Pratica della gestione d’impresa Prof. Alessandro BENZIA

Presentazione sul tema: "Pratica della gestione d’impresa Prof. Alessandro BENZIA"— Transcript della presentazione:

1 Pratica della gestione d’impresa Prof. Alessandro BENZIA
Strategy 2 Pratica della gestione d’impresa Prof. Alessandro BENZIA

2 5 forze di PORTER Potere di negoziazione dei compratori;
Potere di negoziazione dei fornitori; Minaccia di prodotti sostitutivi; Le forze in campo Quali fattori agiscono sulla redditività media di lungo periodo di un settore? Per rispondere a questa domanda , Porter ha proposto il modello delle “cinque forze”. Quanto più pressanti sono tali forze,tanto minore è la capacità delle imprese esistenti di alzare i prezzi e di aumentare così l’area dei profitti. A tutto ciò si aggiunge il ruolo del macroambiente. Il modello delle 5 forze riguarda dunque la posizione di un’ impresa in un dato mercato/settore secondo due dimensioni: La prima è una relazione di tipo verticale,da monte a valle,e va dai fornitori ai concorrenti e ai clienti. La seconda è il cambiamento, una dimensione originata dall’ azione delle imprese che intendono entrare nel mercato e dalla pressione dei prodotti sostitutivi. Il potere di negoziazione tra protagonisti determina i prezzi e altre condizioni di scambio. Al tempo stesso,la struttura del mercato/settore è soggetta a cambiamenti per effetto di fusioni e acquisizioni tra i protagonisti già presenti e a causa dell’ entrata di nuovi concorrenti. Potere di negoziazione dei compratori. Quanto più forte il potere di negoziazione dei compratori,tanto più debole è la posizione dell’ impresa. I compratori hanno un potere di negoziazione alto quando siamo in presenza delle seguenti condizioni: Pochi di loro acquistano una parte rilevante della produzione dell’impresa; Il prodotto/servizio offerto dall’ impresa non è diverso da quello dei concorrenti,perciò il compratore può facilmente passare da un produttore a un altro; I costi sostenuti per passare da un fornitore all’altro ( switching costs) sono bassi; È possibile l’integrazione verticale a monte: il potere di negoziazione del compratore aumenta se può acquistare imprese fornitrici; Il valore di quanto il compratore acquista è una quota modesta dei costi totali del compratore stesso. Potere di negoziazione dei fornitori. I fornitori di materie prime ,componenti,servizi e anche coloro che prestano lavoro con una particolare specializzazione possono agire sulla competizione in un settore alzando i loro prezzi o abbassando la qualità o dando la preferenza all’uno o all’altro compratore. I fornitori sono in posizione di forza quando: 1)I compratori di un settore sono molti ma i fornitori sono pochi,perciò è difficile passare da un fornitore a un altro; 2) I prodotti offerti dai fornitori non hanno sostituti; 3) Il valore dei prodotti o dei servizi acquistati presso un certo fornitore è una quota rilevante dei costi totali dell’ impresa che acquista; 4) Il fornitore è in grado di “acquisire” una parte del valore aggiunto dell’impresa che compra: se il fornitore è in grado di integrarsi a valle (ad esempio acquistando un’impresa che utilizza il suo prodotto) la posizione del compratore è debole; 5) La marca del fornitore ha un’elevata capacità di attrazione,il che vale in particolare quando un compratore è un’impresa che a sua volta rivende. Minaccia dei prodotti sostitutivi. È raro che un prodotto o un servizio non abbiano sostituti. Se il compratore può passare facilmente da un prodotto a un altro che lo sostituisce ,la sua capacità di negoziazione aumenta,e diminuiscono pertanto le possibilità per l’impresa produttrice di conseguire profitti elevati. La minaccia competitiva dei prodotti sostitutivi deriva dalle seguenti condizioni: L’ esistenza di un tetto ai prezzi che un settore può applicare al proprio prodotto; La forte pressione della concorrenza,dovuta la fatto che il compratore è in grado di confrontare facilmente non solo i prezzi,ma anche la qualità e le prestazioni dei vari prodotti sostitutivi; Difficoltà o i costi che i clienti di un settore affrontano passando da un prodotto ad un altro.

