Lavorare per obiettivi di processo

Presentazione sul tema: "Lavorare per obiettivi di processo"— Transcript della presentazione:

1 Lavorare per obiettivi di processo
Scuola di Management per le Università, gli Enti di ricerca e le Istituzioni Scolastiche Lavorare per obiettivi di processo Luisella Erlicher 11 dicembre 2007

2 Contenuti Lavorare per obiettivi
Definire processi e obiettivi di processo Aspetti organizzativi e strategici del processo Tipologia di processi Gli elementi del processo L’analisi e la rappresentazione del processo Obiettivi e prestazioni del processo I principi della gestione per processi Il miglioramento delle prestazioni del processo Il benchmarking sulle prestazioni del processo

3 Le forme tipiche del controllo
CONTROLLO DIRETTO (SUPERVISION) STANDARDIZZAZIONE (RISPETTO DELLA NORMA/STANDARD) OBIETTIVI (RAGGIUNGIMENTO DI RISULTATI) PROFESSIONALITÁ E VALORI (APPARTENENZA AD UN GRUPPO) TIPO DI PROCESSO MODALITÀ DI CONTROLLO SUPERVISIONE STANDARDIZZAZIONE FISSAZIONE OBIETTIVI VALORI E CULTURA SUPPORTATO DA PROCEDURE AUTOMATIZZATE CHIUSE APERTE PROCESSO MANUALE A BASSO CONTENUTO PROFESSIONALE NON DISCREZIONALE DISCREZIONALE PROCESSO CON CONTENUTO PROFESSIONALE MEDIO ALTO

4 Sistemi di controllo e processo
FINALITÀ DEL SISTEMA: GOVERNARE I RISULTATI MIGLIORARE LE PRESTAZIONI PROBLEMA DEL CONTROLLO: COSA, DOVE, COME CONTROLLARE A: CONTROLLO DELL’INPUT E DELLE ATTIVITÀ C : CONTROLLO SULL’OUTPUT E SUI RISULTATI FINALI INPUT OUTPUT CLIENTE PROCESSO B: CONTROLLO SUL SISTEMA ORGANIZZATIVO RISORSE UMANE RISORSE TECNOLOGICHE

5 Obiettivi/risultati di processo e indicatori chiave

6 Obiettivi di progetto e indicatori chiave

7 Obiettivi/risultati e indicatori chiave: esempi
PRODOTTI/SERVIZI OBIETTIVI/RISULTATI INDICATORI (esempi) SERVIZI DI PIANIFICAZIONE DELLE RISORSE UMANE Portafoglio risorse Stratificazione per struttura, inquadramento, competenze, età, genere Andamento indicatori globali (assenteismo, straordinari, turnover) Qualità Qualità previsione fabbisogno: completezza, accuratezza Coerenza con il Piano strategico Incidenza del costo del personale al 2005 come da Piano strategico SERVIZI DI SELEZIONE,ASSEGNAZIONE E VALUTAZIONE RISORSE Efficacia Completezza e tempestività aggiornamento tavole di rimpiazzo: es. % di scopertura ruoli entro soglie da concordare Rispetto tempi predefiniti per lo sviluppo dei percorsi di carriera Retention: % ritenzione neo-assunti, %ritenzione ruoli critici Soddisfazione cliente interno Soddisfazione sul ruolo svolto secondo i responsabili %copertura adeguata dei ruoli Efficienza N° di risorse per funzione Costi di service esterni Contenimento fenomeni critici (assenteismo, straordinario) Incremento rapporto tra salario variabile/fisso Modifica del profilo manageriale globale

8 Obiettivi/risultati e Indicatori chiave:esempi
SERVIZI DI AMMINISTRAZIONE DEL PERSONALE Qualità N° contestazioni Rispetto scadenze N° richieste chiarimenti Penali amministrative (n° e importi) Efficacia Tempi di elaborazione (scadenze e standard) N° di manutenzioni Efficienza Risorse interne Costi infrastrutture Costo addetti/numero amministrati Riduzione errori entro soglia minima e rispetto scadenze Riduzioni penali Riduzione costo del servizio SERVIZI DI FORMAZIONE Piano formazione Dati essenziali stratificati per tipo di servizio formativo, finalità, destinatari, costi Riduzione Delta tra competenze richieste dal Sistema dei ruoli e competenze possedute Livello di apprendimento raggiunto Feedback sui responsabili: % valutazione positiva del responsabile a n mesi; Feedback sulle risorse: % soddisfazione delle risorse per il ruolo assegnato a x mesi Costi esterni Costi infrastrutture Ampliamento offerta FAD (%FAD su totale corsi)

9 Obiettivi/risultati Prodotti/servizi Successo/indicatori critici
chiave I team tecnici, eventualmente con il supporto degli esperti di monitoraggio, identificano le variabili che occorre controllare e le descrivono in termini di performances misurabili e quantificabili. Per ciascuna performance individuano gli indicatori e li esprimono in termini qualitativi e/o quantitativi, e per ciascun indicatore indicano uno o più strumenti di rilevazione. Inoltre individuano i tempi, la cadenza, le modalità di rilevazione. I Kpi devono essere coerenti con il sistema generale di monitoraggio impostato in fase di attivazione.

10 La dimensione organizzativa del processo La vista dell’ organizzazione per processo:dal chi fa che cosa al come e perché si fanno le cose CAPO OPERATORI PROCESSI INPUT OUTPUT L’AMBIENTE ORGANIZZATIVO A PROCESSO La mocrostruttura e la microstruttura di un’organizzazione ci aiutano a capire chi fa che cosa all’interno dell’azienda. Spesso però non sono sufficienti a far capire come vengono svolte le attività. La dimensione organizzativa del processo fa comprendere quali sono i flussi di lavoro necessari per ottenere i prodotti e i servizi, gli otput, a partire da determinati input. L’importanza dei processi deriva soprattutto dalla loro capacità di evidenziare il legame tra le diverse attività delle unità organizzative e le performance aziendali: prima di tutto come soddisfazione del cliente finale e poi come impatto sui risultati economico finanziari dell’azienda. Dunque organizzare, gestire e controllare i processi permette di migliorare le prestazioni aziendali da un punto di vista globale. La vista dell’organizzazione per processo focalizza l’attenzione su come vengono svolte le attività necessarie per trasformare gli input (materie prime , semilavorati, informazioni) in output (i prodotti e i servizi richiesti dal cliente) e sul perché (per realizzare quale valore)

