Latteggiamento delle imprese di fronte al prolungamento della vita lavorativa Claudio Malpede - LABORatorio R. Revelli Claudia Villosio - LABORatorio R.

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1 Latteggiamento delle imprese di fronte al prolungamento della vita lavorativa Claudio Malpede - LABORatorio R. Revelli Claudia Villosio - LABORatorio R. Revelli

2 Obiettivi Verificare la sensibilità delle imprese sul tema del prolungamento della vita attiva dei lavoratori. Far luce sugli aspetti che le imprese percepiscono come più pressanti riguardo la necessità futura di mantenere al lavoro personale ultracinquantenne. Approfondire se, dove e come il sistema di incentivi, gli investimenti in capitale umano e in formazione, il sistema di relazioni industriali, le regole pensionistiche, ecc. debbano essere riorientati per consentire lelaborazione di strategie per il prolungamento della vita lavorativa

3 Le altre ricerche sul tema Molina [2000] sulle politiche aziendali nei confronti dei lavoratori anziani Giudizio ambivalente sul lavoratore anziano da parte delle imprese Imprese impreparate a gestire la trasformazione demografica Geroldi [2000] sul lavoro in età avanzata e dopo la pensione Necessità di un uso integrato degli strumenti di politica per il welfare, con quelli del lavoro e di politica economica ISFOL [2002] su interventi di prevenzione della disoccupazione di lunga durata dei lavoratori anziani e prolungamento vita lavorativa Analisi dei pratiche di politiche attive nei confronti dei lavoratori anziani risultato di assetti cooperativi e collaborativi tra i diversi attori Le altre ricerche 1/2

4 ISFOL [2006] sul ruolo delle decisioni individuali e delle politiche aziendali nel definire il percorso tra lavoro e pensione Giudizio ambivalente sia da parte delle imprese che degli individui Necessità di trovare strumenti che permettano di conciliare le aspettative European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions Age management in companies in Europe A guide to good practice in age management EU Ageing and employment: identification of good practice to increase job opportunities and mantain older workers in empl. Progetto Age Management Regione Veneto Progetto SHARE Survey of Health, Ageing and Retirement in EU Le altre ricerche 2/2

5 Modalità Interviste dirette ai responsabili della gestione del personale Imprese grandi e medie Manifattura, Servizi, Pubblica Amministrazione, Public Utilities Interviste su 4 temi specifici: Aspetti individuali e fattori legati alla formazione Fattori di costo Struttura contrattuale / legislativa Struttura organizzativa dellimpresa Interviste a testimoni privilegiati Associazioni di categoria Esperti

6 I temi spinosi 1. Aspetti individuali e fattori legati alla formazione Linvecchiamento agisce in primo luogo sulle caratteristiche personali dei lavoratori (salute, vincoli familiari, ). In secondo luogo rende obsolete le qualifiche e le competenze formate sui banchi di scuola. 2. Fattori di costo e struttura degli incentivi Discrepanza tra produttività (effettiva o percepita) e costo del lavoro Limitata convenienza a restare al lavoro Le domande 1/2

7 I temi spinosi 3. Struttura contrattuale / legislativa Transizione lavoro – non lavoro 4. Struttura organizzativa dellimpresa Pensare nuove forme di organizzazione del lavoro Convivenza giovani anziani Le domande 2/2

8 La percezione da parte delle imprese Lobiettivo del prolungamento attivo non è percepito nel suo (futuro) potenziale di rottura con le politiche del presente (e del passato). L'ottica delle imprese è limitata al breve periodo, se non al brevissimo. Quando le politiche di investimento in risorse umane hanno natura strutturale devono la lungimiranza a fattori organizzativi indotti o dalla piccola dimensione o dal DNA padronale che radica le imprese al territorio e ai suoi abitanti. In alcuni casi la questione della sopravvivenza stessa dell'impresa, in contesti altamente concorrenziali, giustifica la scarsa attenzione al futuro

9 1. Aspetti individuali e fattori legati alla formazione Le testimonianze 1/10 Aspetti individuali e formazione 1/3 (...) Chi è stato in officina non ha l'energia per continuare. Non appena ha l'opportunità di andare in pensione ci va. (...) Gli anziani di oggi hanno maggiore difficoltà dei giovani ad adattarsi alle nuove tecnologie. Ma in futuro si prevede che l'approccio all'evoluzione tecnologica sarà più fluido, in quanto il grande passaggio epocale (introduzione dei PC) è già stato assorbito. (...) Hanno maggiori difficoltà nell'uso del PC ma conoscono meglio dei giovani i macchinari molto complessi che devono essere usati. Spesso gli anziani riescono a migliorare la qualità del processo, grazie alle loro conoscenze. Gli operai sono maggiormente colpiti dal rischio dell'usura, mentre tra gli impiegati è maggiore il rischio di inadeguatezza agli sviluppi tecnologici.