3 5 forze di PORTER Minaccia di nuovi concorrenti barriere all’entrata:
economie di scala; accesso alla tecnologia; differenziazione dei prodotti; switching costs; accesso alla distribuzione; svantaggi di costo; intervento dello Stato. Minaccia dei nuovi concorrenti. Spesso l’impresa che entra in un settore cambia il quadro della competizione, porta una nuova capacità operativa,contende quote di mercato alle imprese esistenti. I nuovi entranti sono attratti soprattutto quando i margini di profitto sono elevati e le barriere basse. Porter(1980) ricorda che le barriere all’entrata sono principalmente le seguenti: Economie di scala. Sono una forza dissuasiva,in quanto costringono il potenziale rivale a entrare con un’ampia scala di produzione o accettare uno svantaggio di costo. Accesso alla tecnologia. In alcuni settori sono necessari Know how specializzato e capacità tecnologiche non facilmente ottenibili da un nuovo entrato. Differenziazione dei prodotti. Innovazione e investimenti in pubblicità creano una sorta di identificazione tra marca e prodotto che può rappresentare una barriera all’entrata di nuovi concorrenti. Switching costs. Sono i costi che il compratore deve sostenere passando da un prodotto /servizio a un altro per acquisire le nuove conoscenze e le attrezzature necessarie all’uso appropriato . Tali costi- in denaro o di tempo- rappresentano una barriera al passaggio da un prodotto a un altro quando il Know how e le tecnologie richiesti sono diversi. Il nuovo entrato deve così offrire al potenziale compratore vantaggi superiori ai costi che dovrebbe sostenere per abbandonare il vecchio prodotto. Accesso alla distribuzione. Quanto più le imprese esistenti nel settore hanno stretti legami con i canali di distribuzione, tanto più difficile risulta l’entrata per i potenziali concorrenti. Svantaggi di costo indipendenti dalla dimensione. Le imprese già presenti nel mercato potrebbero avere vantaggi di costo difficili da imitare per il nuovo entrato. Tali vantaggi possono dipendere dal controllo di brevetti,da una localizzazione favorevole rispetto alle fonti di materie prime e del lavoro rispetto ai mercati di sbocco,oppure acceso a fonti di capitale aventi un costo più basso. Intervento dello Stato. In vari settori lo Stato limita l’entrata di nuove imprese. Nel trasporto aereo o nelle telecomunicazioni,per esempio, possono entrare e operare soltanto le imprese che rispondono a determinati requisiti.

4 5 forze di PORTER Rivalità tra i concorrenti:
numero di concorrenti e dimensioni; ritmo di sviluppo; caratteristiche del prodotto; struttura dei costi; barriere all’uscita; rivali differenti; capacità operativa; posta in palio. Rivalità tra i concorrenti. In alcuni settori la rivalità è molto forte,mentre in altri è bassa, ed è evidente che l’intensità della concorrenza agisce sui profitti medi di settore, così come sulle scelte strategiche. La rivalità dipende da una serie di fattori e Porter ne elenca otto che la rendono più o meno intensa. Numero dei concorrenti e loro dimensioni. La rivalità tende a essere più intensa quando i concorrenti sono molti e hanno dimensioni e capacità simili. Se sono numerosi,come avviene per esempio nella distribuzione a dettaglio, le strategie possono essere molto varie ed innovatiove ed essiste un’ ampia possibilità di imitazione. Ritmo di sviluppo. Sé il ritmo di sviluppo della domanda o del settore è elevato,aumentano le opportunità per molte imprese. Caratteristiche del prodotto. Se i prodotti o i servizi offerti da imprese diverse hanno le stesse caratteristiche,e sono facilmente sostituibili si dicono “ commodity”. La competizione è di conseguenza basata principalmente sul prezzo. Struttura dei costi. Costi fissi elevati incoraggiano la competizione sulla base del prezzo o di altre tattiche competitive miranti ad aumentare i volumi. Barriere all’ uscita. Quando le barriere per abbandonare un settore sono alte,la rivalità è più intensa. Infatti,quanto più forti sono le difficoltà per abbandonare un settore, tanto maggiore è la spinta a competere il più a lungo possibile. Rivali differenti. La diversità tra le imprese concorrenti agisce sulla rivalità rendendola più turbolenta e meno prevedibile: rivali diversi per origini,strategie, culture di management,in genere danno luogo ad una concorrenza più accesa rispetto a quella di imprese più simili. Capacità operativa. Saturare la capacità per ridurre i costi unitari è un obiettivo prioritario. In certi settori la capacità operativa può essere aumentata,con nuove attrezzature o impianti. Posta in palio. Tra i concorrenti può esservi un’impresa determinata ad avere successo anche a costo di sacrificare i risultati nel breve periodo.

