Economia e Governo delle Piccole Imprese Il processo strategico nella piccola impresa.

Presentazione sul tema: "Economia e Governo delle Piccole Imprese Il processo strategico nella piccola impresa."— Transcript della presentazione:

1 Economia e Governo delle Piccole Imprese Il processo strategico nella piccola impresa

2 2 QUALE LOGICA E’ PIU’ IDONEA PER SVILUPPARE LE STRATEGIE NELLA PICCOLA IMPRESA TENENDO CONTO DELLE SUE SPECIFICITA’? IL PROCESSO VISIONARIO E LA ENTREPRENEURIAL SCHOOL - CENTRALITA’ DELL’IMPRENDITORE PROPRIETARIO - REGOLE ORGANIZZATIVE PREVALENTI NELLA PICCOLA IMPRESA LA STRATEGIA RIFLETTE LA “VISIONE DEL MONDO” DELL’IMPRENDITORE E LA SUA PERSONALITA’

3 3 QUALE “UTILITA’” HA LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA FORMALE RISPETTO ALLA PICCOLA IMPRESA? MIGLIORA LE PERFORMANCE DELLE PICCOLE IMPRESE MA L’EFFETTO E’ MODESTO…. PROBLEMA DELL’IDONEITA’ DELLA P.S. RISPETTO ALLA PI: FINO A CHE PUNTO SONO GIUSTIFICATI GLI SFORZI DEL SUO UTILIZZO? ORIENTAMENTO DOTTRINALE: SI PRIVILEGIANO I PROCESSI DI APPRENDIMENTO, MA NON PUO’ CONSIDERARSI CONCETTUALMENTE SUPERATA CRITICHE ALLA P.S. FORMALE E PERIODICA: - IL PROCESSO DI P.F. E’ INFLUENZATO DALLE METODICHE CHE LA PRECEDONO (CONTROLLO BUDGETARIO, P.L.T) - E’ DIRETTA A INDIVIDUARE POLITICHE INNOVATIVE, MA NON NE GARANTISCE L’ATTUAZIONE - RISOLVE I PROBLEMI PER CICLI TEMPORALI ANNUI DEFINITI - IRRIGIDISCE PRECOCEMENTE LE SOLUZIONI AI PROBLEMI STRATEGICI. - OCCORRE DISTINGUERE TIPI DI PICCOLE IMPRESE

4 4 PIANIFICAZIONE STRATEGICA E PICCOLE IMPRESE PICCOLE IMPRESE “STABILI” LA COMPLESSITA’ DELLA P.S. FORMALE CONTRASTA CON LA REALTA’ DI QUESTE IMPRESE SCARSITA’ DELLE RISORSE FINANZIARIE, MANAGERIALI, E DI TEMPO A DISPOSIZIONE DEL PICCOLO IMPRENDITORE ESISTONO ASPETTI STRUTTURALI ED OPERATIVI CHE METTONO IN DISCUSSIONE I PRESUPPOSTI DEL SUO IMPIEGO: - NATURA E DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI STRATEGICI - ASSETTO ORGANIZZATIVO DELLA P.I. - MODO CON CUI LA P.I. SI RAPPORTA ALL’AMBIENTE./.

5 5 - MANCANZA DI AUTONOMIA: LE FORZE DELL’ORGANIZZAZIONE NON PREVALGONO SU QUELLE INDIVIDUALI - ACCENTRAMENTO DEL POTERE E POCHE DELEGHE (DESTRUTTURAZIONE) - ELEVATA MOBILITA’ DELL’IMPRESA CHE PUO’ MODIFICARE I SUOI INDIRIZZI, RISPONDERE AL CAMBIAMENTO, SFRUTTARE RAPIDA- MENTE IDEE INNOVATIVE FLESSIBILITA’ - INTENSITA’ DELLE RELAZIONI INTERPERSONALI DI NATURA INFORMALE PREVALGONO PROCESSI MANAGERIALI DI NATURA ADATTIVA (VS. DI NATURA ANTICIPATRICE) DEEKS COMPORTAMENTI TATTICI, PIU’ CHE STRATEGICI, TENTATIVI ADATTAMENTO ORGANICO : PROCESSO DI CAMBIAMENTO ADATTIVO BASATO SU UNA SERIE DI PASSI INCREMENTALI ADATTAMENTO REATTIVO - SCARSO CONTROLLO AMBIENTALE

6 6 SINTESI NELLE P.I. STABILI SI FA POCA PIANIFICAZIONE SE IMPIEGATA: - ASSUME CARATTERI INFORMALI - MANCA DI SUFFICIENTE ANALISI - SI FONDA PIU’ SU ESPERIENZE E INTUIZIONI SOGGETTIVE CHE SU MISURAZIONI QUANTITATIVE - SI RIFERISCE A SINGOLI ASPETTI DELLA GESTIONE - CONSIDERA I FENOMENI SU UN ORIZZONTE TEMPORALE DI BREVE TERMINE