10 Le testimonianze 2/10 Aspetti individuali e formazione 2/3 (...) Potrebbero avere problemi di salute, ma nella cultura piemontese c'e' poco ricorso alla malattia tra gli anziani, più frequente tra i giovani (...) Gli anziani sono fedeli al lavoro, è un fattore culturale e generazionale. Non è però sentito il peso dell'assenteismo che invece parrebbe essere fenomeno più diffuso tra i giovani. (...) Gli anziani fanno fatica ad accettare i cambiamenti. Sono in attesa della quiescenza. Credono di aver già dato e fanno fatica a tenersi al passo. (...) Difficoltà degli anziani a stare dietro anche agli aggiornamenti normativi. (...) Poca flessibilità al cambiamento Ad accomunare gli anziani operai e impiegati è un certo spaesamento nel comprendere il nuovo modo di lavorare, sia dal punto di vista pratico (automazione, informatica, inglese) che da quello teorico (formazione, evoluzione del mercato del lavoro).

11 Le testimonianze 3/10 Aspetti individuali e formazione 3/3 (...) L'anziano ormai si sente formato. Non sempre accettano la formazione. (...) Spesso i risultati della formazione/riqualificazione sono minori se il lavoratore è anziano (...) Se si offre formazione pensano che sia perché non sanno fare il loro lavoro. Anche le imprese che sono avvezze alla formazione (spesso generalizzata e non mirata) ammettono che nel caso del lavoratore anziano vi sono criticità e resistenze spesso difficili da superare. Quasi tutti i direttori del personale sono coscienti che in assenza di formazione, il prolungamento della vita lavorativa sarà problematico se non impossibile da attuare. (...) Il miglioramento generalizzato delle condizioni di salute sposta in avanti il problema. (...) L'automatizzazione, che è in corso costantemente, risolverà i problemi legati all'affaticamento, senza necessariamente implicare riduzione di personale In alcuni casi si considera positivamente il prolungamento della vita attiva poiché:

12 2. Fattori di costo e struttura degli incentivi Le testimonianze 4/10 Costo e incentivi 1/2 (...) Il costo è un falso problema, quello che conta è la produttività: se il lavoratore dà valore aggiunto il costo non è un problema (...) Gli scatti di anzianità incidono poco e sono controbilanciati dall'aumento di produttività (...) Costano di più ma sono un "bene di valore" per l'azienda. I lavoratori anziani malati sono un costo ancora maggiore, ma fa parte del rischio d'impresa Dalle nostre interviste, forse anche a causa di un certo imbarazzo a "dirla tutta" emergono impostazioni anche diametralmente opposte al problema del costo...

13 Le testimonianze 5/10 Costo e incentivi 2/2 (...) Il problema non è scegliere tra giovani e anziani, ma tra qui o altrove (cina, india, turchia) (...) Il costo è un problema solo perché c'e' mancanza di flessibilità. (...) Costano molto di più gli anziani ma non si possono tenere solo i giovani perché ci sarebbe perdita di conoscenze. (...) Non è il primo problema ma è sicuramente un fattore importante. Inoltre i giovani danno maggiori garanzie di essere funzionali all'impresa... ma nel complesso non si può certo sostenere che il costo sia un problema che non assilli gli imprenditori e (forse ancor di più) i direttori del personale. Il SuperBonus, e visto negativamente soprattutto perchè non prevede vantaggi economici per le aziende (…) andrebbe tolto. E l'azienda che dovrebbe scegliere se tenere il lavoratore o no. (…) utile solo nei casi dei lavoratori super specializzati (…) ci vorrebbe sgravio contributivo anche parziale per le imprese (…) bisognerebbe dare all'azienda parte del contributo che va al lavoratore

14 3. Struttura contrattuale e legislativa Le testimonianze 6/10 Struttura contrattuale 1/2 La consulenza e vista in genere positivamente, anche se non mancano alcune difficoltà nellattuazione (…) Funziona molto bene la consulenza: il lavoratore si gestisce tempo e lavoro. (…) Va bene per personale amministrativo, commerciale, tecnico. Non per gli operai anche se sono specializzati. (…) Non riusciamo a trattenerli come consulenti perché i lavoratori hanno paura di perderci dal punto di vista economico. La flessibilità (soprattutto in uscita) è ancora un tema molto sentito (…) Ci vogliono strumenti per gestire la forza lavoro anziana con maggiore flessibilità. Lazienda è interessata ad assumere anziani se poi è libera nel decidere se tenerlo o no. (…) Lanziano è una risorsa da tenere, magari in modo flessibile cioè con contratto part time o con riduzione di orario. (…) Ci vorrebbe flessibilità di fatto. Va bene contratto a tempo indeterminato se con disponibilità a straordinari, trasferte, ad adattarsi ad esigenze di produzione e di mercato