5 La risposta dei rivali Come risponderanno le imprese già presenti sul mercato? Se un potenziale entrante riesce a superare le barriere,resta sempre l’incognita di come le imprese esistenti potranno reagire(Porter 1980). Il potenziale entrante può abbandonare l’impresa quando: 1)I concorrenti hanno in precedenza risposto in modo aggressivo per difendere la loro posizione; 2) Hanno risorse finanziare adeguate per difendere la loro posizione di fronte ai nuovi entranti; 3)Hanno relazioni consolidate con i distributori e con i clienti; 4)Soddisfano una domanda che cresce lentamente,facendo così prevedere che il nuovo entrato,sottraendo quote di mercato,farà diminuire la redditività delle imprese; 5)Sono in grado di ridurre i prezzi per difendere la loro quota di mercato e l’hanno già fatto in passato; 6)Devono sostenere,causa barriere all’uscita, costi più alti per abbandonare il mercato rispetto a quelli da sostenere per difendersi.

6 Implicazioni strategiche
Fare l’analisi del settore non è tuttavia sufficiente: ciò che conta è valutare le implicazioni,derivanti dall’analisi,sulle strategie future dell’ impresa. Tra gli interrogativi più importanti,i seguenti hanno la priorità: Esistono le condizioni per cambiare le relazioni con i fornitori? Può essere consigliabile stringere relazioni di partnership con alcuni fornitori piuttosto che affrontarli attraverso le negoziazioni; Esistono le condizioni per stringere nuove relazioni con i compratori?

7 Modello del ciclo di vita del settore
L’analisi del ciclo di vita del settore è basata sull’ipotesi che un mercato passi attraverso una successione di fasi,ciascuna delle quali abbia implicazioni sulle strategie delle imprese. Capire che cosa muove le variabili dell’ambiente significa aumentare la capacità di prevedere e quindi di costruire strategie di successo. Ma la realtà è molto complessa, perciò il management ricorre a modelli di analisi che sono inevitabilmente una rappresentazione semplificata della realtà, ma che possono essere utili per dare una struttura logica ai problemi da affrontare.

