Elementi di analisi e progettazione organizzativa

Presentazione sul tema: "Elementi di analisi e progettazione organizzativa"— Transcript della presentazione:

1 Elementi di analisi e progettazione organizzativa
I principi di base Le principali forme organizzative Caratteristiche dell’organizzazione La progettazione organizzativa Make or buy?

2 I principi di base

3 L’assioma di Chandler (Strategy and Structure, 1962)
“Nel corso del tempo la strategia di un’impresa ne ha determinato la struttura (organizzativa)… La struttura è consistita nel coordinare le risorse esistenti dell’azienda alla domanda corrente, la strategia ha coinciso con il piano di assegnazione delle risorse alla domanda prevista.” Ma la struttura non deve seguire la strategia più di quanto il piede sinistro non deve seguire quello destro nel camminare (Mintzberg, 1990): la struttura segue la strategia, ma anche la strategia segue la struttura

4 I fondamenti della progettazione organizzativa
Specializzazione e divisione del lavoro (tra il 1913 e il 1914 il tempo per produrre il modello T alla Ford da 10 ore a 90 minuti) Coordinamento (autorità) Cooperazione e controllo

5 La gerarchia Forma organizzativa di base dei sistemi complessi: i membri dell’organizzazione sono disposti secondo le relazioni superiore-subordinato e l’autorità scende dall’alto verso il basso La gerarchia è: Adattabile in quanto organizzata per sotto-sistemi e quindi scomponibile Riduce i costi del coordinamento

6 Proprietà della gerarchia (la burocrazia di Max Weber)
Autorità razionale-legale Specializzazione con sistematica divisione del lavoro e responsabilità individuale limitata Struttura gerarchica Coordinamento e controllo con regole operative standard Regole e norme standard Separazione della direzione dalla proprietà Separazione dei compiti e delle persone (organizzazione per posizioni e responsabilità non per individui) Formalizzazione degli atti amministrativi, delle decisioni e delle regole

7 Forme meccaniche e organiche o la crisi della gerarchia (Burns e Stalker, 1961)

8 Le principali forme organizzative

9 Evoluzione delle forme organizzative
Fonte: Costa, Nacamulli, cit.

10 La forma funzionale o unitaria (Forma U)
Agli organi di primo livello responsabilità di gruppi di attività affini in senso tecnico e economico (economie di scala) Riduzione della centralizzazione con sofisticazione e formalizzazione dei sistemi operativi Autonomia (relativa) delle funzioni “Chiusura organizzativa” con lentezza di risposta agli stimoli e diseconomie Modello efficace per dimensioni piccole e medie, tecnologia e ambiente stabile, prodotti poco differenziati e a lungo ciclo vitale

11 Forma funzionale “pura”
Fonte: Fontana, cit.

12 La forma multidivisionale (M)
Con la diversificazione dei prodotti e dei servizi aumento della complessità e rischi di perdita di coordinamento e controllo Le funzioni vengono riorganizzate in unità divisionali che operano sui mercati specifici come “quasi-imprese” Le divisioni si organizzano al loro interno in forme funzionali La prima forma M alla General Motors

13 Compiti della direzione centrale nella forma M
Individuazione delle unità separabili Attribuzione delle responsabilità di profitto alle diverse unità Controllo dell’efficienza Assegnazione delle ricompense Allocazione delle risorse Elaborazione dei sistemi di pianificazione e di programmazione Attuazione dei sistemi di valorizzazione dei trasferimenti interni

14 Un esempio di forma M (la General Electric nel 1995)
Fonte: Grant, cit.

15 Verso l'impresa rete - forma N(etwork)
spinta verso un modello di impresa insieme orizzontale e verticale che viene denominato impresa rete impresa rete naturale, cioè aggregati tenuti insieme da vincoli proprietari e mossi da un generico intento comune (produrre/fatturare) impresa rete governata, nodi impresa con un centro di direzione strategica, con una coerente progettazione dei nodi e delle interconnessioni e con sistemi operativi

16 Caratteristiche dell’impresa rete
Evoluzione delle tecnologie di comunicazione e cooperazione (p. e. Internet) Massima flessibilità e rapidità di azione Decisioni dove il problema si manifesta Processi di coordinamento complementari alla gerarchia Capacità di combinare competenze e attività localizzate in unità diverse anche dal punto di vista proprietario Ottimizzare l’impiego delle risorse (p. e. ridurre i costi del coordinamento con la rete ecc.)