15 Le testimonianze 7/10 Struttura contrattuale 2/2 Part time SI da quelle aziende che per struttura della propria forza lavoro o per tipologia di produzione sono abituate ad usarlo (…) Bisognerà puntare a nuove tipologie di lavoro: part-time, telelavoro, job sharing soprattutto per le donne. In questo modo si riducono i costi di struttura e di gestione (…) Ora PT molto diffuso per le mamme, in futuro per anziani che saranno prevalentemente donne, così saranno contenti i lavoratori e l'azienda (…) Part time per gli anziani per mantenere l'esperienza e affiancare i giovani. Part time NO da chi non ha consuetudine a questo tipo di contratto, con giustificazioni a volte un pò pretestuose (…) Il 50enne il part-time non lo vuole, a meno che l'azienda non lo imponga per motivi gravi a tutto un gruppo di lavoratori. (…) Con la lavorazione a turni, il part time creerebbe problemi organizzativi. (…) Difficoltà a fare part time tra gli anziani, soprattutto se in funzioni di responsabilità. (…) Riduzioni di orario o part time riducono i costi ma creano altri problemi sull'organizzazione (…) molti non possono lavorare PT perché questo influirebbe sulla pensione futura…

16 4. Struttura organizzativa Le testimonianze 8/10 Struttura organizzativa 1/3 Lattuale struttura organizzativa non è vista come un grosso ostacolo in unottica di prolungamento della vita lavorativa... (...) La buona integrazione con i lavoratori extracomunitari porta ad essere ottimisti per il futuro per il salto generazionale tra gli italiani. (...) L'organizzazione deve essere attrattiva. Il potere deve essere funzionale e non dittatoriale. In questo modo si attraggono talenti e questo permetterà di sviluppare anche nuovi prodotti. … anche se emergono alcune difficoltà relative al rapporto responsabilità/età (...) Problemi quando la piramide della gerarchia è rovesciata rispetto alla piramide dell'età. (...) Difficoltà ad accettare un capo più giovane. (...) Gli anziani poco abituati a lavorare in team, per processi. I giovani danno più garanzie di svolgere il ruolo in modo migliore

17 Le testimonianze 9/10 Struttura organizzativa 2/3 Il problema della convivenza tra giovani e anziani riflette il diverso sistema contrattualistico del mercato del lavoro e dipende dalle politiche aziendali in tema di assunzione e sostituzione generazionale. Situazioni di conflitto... (...) Il rapporto giovani/anziani è conflittuale quando l'anziano percepisce che il giovane gli prenderà il posto (...) Le assunzioni di di giovani solo tra gli impiegati e non tra gli operai. Tra gli operai c'e' molta chiusura verso i giovani....e situazioni pacifiche (...) E' l'elevato turnover che garantisce la convivenza. (...) Giovani e anziani operano in funzioni e situazioni diverse. (...) Non ci sono conflitti. I giovani lavorano principalmente nelle filiali della banca, gli anziani in sede.

18 Le testimonianze 10/10 Struttura organizzativa 3/3 Uno degli aspetti chiave è/sarà il mentoring (trasferimento delle conoscenze prodotto dallaffiancamento dei giovani neoassunti ai lavoratori più anziani), anche qui le visioni sono variegate : (...) Il mentoring funziona solo in linea teorica. Gli anziani non vogliono trasmettere conoscenze a chi sanno gli prenderà il posto (...) Tra gli operai c'e' molta chiusura verso i giovani. (...) In passato l'anziano non voleva passare le consegne, si sentiva spogliato Ora il rapporto è meno drammatico, ma può essere ancora presente. (...) il mentoring avviene già normalmente: il giovane neo assunto viene assegnato all'anziano d'azienda (...) il lavoratore più anziano deve trasferire lo spirito aziendale (...) Gli anziani hanno memoria storica e quindi sono necessariamente dei mentored.

19 Esistono delle best practices? A livello aziendale è stato difficile trovare degli esempi inequivocabili di best practices, presentiamo cinque casi che possono dare buoni suggerimenti. Best practices 1/4 2 aziende hanno sviluppato apposite strategie per gli anziani In 2 aziende la best practice coincide proprio con la filosofia di base della gestione delle risorse umane 1 azienda svilupperà un sistema di formazione mirato suddiviso per gruppi di età.