7 7 PICCOLE IMPRESE “EMERGENTI OBIETTIVO DI RAPIDO SVILUPPO L’IMPRESA HA RAGGIUNTO LA FASE DI MATURITA’ A) SVILUPPO QUANTITATIVO B) SVILUPPO QUALITATIVO C) SVILUPPO QUALI-QUANTITATIV0 E’ MAGGIORE L’INTENSITA’ STRATEGICA DEI PROBLEMI DA SUPERARE EVOLUZIONE DEI SISTEMI E DEGLI ASSETTI ORGANIZZATIVI LA CRESCITA IMPLICA MODIFICHE QUALITATIVE DEI SISTEMI MANAGERIALI E NECESSITA’ DI DISPORRE DI MANAGER CON COMPETENZE COMPLEMENTARI A QUELLE DELL’IMPRENDITORE L’IMPRENDITORE DEVE ESSERE PROATTIVO E ANTICIPATORE

8 8 SINTESI COME DEVE DIVENTARE? COM’E’ L’IMPRESA? SI ADOTTA LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA FORMALE QUESTA DEVE AFFIANCARSI A SISTEMI MANAGERIALI SUFFICIENTI PER UNA GESTIONE ADATTIVA, BASATA SUL BREVE PERIODO8

9 9 FORMULE ALTERNATIVE DI GESTIONE STRATEGICA NELLA PICCOLA IMPRESA ATTRIBUTI DEI NUOVI APPROCCI A) SEMPLICITA’ E SIGNIFICATIVITA’ B) ORIZZONTE DI BREVE TERMINE C) LOGICA INCREMENTALE D) GESTIONE DELLE EMERGENZE STRATEGICHE E) NUOVE FORMULE (GESTIONE AD HOC, APPRENDIMENTO PIANIFICATO)

10 10 A) SEMPLICITA’ E SIGNIFICATIVITA’ MODELLI DI PIANIFICAZIONE, MA NON DI LUNGO TERMINE, SEMPLICI, MA FORMALIZZATI GOLDE: CHECKLIST UTILE PER VALUTARE I CAMBIAMENTI DEI FENOMENI AMBIENTALI E I NECESSARI CAMBIAMENTI NELLE FUNZIONI E NEGLI ASPETTI OPERATIVI DELL’IMPRESA NAGEL: UN MODELLO ACICLICLOUTILE PER PROMUOVERE LE SCELTE. SI PARTE DALL’ANALISI DEI SEGNALI AMBIENTALI (M/O) E SI PROCEDE ALL’ANALISI DELLA SITUAZIONE DELL’IMPRESA PER IDENTIFICARE I FATTORI IMPORTANTI. SI CONCLUDE CON L’INDIVIDUAZIONE DELLE ALTERNATIVE DI AZIONE (dove e come agire per migliorare) B) ORIZZONTE DI BREVE TERMINE STRUMENTI( ANALISI FINANZIARIA) PER CONTROLLARE L’EQUILIBRIO ECONOMICO-FINANZIARIO: -RISOLVERE CARENZE DI CAPITALE CIRCOLANTE -ORIENTARE POLITICHE EVOLUTIVE DI ADATTAMENTO La logica strategica sprigiona da un’inversione dell’ottica: trae alimento da fenomeni di breve periodo per correggerli in una logica adattiva o per innovarli

11 11 C) LOGICA INCREMENTALE - SI COLLEGA AI PROCESSI DI APPRENDIMENTO DELLA STRATEGIA E SI ADATTA AI COMPORTAMENTI REALI DEL PICCOLO IMPRENDITORE CHE BASA LE DECISIONI SU: ESPERIENZA, CONGETTURE, INTUIZIONE, PROCEDENDO IN MODO CONSAPEVLE MA NON LOGICO, FOCALIZZANDO SINGOLI PROBLEMI. - E’ UN MODO DI PROCEDERE CAPACE DI FARE EMERGERE UN PERCORSO STRATEGICO, GUIDATO DA IDEE INTUITIVE O VISIONI OCCORRE, PERO’, CHE IL PICCOLO IMPRENDITORE GESTISCA QUESTO APPROCCIO IN MODO SISTEMATICO - Occorre superare i limiti di un comportamento istintivo trasformando l’incrementalismo in incrementalismo LOGICO D) GESTIONE DELLE EMERGENZE STRATEGICHE E’ UN SISTEMA MANAGERIALE ADOTTATO A FRONTE DI DISCON- TINUITA’ AMBIENTALI VELOCI USATO NELLA G.I. ASSIEME ALLA P.S. NELLA P.I. SI AFFIANCA AL PROCESSO MANAGERIALE ADATTIVO. - FORNISCE RISPOSTE ADEGUATE E TEMPESTIVE SOTTO FORMA DI PROGETTI DI CAMBIAMENTO (SOTTOSISTEMI) - E’ SNELLO; E’ MOLTO CONTIGUO AL PICCOLO IMPRENDITORE - PERSEGUE OBIETTIVI DI BREVE PERIODO.