11 Che cos’è un processo Un processo è un insieme organizzato di attività e di decisioni, finalizzato alla creazione di un output effettivamente richiesto da un cliente, e al quale questi attribuisce un “valore” ben definito (prezzo, qualità tempo/servizio, flessibilità) I processi organizzativi incorporano, nella loro esecuzione, le strategie e le politiche dell’Ente creando in questo modo opportunità per creare valore per il cittadino e per la comunità strategia processi DEFINIZIONE DI PROCESSO AZIENDALE. E’ necessario ora fare un passo indietro per specificare meglio la definizione di processo aziendale che finora è stata data in modo intuitivo. Un processo aziendale può essere definito come un insieme organizzato di attività di lavoro e di decisioni che ha come scopo la creazione di un prodotto o di un servizio effettivamente richiesto dal cliente e al quale il cliente attribuisce un valore, valutato in termini di prezzo di acquisizione, di qualità, di tempo, di flessibilità. Questa definizione emette in evidenza che, per individuare un processo aziendale, è fondamentale riconoscere un cliente, ossia qualcuno che non solo riconosce ma trae valore dall’output generato dal processo La definizione di processo va completata descrivendo non solo gli aspetti operativi ma anche gli aspetti strategici del processo. Il processo è infatti il modo attraverso il quale la strategia viene eseguita..Per esempio se l’obiettivo strategico di una impresa è di offrire prodotti standard a costi bassi, essa cercherà di standardizzare i processi, si accontenterà di persone con competenze non particolarmente elevate e ricorrerà a fornitori a basso costo. Se invece il suo obiettivo è di offrire prodotti differenziati secondo le esigenze dei clienti e di alta qualità cercherà di fare le cose in un modo distintivo e poco imitabile dai concorrenti. Per esempio investirà in ricerca e sviluppo e nel marketing, porrà al primo posto l’attenzione alla qualità, acquisterà materie prime e semilavorati dai fornitori eccellenti. Anche osservato dal punto di vista della strategia il modo specifico di operare dei processi è quello che assicura la creazione del valore. Valore

12 Catena del valore e processi
Il business di una azienda ha una Catena del Valore caratteristica. La Catena del Valore visualizza il valore totale prodotto dall’azienda I singoli elementi della Catena del Valore sono i processi generatori di valore e determinanti l’eccellenza . Processi secondari o di supporto Processi primari Logistica in entrata Marketing e distribuzione Servizi/Prodotti Valore cliente Logistica in uscita Servizi postvendita Produzione CATENA DEL VALORE E PROCESSI La catena del valore di una impresa è un modello che rappresenta in sintesi il modo in cui l’azienda genera il proprio valore complessivo. La catena del valore è costituita dal flusso dei processi interconnessi, ciascuno dei quali contribuisce alla creazione del valore finale del prodotto o del servizio. I processi sono i luoghi in cui si genera il valore:essi determinano le prestazioni effettive dell’azienda e contengono i possibili elementi che differenziano la strategia competitiva di un’azienda. I processi intesi come generatori di valore si distinguono in: Processi primari, sono quelli che creano direttamente il valore riconosciuto dal cliente esterno; le loro performance impattano sul livello di soddisfazione del cliente. Michael Porter, docente della Harvard Business School, a cui dobbiamo l’invenzione della catena del valore, che risale agli anni ’80,definisce come primari il processo di logistica in entrata, il processo di produzione, l processo di logistica in uscita, il processo di marketing e di distribuzione del prodotto/servizio, ossia la vendita e il processo che assicura al cliente i servizi post vendita come l’assistenza e la riparazione Processi di supporto,che sono necessari alla gestione dei processi primari, sia perché forniscono risorse (materie prime e acquisti di vario genere, persone , sistemi informativi), sia perché definiscono gli obiettivi strategici dell’azienda ( quote di mercato, quantità di prodotti venduti, margini) e ne assicurano il monitoraggio e il controllo

13 L’azienda come insieme di processi
PIANIFICAZIONE STRATEGICA, BUDGET, CONTROLLO DIREZIONALE CONTROLLO DI GESTIONE (Performance operative ed economiche) INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA, METODOLOGICA QUALITÀ AMMINISTRAZIONE E FINANZA GESTIONE RISORSE UMANE INFORMATION & COMMUNICATION TECHNOLOGY Innovazione di processo e impianto Programmazione della produzione di prodotto Produzione Distribuzione Marketing Ricerca Commerciale Forniture esterne beni e servizi

14 Process Classification Framework Overview
Individuazione dei processi aziendali – Il modello APQC (American Productivity & Quality Centre) Process Classification Framework Overview

15 Individuazione dei processi aziendali – Il modello APQC (American Productivity & Quality Centre)
Operating Processes 1. Sviluppo visione e strategia 1.1 Definizione del business concept e della visione di lungo termine 1.2 Sviluppo della strategia di business 1.3 Gestione dei programmi strategici 2. Sviluppo prodotti e servizi 2.1 Sviluppo nuovi prodotti e servizi 3. Marketing e vendite dei prodotti e servizi 3.1 Sviluppo della strategia di marketing e distribuzione 3.2 Sviluppo e gestione della strategia di gestione dei clienti 3.3 Gestione della pubblicità, pricing e promozione dei prodotti e servizi 3.4 Gestione degli accordi con i partner di vendita 3.5 Gestione delle opportunità e dei flussi di vendita 3.6 Gestione degli ordini 4. Produzione e consegna dei prodotti e servizi 4.1 Pianificazione delle risorse necessarie (pianificazione della supply chain) 4.2 Acquisizione dei materiali e dei servizi 4.3 Produzione e consegna dei prodotti 4.4 Erogazione del servizio al cliente 4.5 Gestione della logistica e dei magazzini 5. Gestione del servizio al cliente 5.1 Sviluppo della strategia di servizio al cliente 5.2 Gestione del servizio al cliente 5.3 Installazione e assistenza post-vendita 5.4 Misurazione della soddisfazione del cliente 5.5 Gestione del personale di customer service

16 Individuazione dei processi aziendali – Il modello APQC (American Productivity & Quality Centre)
Management and Support Services 6. Sviluppo e gestione risorse umane 6.1 Elaborazione strategia di gestione delle risorse umane 6.2 Reclutamento, selezione e assunzione dei dipendenti 6.3 Sviluppo e orientamento delle risorse 6.4 Gestione sistemi di valutazione e incentivazione 6.5 Riallocazione del personale 6.6 Gestione dell’informazione ai dipendenti 7. Gestione dell’Information Technology 7.1 Gestione del settore dell’Information Technology 7.2 Sviluppo e gestione delle relazioni IT con i clienti 7.3 Gestione della resilienza e del rischio 7.4 Gestione dell’informazione aziendale 7.5 Sviluppo e mantenimento delle soluzioni IT 7.6 Deployment delle soluzioni IT 7.7 Erogazione di servizi e supporto IT 7.8 Gestione della conoscenza IT 8. Gestione risorse finanziarie 8.1 Pianificazione e contabilità interna 8.2 Contabilità dei ricavi 8.3 Contabilità esterna e reporting 8.4 Gestione delle immobilizzazioni 8.5 Gestione degli stipendi 8.6 Gestione dei debiti e dei rimborsi spese 8.7 Gestione tesoreria 8.8 Gestione dei controlli interni 8.9 Gestione tasse 9. Acquisizione, costruzione e gestione delle proprietà immobiliari 9.1 Progettazione e costruzione degli immobili 9.2 Manutenzione degli uffici e delle strutture 9.3 Dismissione di spazi e attrezzature 9.4 Gestione dei rischi fisici 9.5 Gestione del capitale fisico 10. Gestione dell’ambiente, salute e sicurezza 10.1 Valutazione dell’impatto ambientale, sulla salute e sicurezza 10.2 Definizione e gestione di programmi ambientali, per la salute e sicurezza 10.3 Formazione del personale 10.4 Monitoraggio dei programmi ambientali, per la salute e sicurezza 10.5 Assicurazione del rispetto delle regole 10.6 Gestione interventi di riparazione 11. Gestione relazioni esterne 11.1 Gestione relazioni con gli stakeholder 11.2 Gestione relazioni con il governo 11.3 Gestione relazioni con gli amministratori 11.4 Gestione degli aspetti legali ed etici 11.5 Gestione pubbliche relazioni 12. Gestione della conoscenza, del miglioramento e cambiamento 12.1 Sviluppo e gestione di una strategia di performance aziendali 12.2 Benchmarking delle prestazioni 12.3 Sviluppo di capacità di gestione della conoscenza aziendale 12.4 Gestione del cambiamento