17 Schema della forma N

18 Adhocrazia (Toffler,1970) Contesto ambientale complesso, dinamico e di forte competizione sull’innovazione Riduce le differenze tra linea e staff e la dimensione gerarchico-verticale Si fonda su logiche di cooperazione orizzontale (a matrice, organiche ecc.) tra gruppi di lavoro multifunzionali Si allontana dal principio dell’unità di comando e favorisce il decentramento decisionale e operativo Premia l’esperienza professionale e le competenze Favorisce la prontezza di risposta organizzativa Poche regole e procedure formali e sofisticazione dei sistemi di informazione e controllo

19 La forma a raggruppamenti (un produttore di Pc)
Fonte: Costa, Nacamulli, cit

20 La forma a matrice Si legano e integrano le funzioni tecnico-economiche con strutture orizzontali fondate su criteri di prodotto, progetto, area territoriale o business

21 Un business school a matrice
Fonte: Costa, Nacamulli, cit.

22 Matrice di progetto “debole”
Fonte: Tonchia, cit.

23 Matrice di progetto “forte”
Fonte: Tonchia, cit.

24 Caratteristiche dell’organizzazione

25 Le sei parti dell’organizzazione (Mintzberg)
Fonte, Mintzberg, cit.

26 Gli agenti interni ed esterni
Gli agenti che influenzano l’organizzazione Fonte, Mintzberg, cit.

27 Gli agenti in dettaglio
Fonte: Mintzberg, cit.

28 Gli stimoli

29 I meccanismi di coordinamento
L’accordo informale e la supervisione diretta sono le più importanti Ciclicamente le imprese vi ritornano Una moderna organizzazione non può esistere senza comunicazioni informali e una sicura direzione dall’alto Fonte: Mintzberg, cit.

30 Il ciclo del coordinamento
I diversi metodi sono in larga misura intercambiabili ma normalmente vanno in sequenza nel tempo ciclicamente si ritorna alla comunicazione informale e alla supervisione diretta che rimangono i meccanismi più importanti una moderna organizzazione non può esistere senza comunicazioni informali e una sicura direzione dall’alto se non altro per attenuare la rigidità della standardizzazione

31 I principali tipi di organizzazione
Sono i tipi nei quali le diverse caratteristiche (parti, coordinamento e decentramento) si fondono in modo armonico Fonte: Mintzberg, cit.

32 L’organizzazione imprenditoriale
Il vertice assume il controllo delle decisioni e coordina con la supervisione diretta, con scarsa o debole presenza della tecnostruttura e del personale di sostegno Fonte: Mintzberg, cit.

33 L’organizzazione burocratica
La tecnostruttura opera la standardizzazione dei processi lavorativi, il decentramento è limitato Crescono tecnostruttura, sistemi di supporto e dirigenti intermedi addetti al controllo e alla supervisione Fonte: Mintzberg, cit.

34 L’organizzazione innovativa
Tutti collaborano e partecipano direttamente all’attività centrale dell’organizzazione Si formano gruppi multidisclinari ed esperti e il nucleo operativo di base scompare Le diverse componenti si fondono in un sistema unitario Il coordinamento è informale Fonte: Mintzberg, cit.