12 12 E) GESTIONE AD HOC ENTRAMBI DI RIVOLGONO ALLA P.I. “EMERGENTE”. - CARATTERISTICHE DEI SETTORI DI APPARTENENZA - CAPABILITIES E FLUSSI INFORMATIVI ADEGUATI LA PIANIFICAZIONESI SVOLGE INTORNO A SPECIFICI PROGETTI, (PER LO SVILUPPO DI NUOVI PRODOTTI/MERCATI) SENZA PROCEDURE PIANIFICATE, MA GUIDATI DALLA CONSAPEVOLEZZA DELL’IMPRENDI- TORE SUL POTENZIALE DELLA SUA IMPRESA E SULLA SUA CAPACITA’ DI VALUTARE LE CONSEGUENZE DI OGNI CAMBIAMENTO -E’ IMPORTANTE IL GRADO DI CONSAPEVOLEZZA DEL PROPRIETARIO CIRCA LE PRESTAZIONI DELLA SUA IMPRESA E IL SUO POTENZIALE DI SVILUPPO -E’ ALTERNATIVA ALLA PIANIFICAZIONE INTEGRALE (è Più RAPIDA) - E’ A META’ STRADA FRA ADATTAMENTO ORGANIGO E GESTIONE PIANIFICATA

13 13 F) APPRENDIMENTO PIANIFICATO -LA LOGICA INCREMENTALE SU CUI SI BASA, NECESSARIA DI FRONTE A CAMBIAMENTI IMPREVEDIBILI E A NUOVE SFI- DE, RAZIONALIZZA L’ADATTAMENTO ORGANICO. - NON SI TRATTA SOLO DI APPRENDERE, MA DI PIANIFICARE L’APPRENDIMENTO (APPRENDIMENTO STRATEGICO PIANIFICATO) - Il SUO PRESUPPOSTO (L’INADEGUATEZZA DEI FLUSSI INFORMATIVI) E IL FATTO DI ESSERE UNPROCESSO DI DECISIONE DI PROGRESSIVO COINVOLGIMENTO CHE MANTIENE APERTE MOLTE ALTERNATIVE GARANTI SCE UN ELEVATO GRADO DI FLESSIBILITA’ -LE DECISIONI SONO DIETTE A PROVARE OPPORTUNITA’ (SENZA ANALISI DERIVANTI DALLA PIANIFICAZIONE) E SONO VOLUTAMENTE TESE A MASSIMIZZARE L’APPRENDIMENTO STRATEGICO -NELLA G.R. COSTITUSICE UNA SORTA DI SECONDO BINARIO QUANDO LE PROCEDURE DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA SONO INEFFICACI -NELLA PMI EMERGENTE TALE APPROCCIO PUO’ ESSERE SUGGERITO COME UNICA ALTERNATIVA

14 14 IL PROBLEMA DELLA CONOSCENZA E DELL’INFORMAZIONE INFORMAZIONE CONOSCENZA ESPERIENZA ELABORAZIONE INFORMAZIONE MIRATA DI EVENTI GIA’ MANIFESTATISI DI EVENTI FUTURI TECNICHE PREVISIVE MODELLI DI ANALISI AMBIENTALE FONTI DECISIONI (GESTIONE PIANIFICATA) APPRENDIMENTO VISIONE “L’IMPRENDITORE DEVE APPRENDERE PER SAPERE APPRENDERE” DEVE SAPERE ARRICCHIRE LE INFORMAZIONI GE- NERATE DALL’AZIONE CON QUELLE TRATTE DA ALTRE FONTIATTIVITA’ DI NETWORKING

15 15 IL SAPERE IMPRENDITORIALE (F. CORNO) E’ L’INSIEME DELLE CONOSCENZE E DELLE COMPE- TENZE ORIENTATE AL FARE CHE ACQUISTA VALORE STRATEGICO SE ATTIVA IL CIRCUITO DEL DECIDERE AZIONE - CONSAPEVOLEZZA - CONOSCENZA -SAPER FARE “INGREDIENTI” = SAPERE FARE PER AGIRE NELLA DIREZIONE DEGLI OBIETTIVI

16 16 LIVELLI ADEGUATI/LIMITATI DI CONOSCENZE GRADI ADEGUATI/INADEGUATI DI CONSAPEVOLEZZA ORIENTAMENTO STRATEGICO DI FONDO CHE RENDE L’IMPRESA ECCELLENTE (SUCCESSO DUREVOLE) L’ESPERIENZA STORICA DELL’IMPRENDITORE E’ IL FONDAMENTO, MA NON BASTA VIE CONOSCITIVE ULTERIORI PER SVILUPPA- RE L’APPRENDIMENTO METAFORAANALOGIAMODELLO ESPERIENZA E APPRENDIMENTO DIVENTANO STRATEGICI SE TUTILIZZANDO TALI VIE PRODUCONO FENOMENI INNOVATIVI