17 Vista d'assieme dei macroprocessi aziendali - esempio
Famiglie di prodotti/servizi Famiglie di macroprocessi Clienti P & C STRATEGICO SISTEMI DI CONTROLLO GESTIONALE SERVIZI DI AUDIT STAKE HOLDERS E MANAGEMENT A PROCESSI DI GOVERNO P/S FINANZIARI P/S CREDITIZI P/S ASSICURATIVI SERVIZI DI INTERMEDIAZIONE ALTRI SERVIZI MERCATO ESTERNO B PROCESSI DI BUSINESS SERVIZI DI CONTABILITÀ SERVIZI DI GESTIONE/ SVILUPPO RISORSE UMANE LOGISTICA E ACQUISTI GESTIONE/SVILUPPO TECNOLOGIE PROCESSI DI FUNZIONAMENTO E SUPPORTO FUNZIONI AZIENDALI INTERNE C Fasi logiche generali FASE 1  Analisi  Contatto  Avvio FASE 2  Opzioni macro  Assunzione di rischio  Progettazione FASE 3  Gestione  Realizzazione  Vendita FASE 4  Verifica  Ridefinizione

18 Esempio: I macroprocessi di una Regione NORMATORI DIREZIONI/CDR
prodotti/ servizi macroprocessi clienti P e C STRATEGICO SISTEMI DI CONTROLLO BILANCIO GESTIONE DEL DEBITO PROCESSI DI GOVERNO AMMINISTRATORI NORMATORI DIREZIONI/CDR P/S TERRITORIO E AMBIENTE P/S SANITÀ E SERVIZI SOCIALI P/S SVILUPPO ATTIVITÀ PRODUTTIVE …….. TERRITORIO SOCIETÀ CITTADINI PROCESSI PRIMARI SERVIZI DI ORGANIZZAZIONE GESTIONE/SVILUPPO RISORSE UMANE GESTIONE/SVILUPPO TECNOLOGIE LOGISTICA E ACQUISTI SERVIZI GENERALI ………………….. PROCESSI DI SUPPORTO DIREZIONI/CDR FORNITORI DIPENDENTI

19 Esempio:Rapporto tra processi primari e processi di supporto in una Regione
PROCESSI DI SUPPORTO/ GOVERNANCE PIANIFICAZIONE BILANCIO CONTROLLO/ INNOVAZIONE NORMATIVA TECNOLOGIE PERSONALE ORGAN. LOGISTICA ACQUISTI RAGIONERIA PRODOTTI/ SERVIZI per l’esterno PIANI TERRITORIALI PROTEZIONE CIVILE INFRASTRUTTURE ……………….. POLITICHE TERRITORIALI, AMBIENTE E INFRASTRUTTURE PROCESSIPRIMARI SANITÀ E SERVIZI SOCIALI PROGRAMMA ZIONE SOCIO SANITA RIA SERVIZI PREVENTIVI …………. ALTRI PROCESSI PRODOTTI /SERVIZI INTERNI Piani Strategici Bilancio e Reporting Gestione del debito ………………... Innovazione Istituzionale Consulenza Politiche organizzative Gestione delle persone Retribuzioni Porgetti ICT Infrastrutture tecniche e logistiche Gestione immobili Controlli di regolarità Servizi di incasso e pagamenti

20 Gli elementi di un processo aziendale
Un processo aziendale è un insieme organizzato di attività e di decisioni, finalizzato alla creazione di un output effettivamente richiesto da un cliente, e al quale questi attribuisce un “valore” ben definito Elementi definitori 1. 1. Output 2. Fasi 3. Input 4. Risorse 5.Interdipendenze 6.Metodi di gestione

21 Per comprendere il processo: analizzare il prodotto /servizio che esso genera
Partire dall’analisi dei prodotti/servizi consente di: individuare bene il risultato finale e gli obiettivi complessivi dell’organizzazione concentrarsi sulle sue caratteristiche essenziali senza essere condizionati da come si fa oggi le domande chiave sono chi sono i fruitori/clienti ? quali relazioni fornitore/fruitore ? quali sono i gap tra le attese del cliente e quelle del fornitore? quali sono i fattori chiave di successo rispetto alle attese dei clienti?

22 Analisi del prodotto/servizio: dal gap ai FCS
Quali sono i gap tra le attese del cliente e quelle del fornitore? PRESTAZIONI DEL FORNITORE ATTESE DEL CLIENTE GAP TEMPO PREZZO QUALITA’ CLIENTE FORNITORE COMPETITORE Quali sono i fattori critici di successo? PRESTAZIONI DEL FORNITORE FATTORI CRITICI DI SUCCESSO FATTORI DA MIGLIORARE FATTORI TRASCURABILI

23 Processi e procedure Procedura:
con “procedura” si intende un sistema di regole formalizzato per governare un insieme di attività attraverso prescrizioni, più o meno vincolanti, spesso ‘cablate’ nelle tecnologie o nel flusso cartaceo. Accezione normativa: Insieme di norme che determinano le regole o i vincoli nello svolgimento di attività finalizzate alla realizzazione di un attività/atto (con valenza giuridica nel caso di un procedimento) es. modalità di ammissione ad un bando Accezione informatica: Sequenza automatica di attività e operazioni svolte dall’applicativo informatico per l’espletamento di una fase del processo es. procedura di caricamento dei dati di presenza Il processo dunque è un concetto più ampio, che può includere una o più procedure quali parti di un sistema più complesso composto da attori, risorse, metodi di gestione, attività non proceduralizzate, ecc.

24 Rappresentazione del processo-segmentazione delle fasi logiche
Un insieme di attività costituisce una fase se: È possibile individuare un obiettivo comune ben definito Esiste un output, o un insieme di output, chiaramente identificato/i e il cui rilascio è completato in un preciso istante Le attività della fase richiedono “mutuo adattamento” tra i ruoli preposti o, quantomeno, sono svolte in stretta interazione La fase così definita è, di norma, in relazione sequenziale con le altre fasi e gli eventuali ricicli fisiologici sono chiaramente individuabili e, se necessario, formalizzabili Posizionandosi ad un livello “più basso” si può scomporre la stessa macro-fase in un processo segmentabile con gli stessi criteri

25 Esempio di rappresentazione di un processo:la pianificazione e la gestione delle risorse

26 Esempio di rappresentazione di un processo:la pianificazione e la gestione delle risorse
PROCESSO DI PIANIFICAZIONE 1. DEFINIZIONE FABBISOGNI E PROFILI 2. PIANO DELLE RISORSE 3. ATTUAZIONE DEL PIANO 4 MONITORAGGIO DEL PIANO SEZIONE I SEZIONE I SEZIONE I GIUNTA DIREZIONI OO.SS. PROCESSO DI GESTIONE 1. RICERCA SELEZIONE CONTRATTUALIZZAZIONE 2 ASSEGNAZIONE SVILUPPO COMPETENZE CARRIERE MOBILITÀ RICONOSCIMENTI SEZIONE III SEZIONE IV SEZIONE III SEZIONE II SEZIONE I SEZIONE I DIREZIONI DIREZIONI DIPENDENTI DIREZIONI DIREZIONI DIPENDENTI DIPENDENTI DIPENDENTI