35 L’organizzazione professionale
Fonte: Mintzberg, cit. Per realizzare programmi complessi il nucleo operativo di base spinge verso la professionalizzazione Il decentramento è verticale e orizzontale Il potere è concentrato nel nucleo operativo di base Il bisogno di supervisione diretta è ridotto al minimo Il coordinamento è informale e affidato alla standardizzazione delle specializzazioni e delle conoscenze

36 Altre caratteristiche dell’organizzazione professionale
Struttura: burocratica ma decentrata; nelle diverse UO i professionisti operano in modo autonomo; tecnostruttura e dirigenza intermedia ridotte al minimo; personale ausiliario numeroso, organizzato burocraticamente a sostegno dei professionisti Contesto: stabile Strategia: strategia globale stabile, mutevole nei particolari; orientamento strategico basato sul giudizio dei professionisti e su scelte collettive Caratteristiche: conduzione democratica e autonoma, ma problemi di coordinamento e abuso di discrezionalità professionale (il controllo è affidato alla deontologia profesisonale)

37 L’elaborazione strategica nell’organizzazione professionale
La strategia, “modello operativo in via di realizzazione”, viene spesso rifiutata come “esercizio inutile” dalle organizzazioni professionali Complessità del processo decisionale per l’elaborazione della strategia: Giudizio professionale (della comunità) regola l’autonomia delle decisioni Autorità degli amministratori (finanza, gestione degli immobili, raccolta di fondi, gestione di servizi ausiliari) Scelte collegiali (creazione, attivazione e disattivazione delle categorie operative come dipartimenti, programmi; assunzione e valorizzazione di professionisti…)

38 I livelli decisionali nell’organizzazione professionale
Fonte: Mintzberg, cit.

39 La progettazione organizzativa

40 Oggetto della progettazione organizzativa
Struttura organizzativa di base (raggruppamento in funzioni, UO, contenuti delle mansioni…) Sistemi operativi e tecnologie (comunicazione e controllo, gestione delle risorse umane, sistemi informativi…) Profili delle persone (compiti, relazioni, competenze)

41 Criteri di progettazione organizzativa
Specializzazione dei compiti: individua le varie specializzazioni e l’idoneità delle persone a praticarle Formalizzazione del comportamento: prescrizione di istruzioni operative, regolamenti, descrizioni di compiti Addestramento: far acquisire al personale i livelli richiesti di competenze Indottrinamento: standardizzazione delle norme di comportamento, motivazione Raggruppamento in unità operative: si stabiliscono i criteri di aggregazione (in base ai clienti, ai prodotti, all’ambiente, ai sistemi di lavoro ecc.)

42 Criteri… Dimensione dell’unità operativa: la dimensione dipende dal livello di standardizzazione Sistemi di programmazione e controllo Strumenti di collegamento: tecnologie, UO specializzate, manager di supporto, organizzazioni a matrice Decentramento: verticale o orizzontale

43 Tecniche economiche e umanistiche di intervento organizzativo
Tecniche economiche mirate al controllo e al contenimento dei costi di struttura (rightsizing): ricerca dell’efficienza, p. e. Zero Base Budgeting e Overhead Value Analysis soddisfare i bisogni degli utenti: aumentare il “valore” economico dei servizi resi Tecniche umanistiche mirate alla valorizzazione delle capacità delle persone e gruppi sociali: Leadership partecipativa, comunicazione aperta Total Quality Management (organizzazione che apprende)

44 Tecniche ingegneristiche di intervento sull’organizzazione
Ricerca della coerenza (best fit) tra caratteristiche dei compiti (finalità) dell’organizzazione e le variabili organizzative (struttura, sistemi e persone)

45 Business Process Reengineering (Bpr)
Superare la specializzazione per funzioni con una concezione trasversale (orizzontale) dell’attività svolta all’interno dell’organizzazione e tra questa e l’esterno Oggetto dell’analisi e della riprogettazione è il processo inteso come insieme di attività che crea valore per il cliente

46 Il diamante del Bpr Impatto dei sistemi sulle persone e sulla cultura
Ramo di sinistra (dall’alto): Scelta del processo Definizione dei compiti e delle strutture organizzative Messa a punto dei sistemi manageriali e di controllo Ramo di destra (dal basso: Impatto dei sistemi sulle persone e sulla cultura Abilitazione del processo e reiterazione su un altro processo