20 Best practices 2/4 Pubblica Amministrazione : I lavoratori (ma non solo i più anziani) sono stimolati attraverso la definizione di pratiche di mobilità interna che si traducono nella rotazione quinquennale delle mansioni. Settore bancario: Formazione sui nuovi strumenti informatici. Spostamento verso funzioni di back office, meno affaticanti. Definizione di nuovi prodotti bancari e utilizzo dei lavoratori anziani in attività dove la fiducia data dallesperienza è una specifica richiesta della clientela.

21 Il problema dellinvecchiamento non è avvertito, in quanto lazienda ha da sempre unattenzione fondamentale alla persona, al capitale umano. La fidelizzazione del dipendente e lelevata specializzazione degli operai fanno sì che il lavoratore anziano sia considerato un patrimonio per limpresa. In questo caso la best practice coincide proprio con la filosofia di base della gestione delle risorse umane. Componenti per lautomazione: Best practices 3/4 Azienda alimentare : Progressive riduzioni di orario per gli anziani ancora in attività Partecipazione attiva alle iniziative aziendali per lavoratori in pensione(visite scolastiche, comunicazione, sponsorship) Benefits per ex dipendenti

22 Best practices 4/4 Assieme al trasferimento di conoscenze (tutorship) limportanza degli anziani nella trasmissione delle storia dellazienda diventa unimportante strumento di formazione nei confronti dei giovani. La formazione continua, anche attraverso la partecipazione a convegni e a corsi fuorisede, è uno strumento importante per motivare anche i lavoratori meno giovani. Ai più giovani (fino a 38 anni) si faranno fare corsi manageriali, agli ultra 40enni si farà un programma di valorizzazione dei talenti. Definire con gli ultra 50enni un "forum della consapevolezza del passato storico" da trasferire ai 40enni. Azienda farmaceutica :

23 Il gioco Conjoint analysis 1/3 Abbiamo applicato tecniche di Conjoint Analysis per individuare il contributo delle diverse caratteristiche personali dei lavoratori anziani nel determinare la preferenza relativa nei loro confronti da parte dei responsabili delle risorse umane. La Conjoint Analysis è usata nel marketing per analizzare le preferenze dei potenziali consumatori su varie alternative di prodotto/servizio. In questi ultimi anni, il suo campo di applicazione è stato esteso anche allanalisi economica (Van Beek, Koopmans and Van Praag [1997], De Wolf and Van der Velden [2001], De Graaf-Zijl [2005]).

24 Le chiediamo di considerare la seguente situazione ipotetica: Supponga di avere tra i lavoratori dellazienda una persona con le seguenti caratteristiche; Supponga che non esista alcun vincolo (legale, sindacale, di consuetudine) alla scelta di trattenere o meno questa persona a servizio dellazienda. Lei continuerebbe a impiegare questa persona? SI NO CARATTERISTICHE Genereuomo Età55 anni Titolo di studiodiploma scuola superiore Qualificaimpiegato amministrativo Orario di lavorofull time Tipo di contrattotempo determinato Conoscenza informaticasi Disponibilità a straordinariosi Condizioni generali di salutemedie Impegno in attività familiari di curano Disponibile a trasfertesi Anzianità presso lazienda<15 anni Costo25 % in più di nuovo entrato Conjoint analysis 2/3

25 Conjoint analysis 3/3 Effetto delle caratteristiche individuali sulla probabilità di essere licenziati Regressione probit. Standard Errors corretti per il clustering sui rispondenti N. Obs=149 Wald chi2(19) = 118.54 Prob > chi2 = 0.0000 Pseudo R2 = 0.2302 (Età, genere, qualifica, costo oltre 25% in più, impegni di cura, disponibilità a trasferte, contratto part time, contratto di consulenza, anzianità aziendale non significative)

26 Concludendo Necessità del coinvolgimento a tutti i livelli di decisione Premesse su cui poggia la possibilità di incidere positivamente sulloccupazione degli anziani: 1.Importanza del contesto 2.Approccio life cycle e intergenerazionale Conclusioni 1/2

27 Concludendo Ambiti di intervento: 1.Diffusione di forme di lavoro più flessibili 2.Formazione e life long learning 3.Salario e costo del lavoro 4.Ambiente e condizioni di lavoro 5.Conservazione dellesperienza 6.Convivenza giovani – anziani 7.Reimpiego Conclusioni 2/2

28 Grazie ! Relazione sulla ricerca disponibile a breve su www.laboratoriorevelli.it