27 Le prestazioni dei processi
Soddisfazione del cliente Processo aziendale Efficacia Performance operative costi, tempi, qualità, flessibilità Ricavi Costi Risultati aziendali Efficienza

28 Le prestazioni operative
Performance OPERATIVE ESTERNE: Direttamente percepite dal cliente del processo efficacia  raggiungimento degli obiettivi per cui il processo e’ stato costituito cioè soddisfazione del cliente (qualità e servizio) efficienza nell’uso delle risorse  costo per la realizzazione dell’output Performance OPERATIVE INTERNE: Caratteristiche di funzionamento del processo (parametri specifici per diversi processi) Influenzano le prestazioni operative esterne

29 Un possibile schema di riferimento - L’albero delle prestazioni
Indicatori generali Process Owner Cliente Volumi input Livelli Risorse Volumi Output Costi Tempi Qualità Flessi-bilità Costi (prezzo) Tempi Qualità Flessi-bilità Prestazioni per il process owner (interne): prestazioni relative alle modalità di gestione delle risorse del processo, tipicamente rispetto ai costi, in ragione degli obiettivi di qualità, tempo e flessibilità Focus sul processo Non visibile al cliente Prestazioni per il cliente (esterne): prestazioni percepite dai clienti del processo che determinano il valore dell’output (combinazione di prezzo (o costo), qualità dell’output, flessibilità per il cliente e livello di servizio) Focus sul cliente e sull’output del processo Visibile all’esterno Gli indicatori di prestazione possono essere integrati da indicatori generali finalizzati a descrivere i parametri generali di funzionamento del processo

30 Il Tableau de Board Organizzativo di una banca
Schema di riferimento Indicatori generali (volumi) Process owner e cliente (qualità) Process owner (costi) Cliente (qualità e tempi) TdBO Unicredit Volumi Qualità operativa Efficienza Qualità percepita Aree Tematiche Numero operazioni versamento Peso dell’operatività cross Disponibilità ATM intelligenti Percentuale versamenti per canale Reclami Indici Customer Satisfaction/ Experience Satisfaction servizi resi da UPA i.e. Versamenti CC

31 La versione di sintesi del Cruscotto Processi Proc. Infrastrutturali
Esemplificativo AREE TEMATICHE Nasce da un algoritmo di sintesi da definire Cruscotto Processi Progetti Versione Sintetica VOLUMI QUALITÀ OPERATIVA EFFICIENZA QUALITÀ PERCEPITA AREE DI PROCESSO SPORTELLO CROSS INCASSI E PAGAMENTI Processi di Mercato CREDITI ESTERO STRUMENTI FINANZIARI URE Proc. Infrastrutturali tutto bene miglioramenti criticità ….

32 Nel Cruscotto Processi sono forniti i KPI con relativi valori attuali, gli SLA e i valori target
INFORMAZIONI FORNITE NEL CRUSCOTTO PROCESSI VALORE di CONFRONTO KPI VALORE ATTUALE SLA TARGET Definizione dell’indicatore in grado di esprimere in modo sintetico i fenomeni più significativi del Processo Valore attuale dell’indicatore Valore del livello di servizio atteso dal cliente, formalizzato in un Accordo Valore obiettivo, ad esempio pari alla best practice (interna/esterna) Presenza eventuale (se disponibile un Accordo) LIV. DI RISCONTRO NEL TdB ORG Sempre presente nel TdB ORG Sempre presente nel TdB ORG Presenza eventuale (se definito) N° giorni di addebito cliente per pagamento imposte 3 giorni 3 giorni 2 giorni ESEMPI

33 Indicatori generali Volumi input Volumi output Livelli risorse
Ordini e richieste del cliente Variazioni, modifiche, cancellazioni, annullamenti del cliente Input fisici Volumi output Conferme ed informazioni al cliente del processo Prodotti fisici od informativi per il cliente del processo Livelli risorse Scorte Impianti Tecnologie/Conoscenze MdO ed organici

34 I costi Costo dell’output del processo: Costi ed efficienza
Produttività: output/input Saturazione risorse: % di tempo attivo su tempo totale Costo del prodotto/servizio: costo unitario, costo attività Full Time Equivalent: (n° unità output*tempo realizzazione unità di output)/tempo lavorato per risorsa) Costo per il cliente Costo monetario per il cliente Costi di accesso e di informazione del cliente Costo d’uso per il cliente(es.costi di gestione e di chiusura di un conto corrente)

35 I tempi Quattro concetti di tempo:
Tempo di risposta: misura di servizio Puntualità: misura di servizio Tempo di attraversamento (lead time): Da disponibilità degli input del processo a disponibilità dell’output per il cliente Efficienza del tempo di attraversamento: misura di efficienza Tempo dedicato ad attività a valore aggiunto/lead time La riduzione del lead time può portare a: Riduzione di costi Miglioramenti del livello di servizio

36 La qualità Insieme delle caratteristiche di un’entità che ne determinano la capacità di soddisfare esigenze d’uso espresse o implicite Le dimensioni della qualità: QUALITA’ DI PROGETTO: qualità “teorica” del prodotto, misurata su parametri funzionali QUALITA’ DI CONFORMITA’: rispondenza di ogni singolo prodotto alle specifiche di progetto IN HOUSE: scarti, rilavorazioni, … IN FIELD: resi, interventi in garanzia, … DISPONIBILITA’: capacità di mantenere nel tempo le specifiche (AFFIDABILITA’) e facilità di ripristinarle (MANUTENIBILITA’) SERVIZIO E ASSISTENZA: servizi di supporto nelle fasi di acquisto, installazione, utilizzo, riparazione QUALITA’ PERCEPITA (Customer satisfaction): immagine del prodotto o servizio presso il cliente

37 La customer satisfaction
Risultato del confronto tra le aspettative del cliente sul prodotto/servizio e la percezione da parte del cliente della qualità del prodotto/servizio effettivamente fornito Misurabile su un continuum da Insoddisfatto a Deliziato Dipende dal fit tra le attese e il prodotto/servizio fornito e tra questo ultimo e la percezione che ne ha il cliente Le dimensioni: Accesso Estetica Attenzione, supporto Disponibiltà Customer care Pulizia, ordine Confort Commitment Competenza La valutazione della customer satisfaction: Questionari e survey scritti o verbali Focus group Customer advisory panel Survey sui nuovi clienti e sui clienti persi Analisi dei reclami e dei complimenti Analisi degli episodi critici Cortesia Flessibilità Friendliness Funzionalità Integrità Affidabilità Rapidità risposta Sicurezza

