione Organismi di controllo Significativo sotto il profilo delle poste generali Non predisposto per contabilità analitica Rivolto quasi esclusivamente ad interlocutori interni Relazione del Dirigente sul Piano di Attività annuale Obbiettivi perseguiti e risorse di Bilancio, articolate per progetti Risultati attesi Guida alla lettura del preventivo Organismi di gestione Organismi di controllo Rivolto quasi esclusivamente a interlocutori interni. Raramente i risultati attesi sono corredati da indicatori di performance Spesso il nesso tra risorse e articolazione per progetti è nominale, riportando semplicemente le etichette relative del POF Consuntivo Entrate articolate per “natura”, spese articolate per Programmi e progetti Risultati della gestione finanziaria Organismi di gestione Organismi di controllo Amministrazione Rivolto quasi esclusivamente a interlocutori interni Prevalenza dell’informazione contabile Assenti “istituzionalmente” parametri gestionali di efficienza ed efficacia della spesa (se vi sono è per scelta della scuola) Relazione del Dirigente sul consuntivo Risultati della gestione articolati per obbiettivi e progetti Guida al rendiconto contabile Organismi di gestione Spesso assenti le valutazioni di ricaduta sulla gestione successiva e sul POF

4 La rendicontazione sociale
La logica di rendicontazione Visione politica Obiettivi e st rategie Risorse allocate Interventi realizzati Risultati ottenuti Effetti prodotti

5 Lavorare per progetti e gestire progetti Definizioni
La “gestione dei progetti” rappresenta un insieme di metodologie definite e sufficientemente codificate in una disciplina, Project Management, (PM) grazie alle quali gestire un progetto con il livello atteso di trade off tra efficacia ed efficienza. Il PM è codificato in standard internazionali, Project Management Book of Knowledge (PMBOK) e presieduto da istituzioni che adeguano in continuità tali standard, le definizioni e le certificazioni conseguenti. Secondo tali definzioni, un “progetto è un impegno a termine, assunto per realizzare un prodotto o servizio irripetibile”. Tale definizione distingue dunque tra operatività di una organizzazione (il lavoro continuo e più o meno ripetitivo) e il progetto che è temporaneo e unico. Temporaneità e unicità rappresentano operatori attraverso i quali è possibile classificare e caratterizzare un progetto Dunque “gestire progetti” fa riferimento a elementi di “professionalità” (del manager). “Lavorare per progetti” fa riferimento ad una caratteristica dell’organizzazione.

6 Tipologie progettuali
Temporaneità bassa alta Unicità Progetti funzionali (manutenzione, formazione ecc) Progetti come “prodotti” (organizzazioni di engineering,consulenza, ecc) Progetti di supporto (innovazione organizzativa, di prodotto, ecc…) Progetti come organizzazione (start-ups, ecc)

7 Modelli misti: l’organizzazione a matrice
Direzione Responsabilità della cornice istituzionale General management Responsabilità dell’operatività generale Manager funzionali Funzioni Progetti Project manager Personale Strumentazione Risorse

8 Una ipotesi di spesa federale
Livelli Essenziali di Prestazione: spesa storica, spesa standard e federalismo Una ipotesi di spesa federale

9 Una ipotesi di matrice dei LEP per la scuola
Matrice completa

10 Una ipotesi di modello di Bilancio Sociale
Un modello GBS adattato