8 Fasi del ciclo di vita Embrionale Sviluppo Shakeout Maturità Declino
L’analisi del ciclo di vita del settore è basata sull’ipotesi che un mercato o segmento, passi attraverso una successione di fasi,ciascuna delle quali abbia implicazioni sulle strategie delle imprese. Con l’uso di questo modello l’analista intende rispondere alla domanda: come cambiano le strategie e le capacità di competere negli stadi di evoluzione del ciclo di vita? Alcuni autori sostengono,con fondamento, che per formulare una strategia di successo sia più importante cercare di prevedere come le forze competitive cambieranno nelle fasi del ciclo di vita. E dimostrato che in ciascuna fase cambiano le opportunità,le minacce e le strategie dei rivali. 1)Embrionale. La domanda è bassa,principalmente alimentata da utilizzatori che puntano sulla ricerca del nuovo. L’ innovazione è ancora poco conosciuta. I prezzi sono alti poiché le imprese non sono ancora in grado di realizzare economie di scala. Le barriere all’entrata sono alte,basate principalmente sull’accesso alla nuova tecnologia. L’ impresa che fa innovazione cerca di conquistare una posizione dominante sul mercato. La redditività è bassa nonostante i prezzi alti,poiché l’impresa ha sostenuto forti investimenti(quindi un elevato carico di ammortamento). 2) Sviluppo. L’ uso del prodotto si diffonde,la domanda cresce,i prezzi scendono in quanto le imprese realizzano economie di scala. Le barriere in questo stadio sono in genere basse. Poche tra le imprese presenti riescono a differenziare il prodotto in modo da creare fedeltà alla marca.la minaccia d’entrata di nuovi concorrenti è alta. Le reazioni difensive delle aziende esistenti sono deboli,perché l’offerta dei nuovi entranti è spesso assorbita dalla domanda crescente. La difesa dai concorrenti è affidata principalmente al marketing. Profitti alti. La rivalità è bassa. 3) Shakeout. Lo sviluppo della domanda non può continuare all’infinito presto o tardi il ritmo della crescita rallenta. Mentre il mercato si avvisa alla saturazione ,entrano nuovi concorrenti attratti dai buoni risultati ottenuti dalle imprese già presenti. Questo stadio di forte turbolenza,generata dall’ intensa competizione, prende il nome di shakeout. Durante la fase precedente le imprese hanno confidato nella continuità dello sviluppo,finendo per accumulare capacità produttiva che ,non appena la domanda rallenta,si dimostra in eccesso. Efficace per mantenere le quote di mercato con domanda calante è ridurre i prezzi,perciò il risultato è una forte competizione che spinge fuori dal mercato le imprese meno efficienti. 4)Maturità. Dopo lo shakeout il settore entra in uno stadio d contrazione o di crescita tendente allo zero. La domanda è rappresentata soltanto dalla sostituzione di vecchi prodotti;marketing e produzione sono configurati per un mercato di massa;le innovazioni nei prodotti e nei processi produttivi sono modeste e gli investimenti in R&S scendono drasticamente. L’attrattiva del settore è bassa in quanto i prezzi scendono e la competizione è intensa. Per evitare la crisi le imprese mirano ad abbassare i costi creare fedeltà alla marca. Le imprese che decidono di entrare si affidano in genere alla concorrenza basata sulla pubblicità,sulla qualità,sulla bassa differenziazione e su modesti cambiamenti nei prodotti. I profitti risentono dei forti mutamenti dettati dalla necessità di nuovi investimenti nella produzione,dal maggior potere di negoziazione acquisto dai distributori e dalla minaccia di nuovi entranti. Se il numero dei concorrenti diminuisce,le imprese rimanenti possono nuovamente avere l’opportunità di aumentare i prezzi e la redditività. 5)Declino . Se il calo della domanda non si ferma,il settore è avviato al declino. I motivi possono essere vari: cambiamenti sociali;cambiamenti demografici;l’innovazione tecnologica;la concorrenza internazionale, e infine, la conoscenza del prodotto da parte del compratore che sceglie ora più in base al rapporto prezzo/qualità che all’innovazione. Nello stadio del declino la competizione tra le imprese rimaste nel mercato,in genere,aumenta,l’intensità dipende dalle barriere all’uscita. La capacità di controllare i costi diventa determinante.le imprese sono spinte ad abbassare i prezzi.in questa fase le barriere d’uscita hanno un peso determinante. Se sono alte ,sono un ostacolo alle imprese che vorrebbero ridurre la capacità produttiva. Aumenta così la spinta alla guerra dei prezzi.

9 Anche sul modello del ciclo di vita del settore e sulla sua capacità di orientare le strategie dell’impresa non mancano le critiche.