38 La flessibilità Flessibilità
capacità di rispondere a cambiamenti richiesti dal cliente del processo (con costi ridotti e tempi limitati) Cambiamenti nella quantità o nella qualità (cambiamenti nelle caratteristiche dei prodotti/servizi) richiesti Entità della perturbazione e range di perturbazioni ammissibili Esempi: flessibilità di volume: maggiore saturazione degli addetti e delle macchine flessibilità di espansione: tempo necessario per introdurre nuove risorse, nuove competenze, nuove tecnologie, nuova capacità produttiva flessibilità di prodotto: tempo medio di progettazione/ingegnerizzazione nuovo prodotto flessibilità produzione: ampiezza gamma flessibilità operazione: tempo necessario per nuove operazioni

39 Definizione degli indicatori e della metrica
Dimensione di prestazione Indicatore di prestazione Metrica Indicatori generali Volumi in input Numero richieste Numero richieste registrate in un mese Indicatori di processo Tempo Efficienza utilizzo del tempo Tempo attività a valore aggiunto/lead time totale Indicatori cliente Tempo di risposta Intervallo tra arrivo richiesta e risposta (valore medio mensile) Qualità servizio fornito Rispondenza del servizio alle esigenze del cliente Valutazione qualitativa del servizio sulla base di parametri funzionali rilevanti Qualità percepita Customer satisfaction Media pesata di valutazioni qualitative su criteri rilevanti (questionari)

40 Individuazione delle performance del processo
Es.:PROCESSO : APPROVVIGIONAMENTO S. PROCESSO 1 Emissione RdA S. PROCESSO 2 Indagine di mercato, contrattazione, negoziazione S. PROCESSO 3 Generazione programma consegne S. PROCESSO 4 Sviluppo fornitura S. PROCESSO 5 Ricevimento prodotti, collaudo S. PROCESSO 6 Verifica fatture e pagamento fornitori INPUT OUTPUT RdA validata e protocollata Ordine di Acquisto Programma di consegna Fornitura pronta alla consegna Buono entrata Bonifico bancario Risorse impegnate nella fase Risorse impegnate nella fase Risorse impegnate nella fase Risorse impegnate nella fase Risorse impegnate nella fase Risorse impegnate nella fase COSTI Lead time da richiesta fabbisogni ad emissione RdA validata e protocollata Lead time da protocollazione RdA a emissione ordine Lead time emissione programma consegne Lead time da emissione programma a fornitura Lead time da evento fisico a registrazione a sistema Lead time da ricevimento a registrazione fattura TEMPO % RdA incomplete / non corrette su totale ricevute % assenza R.A: su richiesta emissione ordini aperti (es: invio solo budget) % ordine aperto in cui manca quantità % Fornitori in Autocertificazione Nr. ricicli / varianti ai programmi di consegna Rispetto della data richiesta di consegna (programma) % anomalie manca buono entrata, Resi, scarti % fatture in anomalia QUALITA’

41 Il carattere sistemico crescente della misurazione delle performance
Misurazioni legate al valore della strategia di business e alla supply chain integrata Sofisticazione dei sistemi di misura Balanced scorecard Misurazioni dei processi operativi e della qualità Misurazioni finanziarie tradizionali Tempo

42 Le 4 prospettive della Balanced Scorecard
Creare valore per l’azionista Massimizzare crescita ricavi Ridurre i costi operativi Aumentare la redditività Ottimizzare la gestione degli asset Prospettiva Finanziaria Prospettiva Cliente Entrare in un segmento di mercato Aumentare il numero dei clienti Fidelizzare la clientela Aumentare la soddisfazione del cliente Rafforzare l’immagine aziendale Prospettiva Processi Operativi Migliorare la qualità dei processi Aumentare l’efficienza operativa Vision e Strategia Prospettiva Innovazione e apprendimento Aumentare la soddisfazione del persona Trattenere le persone migliori Innovare i processi organizzativi Garantire un adeguato training

43 Il modello Balanced Scorecard: variabili e obiettivi
Collegare le misurazioni delle performance alla strategia aziendale Variabili Obiettivi a breve e a lungo termine Misure finanziarie e non finanziarie Misure interne ed esterne Diverse prospettive Obiettivi Rendere chiara e trasferire la vision nella strategia Comunicare e connettere gli obiettivi strategici con le misurazioni Pianificare, stabilire targets e allineare le iniziative strategiche Aumentare feedback e apprendimento strategici

44 Le dimensioni del balanced scorecard descrivono come l’azienda crea valore per gli azionisti e per i clienti. Prospettiva Finanziaria 1. Performance Finanziaria: fornisce la tangibile definizione del valore Valore per l’ azionista Produttività Crescita entrate Prospettiva del cliente 2. la value proposition del Cliente: definisce l’origine del valore Caratteristiche prodotto/servizio Relazione Immagine Prezzo Qualità Tempo Rapporto Brand Prospettiva del Processo 3. I processi di business: creano valore per i clienti e per gli azionisti Processi di gestione delle Attività Processi di gestione del Cliente Processi di Innovazione Processi di Regolazione e Sociali Prospettiva di Apprendimento e Sviluppo 4. Gli asset intangibili: devono essere il linea con la strategia Capitale Umano Capitale Informazione Capitale Organizzativo

45 Gestione per processi: 9 principi chiave
Diffondere la “cultura di processo” Attivare catene interne di clienti e fornitori Individuare il process owner Ricomporre le attività frammentate Introdurre la delega decisionale Decentrare i processi di supporto e la gestione delle informazioni Realizzare un’organizzazione snella Bilanciare l’utilizzo della logiche pull e push, trovando opportuni punti di snodo Usare le tecnologie ICT per ridisegnare i processi, migliorare il coordinamento e accelerare la risoluzione dei problemi

46 2. Attivare catene interne di clienti-fornitori
Significa: Considerare funzioni e reparti a valle come veri e propri clienti, trasformando gli obiettivi del cliente finale in obiettivi per i clienti dei processi intermedi (deployment) Implica: Definizione di indicatori di interfaccia Rapidità e flessibilità di risposta Imparare a lavorare per il cliente, non per la funzione Estendere la logica a monte e a valle (partnership con clienti e fornitori)

47 Attivare catene interne clienti-fornitori: Tecniche di Supporto
Il deployment degli obiettivi e l’attivazione delle catene clienti-fornitori richiede di: Definire indicatori di interfaccia (Q, T, C) simulando transazioni interne (e.g. transfer price) Utilizzare tecniche avanzate specifiche (QFD, analisi cross-impact, analisi di scenari) in team interfunzionali Uno degli obiettivi dell’attivazione di catene clienti-fornitori è l’aumento della rapidità di risposta. A questo fine è necessario: Standardizzare fasi, input e capacità a monte Minimizzare le interdipendenze tra processi dovute a condivisione di risorse Usare comunicazioni rapide e automatizzate Dimensionare un minimo di extracapacità produttiva

48 3. Individuare il “process owner”
Significa identificare un “proprietario del processo” che se ne faccia carico e che ne presidi l’efficacia e l’efficienza complessiva Presidia gli obiettivi globali e la continuità operativa del processo E’ responsabile di fronte al cliente Promuove il miglioramento continuo P.O. è diverso dal Capo (mediazione) Ha competenze prevalentemente relazionali e di leadership (mediazione, convinzione, incentivazione, motivazione) Ambito di responsabilità maggiore di quello di autorità Rottura del dogma dell’ unicità di comando Non è un ruolo di collegamento (ad es. manager integratore) E’ scelto solitamente nella funzione più coinvolta