47 Un quadro generale delle tecniche di riprogettazione organizzativa

48 Coordinamento e costi di transazione
Il modello di coordinamento delle attività aziendali dipende dall’entità dei costi di transazione per il governo della relazione tra enti diversi (raccogliere informazioni, prendere una decisione, controllarla ed eventualmente ridefinirla) I costi della transazione (cioè la sua dimensione economica) dipendono dall’incertezza dell’ambiente, dalla frequenza della transazione, dalla complessità del suo oggetto, dall’entità degli investimenti specifici e dal rischio di comportamenti opportunistici che rendono opaca la relazione e ambigua la ripartizione del valore che essa genera La struttura della catena del valore (la scelta delle attività che si fanno internamente - make - e quelle che si fanno fare all’esterno - buy) è basata sul puro calcolo

49 Il ruolo delle reti nella scelta tra make e buy
Con l’avvento delle reti aumenta la proporzione delle attività economiche affidate ai mercati:  Diventa più conveniente far fare al mercato (esternalizzare - outsourcing perché diminuiscono i costi di coordinamento Con il ricorso ai mercati si riducono i costi di produzione Nascono organizzazioni economiche come reti aperte di scambi (imprese rete, macroimprese, imprese virtuali, distretti economici, parchi di imprese…)

50 Quando ricorrere al mercato (p. e. outsourcing)?
Nelle relazioni di scambio di puro mercato la relazione è riassunta nel prezzo e la negoziazione è semplice: Sono transazioni caratterizzate da bassa specificità, bassa incertezza, bassa frequenza (selezione del fornitore al prezzo più basso) In informatica si ricorre al mercato per: acquisto di hardware e software standard acquisto di servizi per compiti ripetitivi e di facile apprendimento acquisto di servizi standardizzati e meccanizzabili (assistenza tecnica o esercizio di procedure standardizzate e ben collaudate)

51 Transazioni di alta specificità tecnologica ed organizzativa (insourcing)
All’altro estremo relazioni di potere o governo unificato: transazioni complesse con investimenti specifici, il controllo è affidato alla leva gerarchica, il coordinamento è tutto interno In informatica si internalizza in: fasi alte dei processi di sviluppo applicativo sviluppo di applicazioni complesse concezione e lo sviluppo di prodotti e componenti software forniture di servizi professionali non standard: manutenzione evolutiva del patrimonio applicativo consulenze interventi sull’architettura complessiva del sistema, sul processo di sviluppo, sul project management

52 Vari tipi di outsourcing
Outsourcing operativo: Valutazioni di tipo economico Breve periodo Recupero di flessibilità organizzativa Outsourcing strategico (affidamento a un provider esterno): Outsourcing di attività della catena del valore di rilevanza strategica e di elevato apporto di valore Mancanza di competenze distintive

53 Vari tipi di… External outsourcing: Internal outsourcing:
Fornitori esterni indipendenti Relazioni di breve o lungo periodo Internal outsourcing: Creazione di unità operative dotate di autonomia strategica e economica che servono il mercato interno

54 Nuove tendenze Outsourcing offshore (ricerca di risorse - informatiche - fuori dai confini nazionali) Application management outsourcing Business process outsourcing (gestione finanza e amministrazione, risorse umane, logistica…) Global delivery model (esternalizzazione a provider multiclient di attività strategiche e ad elevato rischio): p. e. Dell come integratore di forniture esterne p. e. Apple al centro di un “innovation network”

55 Variabili e caratteristiche dell’impresa hi-tech

56 Nascita dell’impresa hi-tech

57 Riferimenti H. Mintzberg, Management mito e realtà, Garzanti, 1991
A. Fabris, S. Garbellano, Modelli manageriali emergenti, Isedi-Utet Libreria, Torino, 1993 G. Costa, R. Nacamulli (a cura), Manuale di organizzazione aziendale, Vol. 2, Utet Libreria 1997 R. Grant, L’analisi strategica per le decisioni aziendali, Il Mulino, Bologna, 1999 S. Tonchia, Il project management, Il Sole 24 Ore, Milano, 2001 O. Williamson, Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications, The Free Press, 1975 P. Gubitta, Dopo il make or buy, lo share, Sviluppo & Organizzazione, n. 210, 2005 F. Fontana, M. Caroli, Economia e gestione delle imprese, McGraw-Hill, 2006 M. Hammer, J. Champy, Reeingineering the Corporation, Brealey, London, 1993