49 Esempi di process owner

50 Differenze tra i process owner
Process Owner Operativo Responsabile delle prestazioni di tutti i singoli attraversamenti Responsabile delle prestazioni del singolo attraversamento Valuta le prestazioni e propone migliorie STRUTTURALI al processo (continuous improvement) Valuta le prestazioni e propone migliorie al singolo progetto (attraversamento) Deve saper entrare nel merito del processo per migliorarlo Ha competenze prevalentemente relazionali e di leadership (analisi, mediazione, motivazione) Responsabile di fronte al cliente e alla direzione delle prestazioni del processo Responsabile di fronte al cliente e al process owner delle prestazioni del singolo progetto (attraversamento) Normalmente appartiene alla funzione maggiormente coinvolta, con ruoli manageriali elevati Normalmente appartiene alla funzione maggiormente coinvolta, con ruoli operativi

51 4. Ricomporre le attività frammentate
L’obiettivo non è solo di aumentare le capacità di integrazione dei processi, ma anche di ridurre la necessità di integrazione ricomponendo attività frammentate tramite: Integrazione orizzontale - Job enlargement Integrazione verticale - Job enrichment Lavoro in gruppo e team interfunzionali

52 Il teamwork come dimensione emergente
Team operativi (working team) Gruppi di produzione manifatturiera Call center Team di servizio Team interfunzionali (cross discipline) Gruppi di progettazione Gruppi di ricerca Team di apprendimento (task force) Gruppi di innovazione

53 5. Introdurre la delega decisionale
L’integrazione dei processi richiede che il singolo o il gruppo di lavoro diventino partecipi degli obiettivi del processo La delega decisionale favorisce la rapida risoluzione dei problemi a livello locale (meno ricorso alla gerarchia) Delega decisionale: Responsabilità sulle prestazioni del processo Delega sostanziale oltre che formale (autonomia, leve decisionali) Necessità di formazione Delega + aumento delle competenze = empowerment del personale

54 L’empowerment EMPOWERMENT Delega di potere e autorità
Competenze richieste al personale Job redesign/ Enrichment Suggerimenti Circoli di qualità Gruppi di miglioramento Gruppi di lavoro autonomi Team interfunzionali Assenza di autonomia decisionale Contributi di idee e informazioni Partecipazione alle decisioni Autonomia decisionale Responsabilità su processi e decisioni strategiche EMPOWERMENT

55 6. Decentrare i processi di supporto e la gestione delle informazioni
Necessità di affrontare tre ‘malattie della crescita’: Centralizzazione dei processi di supporto (straniamento, autoreferenzialità) Burocratizzazione (alibi delle procedure standard) Inaccessibilità dell’informazione (status) Soluzioni: Informazione elaborata e gestita il più possibile da chi opera nei processi primari (e.g. case management) Scorporare le attività critiche e rimetterle nei processi primari (e.g. gestione operativa degli acquisti) Responsabilizzare gli staff di supporto (indicatori di interfaccia, incentivi sul servizio) Outsourcing dei processi di supporto

56 7. Realizzare un organizzazione “snella”
Meno manager Meno gerarchia Ampiezza dello “span of control” Meno staff Meno controllo più supporto e indirizzo Flussi informativi orizzontali … i rischi del “troppo snello”: Mancanza di risorse per sostenere il cambiamento Perdita di competenze Organizzazione snella senza empowerment “collassa”

57 8. Bilanciare l’utilizzo delle logiche “pull” e “push”
Logica pull: attivare un processo aziendale solo quando un cliente richiede effettivamente l’output del processo, e non prima Logica push: far partire un processo aziendale in anticipo “prevedendo” la domanda e “spingendo” le attività da monte a valle ESEMPI: Processo produttivo: da produzione a stock a produzione o assemblaggio su ordine Processo di servizio:produzione di moduli La scelta tra pull e push dipende da: Grado di conoscenza della domanda (gamma/livello di personalizzazione dei prodotti, numero di clienti) Rapporto tra tempo di consegna richiesto dal mercato e lead time del processo Occorre determinare punto di snodo tra pull e push e spostare il più possibile a valle del punto di snodo le attività che determinano la differenziazione dei prodotti

58 9. Usare le ICT per ridisegnare i processi
Possibilità di migliorare il coordinamento e accelerare la soluzione dei problemi: Aiutano a trasformare processi destrutturati in transazioni formalizzate Supportano la comunicazione verticale e orizzontale tramite architetture a rete e lungo il processo Migliorano i processi decisionali, introducendo maggiore informazione e maggiore capacità di analisi Consentono lo sfruttamento di esperienza passata, grazie all’accumulazione di dati e conoscenze Consentono il trasferimento dei dati su lunghe distanze Consentono di automatizzare alcune attività Supportano il lavoro di gruppo (strumenti di groupware) Favoriscono la comunicazione bidirezionale e l’interattività tramite ricorso a media non solo informatici ma multimediali Supportano la gestione di progetti, in particolar modo per la pianificazione e controllo di tempi, costi e risorse Attenzione: le ICT non devono guidare la riprogettazione dei processi, ma seguirla e supportarla

59 Qualche esempio di ICT per processi
Vantaggi e opportunità Sistemi di tracking e di riconoscimento Produzione e logistica distribuzione Controllo continuo dello stato di avanzamento del processo Localizzazione di singoli prodotti/ ordini nel sistema logistico Database relazionali e sistemi informativi integrati su scala aziendale Processi di contatto con il cliente (vendita, assistenza etc..) Possibilità di introdurre il case management grazie all’accesso rapido a tutte le informazioni necessarie senza dover aspettare che queste siano rese disponibili Sistemi Enterprise Resource Planning (ERP) Processi amministrativi e contabili, budgeting, acquisti, pianificazione della produzione e della distribuzione Riduzione di costi e tempi decisionali Integrazione dei dati e allineamento in tempo reale Standardizzazione di dati e procedure Predisposizione all’inter-connessione esterna con terzi Opportunità di ridisegno dei processi Workflow Processi amministrativi, procedure interne e iter autorizzativi, processi di contatto con il cliente Rapidità di trasmissione ed elaborazione Riduzione dei lead time Possibilità di accesso, modifica, revisione e condivisione di documenti da parte di più persone Electronic Data Interchange- EDI Trasmissione e gestione degli ordini tra cliente e fornitore Riduzione dei costi Possibilità di rifornimenti in piccoli lotti ad alta frequenza

60 Criteri di utilizzo delle ICT
Architetture informatiche distribuite e a rete, e non piramidali Flussi informativi anche orizzontali, lungo il processo, e non solo verticali Introduzione di strumenti di supporto al lavoro di gruppo (groupware) Definizione dei modelli informativi e dei dati con la partecipazione attiva degli utenti che operano nei processi, piuttosto che sotto il controllo esclusivo degli specialisti informatici Standardizzazione delle metodologie di sviluppo dei sistemi informativi e facile modificabilità dei sistemi stessi Enfasi sulla flessibilità dei sistemi, sull’apertura e sull’interconnettività con sistemi esterni Ricorso a media non solo informatici ma multimediali in modo da favorire la comunicazione bidirezionale e l’interattività

61 Gli interventi sul processo per il miglioramento delle performance (Reijers,Mansar,2004)
cliente Ambiente esterno Prodotto/servizio Flusso delle attività Macro organizzazione Micro organizzazione Persone e competenze Tecnologie Principi organizzativi di riferimento CRITICITA’ SOLUZIONI

62 Diversi casi di diagnosi e aree di miglioramento (1/2)
Caso leve singole Razionalizzazione del processo DETERMINANTE FLUSSO DELLE ATTIVITA’ Caso leve multiple DETERMINANTE FLUSSO DELLE ATTIVITA’ Team di lavoro DETERMINANTE MICRORGANIZZAZIONE DETERMINANTE PERSONE/COMPETENZE

63 Diversi casi di diagnosi e aree di miglioramento (2/2)
Caso leve integrate DETERMINANTE WORKFLOW DETERMINANTE MICRORGANIZZAZIONE DETERMINANTE PERSONE/COMPETENZE DETERMINANTE MICRO ORGANIZZAZIONE Nuovo modello di Dipartimento/Ufficio DETERMINANTE TECNOLOGIA

64 Intervenire sul flusso del processo
WORKFLOW Oggetto della valutazione Workflow delle attività Logiche e procedure utilizzate nello svolgimento delle attività Principi organizzativi di riferimento Il prodotto scorre ininterrrottamente attraverso le attività che creano valore Tutte le attività di un processo devono aggiungere valore Il flusso del processo deve essere il più possibile semplice e lineare La parallelizzazione o sovrapposizione delle attività può migliorare le prestazioni del processo Le attività di controllo devono essere il più possibile razionalizzate e semplificate Occorre bilanciare le logiche push e pull Principi organizzativi di riferimento

65 Criteri di riprogettazione
Workflow Eliminazione attività che non aggiungono valore Integrazione dei flussi con clienti e/o fornitori Ridefinizione della sequenza di attività (anticipazione o posticipazione) Parallelizzazione o sovrapposizione di attività Separazione dei flussi standard di processo dalla gestione delle eccezioni Logiche e procedure Le attività del processo devono avvenire in modo continuo Riduzione o eliminazione delle lavorazioni a lotti Eliminazione di controlli non necessari Spostamento dei controlli verso monte (correttezza input/informazioni in ingresso) Standardizzazione delle attività a monte Anticipazione o posticipo del punto di snodo tra logica push e logica pull

66 Il processo di sviluppo nuovo prodotto a fasi parallele
Un processo in cui le fase sono sovrapposte e parallele è basato sulla interazione continua tra concezione, progettazione del prodotto e progettazione del processo e sul coinvolgimento dei clienti. IL PROCESSO DI SVILUPPO PRODOTTO A FASI PARALLELE. Nei nuovi scenari della competitività internazionale l’organizzazione del processo deve anticipare il più possibile le fasi a valle, e in particolare il test del prodotto o del servizio con il cliente e la progettazione dei sistemi produttivi. Un processo in cui le fase sono sovrapposte e parallele è basato sulla interazione continua tra concezione, progettazione del prodotto e progettazione del processo e sul coinvolgimento dei clienti. Si evita inoltre l’emergere di problemi inattesi nelle fasi finali del processo con notevoli risparmi in termini di tempi e di costi di modifica. Mettere le fasi in parallelo permette anche di abbreviare i tempi di risposta e di congelare il risultato della concezione o concept il più tardi possibile, in modo che possa accogliere ogni eventuale modifica che provenga dalla sperimentazione in laboratorio e con il cliente.

67 Esempio di parallelizzazione della progettazione del progetto e del processo
L’esempio riportato nel lucido permette di paragonare le modalità con cui due imprese produttrici di automobili, una americana e una giapponese realizzavano in parallelo il prodotto e il processo di produzione. La parte di progettazione del processo produttivo riportata riguarda gli stampi. Si può notare come il tempo intercorrente tra l’inizio della progettazione del prodotto e e la messa a punto definitiva degli stampi sia di 35 mesi nell’azienda americana e di 20 mesi in quella giapponese (i dati risalgono agli anni ’80, ora si sono molto ridotti). Questa differenza è dovuta a una maggiore messa in parallelo delle fasi nell’azienda giapponese rispetto a quella americana. Il vantaggio per i giapponesi è dovuto dall’anticipare la fusione degli stampi di sette mesi, dovuta alla capacità della progettazione del prodotto di rilasciare dati molto in anticipo. Il beneficio più consistente si raccoglie nelle fasi finali di lavorazione e di finitura degli stampi, che sulla base dei feedback avuti dallo stile corrono meno rischi di errori e di necessità di adeguamenti tardivi. Di conseguenza queste fasi durano solo otto mesi, contro i sedici degli americani (1991)

68 Workflow Modificare allocazione di attività tra fornitore e cliente
ovvero spostare attività o presso il cliente o presso il fornitore, utilizzando al meglio le differenti competenze e le potenzialità delle singole organizzazioni Esempi: Letture utenze (via call-center, web-cam ecc.) = facilità di relazione e minori addebiti per consumi stimati IKEA (trasporto e montaggio realizzato dal cliente) = minori costi e soluzione più adattabile Montaggio gruppi e sottoassiemi ai fornitori = migliore qualità e tempi di consegna Domande chiave Che cosa aggiunge valore alla relazione con il cliente e il fornitore? Chi è più specializzato? L’attuale interazione pone vincoli di orari, di organizzazioni integrate, di localizzazioni …?

69 Interventi sull’organizzazione del processo
Oggetto della valutazione Macro-organizzazione Micro-organizzazione (ruoli, compiti, responsabilità) Principi organizzativi di riferimento Il processo deve essere coordinato e monitorato da un responsabile Superare la frammentazione del lavoro riaccorpando le attività e migliorando i collegamenti tra i ruoli

70 Criteri di riprogettazione Organizzazione del processo
Macro-organizzazione Riduzione del numero di unità organizzative (funzioni, dipartimenti, uffici, ecc.) coinvolte nel processo Riduzione del middle management Disegno di unità organizzative orientate al cliente o all’output Coordinamento Individuazione di un process owner operativo Individuazione di un process owner strategico Micro-organizzazione Job enlargement e job enrichment Job rotation Affidare intere fasi del processo a un gruppo di lavoro in cui le persone ricoprono posizioni specializzate ma in modo più flessibile Integrazione delle attività di supporto nelle attività primarie

71 Esempio di intervento sull’organizzazione del processo
Intervenire sulle responsabilità dell’organizzazione (delega, coordinamento, gestione attività complesse) ovvero ripensare l’organizzazione per renderla snella nei momenti di decisione e portare dove servono le giuste competenze e solo quelle Esempio: Acquisti Centrale Marketing d’acquisto Accordi quadro Sistema informativo in rete Team di negoziazione Team leader con esperti di settore merceologico provenienti dalle unità di appartenenza Locale Acquisizione Consegna e verifica materiali Controllo performance Team di negoziazione n. 1 (per settore mergeologico) Struttura centrale Esperto 1 Esperto 2 Team leader Struttura decentrata 1 Struttura decentrata 2 Struttura decentrata 3 Struttura decentrata 4

72 Esempio di intervento sull’organizzazione del processo
Riposizionare nel tempo i momenti di decisione anticiparli per ottenere efficienza Esempio: Gestione ordini Prima Ordine cliente Scheduling Lavorazione Consegna Fatturazione Incasso Sì OK No Controllo fido Blocca consegna Dopo Ordine cliente Scheduling Lavorazione Consegna Fatturazione Incasso Sì Controllo fido OK No Blocca l’ordine

73 Interventi su persone e competenze
PERSONE/COMPETENZE Oggetto della valutazione Livello di competenza Saturazione delle risorse Principi organizzativi di riferimento Le competenze richieste per lo svolgimento delle attività devono essere coerenti con le competenze degli addetti Le risorse non devono essere troppo sature per garantire flessibilità e velocità di risposta

74 Criteri di riprogettazione-Risorse e competenze
Incrementare il numero di risorse se la capacità produttiva non è sufficiente Bilanciare il livello di utilizzo delle risorse Outsourcing di una parte del processo Competenze Aumentare/diminuire il livello di specializzazione delle risorse Incremento delle competenze delle risorse Training Multiskilling Riduzione delle competenze necessarie tramite il ridisegno delle attività e dei supporti (es. sistemi gestione conoscenza)

75 Risorse e Competenze Attribuire il lavoro all’unità interna o esterna dove la prestazione è migliore ovvero spostare l’attività presso l’unità interna o esterna che ha le migliori competenze e che sa fornire i risultati migliori in termini di qualità, tempi e costi Esempio: Insourcing o outsourcing di attività Trasferimento delle attività amministrative a società esterna Trasferimento delle attività di valutazione preventiva dei fornitori a organismi di certificazione del sistema qualità Affidamento delle attività logistiche interne ad un operatore del settore Domande chiave Qual è la prestazione determinante da soddisfare? Quali rischi e opportunità derivano? Chi è più aggiornato ed ha maggiori capacità di innovazione?

76 Valutazione degli impatti delle soluzioni di miglioramento sulle performance del processo – Il trade off Le soluzioni di riprogettazione hanno effetti sulle dimensioni fondamentali delle performance del processo: tempi, costi, qualità, flessibilità In termini ideali il miglioramento di un processo dovrebbe far diminuire il tempo richiesto per realizzare il flusso di lavoro, dovrebbe far ridurre i costi, dovrebbe migliorare la qualità del prodotto/servizio erogato e dovrebbe migliorare la capacità di reagire alle variazioni del processo (flessibilità) Ma il miglioramento di una dimensione di performance può farne peggiorare un’altra (es. la ricomposizione dei compiti può migliorare la qualità del servizio erogato ma può avere effetti negativi sui tempi) La consapevolezza dei trade off è fondamentale per operare scelte di ridisegno che salvaguardino la coerenza interna ed esterna delle configurazioni organizzative, tecniche e sociali

77 Impatto delle soluzioni di miglioramento sulle performance del processo – Workflow
La parallelizzazione delle attività migliora sensibilmente i tempi ma può far aumentare i costi: inoltre la gestione del processo diventa più complessa, il che può generare errori e restringere l’adattabilità Qualità Tempo Costi Isolare le eccezioni creando un flusso specifico, vuol dire dover investire nello sviluppo di una competenza specifica da parte degli operatori;.il processo può diventare inoltre più complesso perdendo flessibilità Parallelizzazione Isolare le eccezioni Flessibilità

78 Impatto delle soluzioni di miglioramento sulle performance del processo – Organizzazione
Introdurre il case manager focalizza l’attenzione sulla gestione più che sull’esecuzione. Obiettivo è di migliorare la qualità del servizio verso l’esterno e la soddisfazione del cliente. Migliora anche la qualità interna in quanto una sola persona è responsabile degli errori. Questa capacità dedicata ha un costo. Qualità Tempo Costi Minimizzare il numero delle unità organizzative, dei gruppi e delle persone coinvolte nel processo riduce il tempo di coordinamento, ma si riduce la capacità di capitalizzare esperienza (qualità) e di creare routines (costi) Case manager Minimizzare il numero delle persone coinvolte Flessibilità

79 Il Benchmarking - definizione
Processo sistematico di analisi e comparazione delle informazioni sulle prestazioni delle organizzazioni, funzioni e processi e sulle cause strutturali delle prestazioni, cioè sulle tecnologie e sulle pratiche manageriali e organizzative, con l’obiettivo di stimolare il miglioramento continuo. Prestazioni Economico – Finanziarie Prestazioni Non – Finanziarie

80 Le tipologie di benchmarking
Benchmarking interno: Esame delle attività svolte all’interno dell’azienda e analisi dei livelli prestazionali delle diverse unità Benchmarking competitivo: Confronto con i concorrenti migliori Benchmarking settoriale: Confronto con le migliori aziende del settore Benchmarking best-in-class: Confronto con il riferimento di eccellenza in merito ad una determinata prestazione Benchmarking di prestazione Benchmarking di processo

81 Scelta delle organizzazioni di riferimento
Confronto con i leader, indipendentemente dai settori Vantaggio: individuare modalità “non convenzionali” di operare Problemi: Difficile individuare la raggiungibilità Trade off tra prestazioni (enfatizzato se per ogni prestazione si considera il leader assoluto) Confronto con organizzazioni appartenenti al proprio settore Vantaggio: punto di riferimento raggiungibile Problema: difficilmente emergono spunti per cambiamenti radicali

82 I passi del benchmarking
Decidere l’oggetto Selezionare il processo aziendale Identificare le performance 2. Pianificare il benchmarking Coinvolgere i responsabili del processo Formare il gruppo di lavoro Mappare il processo, cioè descrivere dettagliatamente le fasi del processo, i ruoli e le risorse impiegate, le interconnessioni tra le diverse attività Scegliere le misure di riferimento Individuare i dati da raccogliere 3. Identificare i partner Scegliere quale tipo di benchmarking (interno, competitivo ecc..) Scegliere i partner (altri processi interni o divisioni, altre aziende)

83 I passi del benchmarking
4. Raccogliere le informazioni Raccogliere i dati interni Decidere le fonti dei dati esterni Sviluppare un questionario per la raccolta dei dati Raccogliere i dati sui partner Verificare le informazioni, se possibile incrociando le fonti Effettuare, se possibile, una o più visite presso il partner 5. Analizzare e interpretare i dati Aggregare, omogeneizzare e depurare i dati Analizzare gli scostamenti dalle prestazioni dei partner Studiare le cause degli scostamenti e i legami causa-effetto 6. Capire cosa e come trasferire Confrontare le soluzioni tecnologiche, le pratiche gestionali e organizzative Individuare gli elementi trasferibili e adattarli alla propria azienda, valutando l’adeguatezza delle competenze e dei ruoli esistenti nel supportare il cambiamento

84 Benchmarking orientato alle prestazioni
Si identifica l’organizzazione cui corrisponde il livello più elevato di una specifica prestazione La Best Practice diventa: Punto di riferimento Obiettivo stimolante Obiettivo raggiungibile La Best Practice stimola il miglioramento Interventi tecnologico-gestionali Imitazione organizzazione migliore Problemi: Possibile incompatibilità tra prestazioni diverse. È necessario: Individuare eventuali trade-off Definire la combinazione migliore di prestazioni Sfasamento temporale tra prestazione e processi