Scelte di Progettazione Organizzativa Cap. 9

Presentazione sul tema: "Scelte di Progettazione Organizzativa Cap. 9"— Transcript della presentazione:

1 Scelte di Progettazione Organizzativa Cap. 9

2 Il rapporto strategia-struttura
I modelli tradizionali di natura “storica”: Chandler e Greiner La strategia determina la struttura Il rapporto strategia e struttura è un rapporto di interdipendenza La struttura condiziona la strategia (apprendimento) La struttura può essere un vincolo all’implementazione

3 Perché “scelte organizzative” ?
Si tratta di …valutare, preferire, scegliere tra alternative…decidere… Cosa? L’organizzazione dell’impresa

4 Perché “organizzare”? Le dimensioni dell’agire sociale Obiettivi
Azioni tecniche Persone organizzare azioni e persone per raggiungere obiettivi Perché organizzare? Per raggiungere risultati scopi finalità qualsiasi agire umano finalizzato necessita di un’organizzazione per conseguire gli scopi che si è posto L’impresa è un particolare agire umano è un agire collettivo e quindi sociale finalizzato alla produzione di beni e servizi Anche nell’impresa, intesa come agire sociale finalizzato, possiamo identificare tre elementi

5 Perché “organizzare”? Co-ordinare
Dare un ordine a persone, attività (azioni tecniche) e strumenti per raggiungere risultati Co-ordinare

6 Il problema organizzativo
….si pone per … ”qualsiasi agire umano individuale o sociale finalizzato ad uno scopo”. Gruppi di persone Due individui Un singolo individuo

7 Organizzazione d’impresa
Scelte di Progettazione Organizzativa (cap 9) Progettare…. Pianificare Disegnare ……………..l’organizzazione d’impresa Noi ci occupiamo di organizzazione d’impresa

8 La progettazione avviene considerando:
obiettivi, vincoli, caratteristiche aziendali il grado di investimento richiesto la natura delle forze professionali presenti sul mercato Il grado di turbolenza dell’ambiente influenza la natura dell’organizzazione: poca turbolenza: strutture gerarchizzate, accentrate con attività di routines tanta turbolenza: organizzazioni flessibili, decentrate, innovative

9 Nella progettazione occorre inoltre distinguere tra:
progettazione di una nuova struttura riconfigurazione della struttura precedente; In quest’ultimo caso si lavora entro un sistema di vincoli e con metodi sperimentali

10 Scelte di Progettazione Organizzativa I livelli
Scelte di progettazione dell’organizzazione del lavoro delle persone (work design) Scelte di progettazione dei processi di lavoro - BPR TQM – (intra-organizational process work design) Scelte di progettazione della struttura organizzativa (business structure models) Scelte di progettazione dei confini esterni (inter-organizational process work design) Scelte di progettazione delle attività per la GRU (human resources management)

11 Variabilità delle scelte di progettazione organizzativa
Nel tempo (evoluzione, cambiamento organizzativo) Nello spazio (tra imprese, in relazione a diversità scelte tecniche, strategiche) Ne consegue …variabilità strutturale

12 Approccio taylorista- fordista (specializzazione del lavoro)
Scelte di progettazione dell’organizzazione del lavoro delle persone microstruttura Approccio taylorista- fordista (specializzazione del lavoro) Approccio organicista (arricchimento- allargamento dei compiti) Approccio socio-tecnico (gruppi semi-autonomi di lavoro; team work) Tre principali proposte di work design appaiono storicamente adottate dalle imprese e rappresentano ancor oggi, con le loro molteplici varianti, il riferimento basilare della progettazione di organizzazione del lavoro Ciascuna di queste tre proposte di soluyzioni organizzative ruisulta storicamente fondata e poggia su presupposti terorici precisi

13 I criteri di organizzazione del lavoro secondo il modello taylorista- fordista
Assegnazione stabile di compiti parcellizzati (mansioni) a individui separati Definizione rigida e standardizzata delle modalità e dei tempi di svolgimento (standardizzazione) Separazione tra attività di esecuzione e attività di direzione Esclusione dell’iniziativa individuale Richiesta di capacità fisico e psicomotorie, tramite selezione, adatte a mansione predeterminate Più elevata è la specializzazione orizzontale più ristretto è il numero di compiti assegnati ad una posizione (i vantaggi derivanti da questa scelta sono quelli illustrati da Taylor nelle pagine che avete letto. Per Taylor le mansioni vengono specializzate orizzontalmente per aumentare la produttività del lavoro Infatti un compito ripetitivo migliora la destrezza del lavoratore nell’eseguirlo e quindi aumenta la sua efficienza.) La specializzazione verticale (separazione del lavoro esecutivo dal suo controllo) è una scelta che Taylor associa alla specializzazione orizzontale gli strumenti scelti per controllare il lavoro specializzato sono la gerarchia e la standardizzazione.

14 La progettazione dell’odl La soluzione taylorista-fordista i vantaggi
E’ adatta allo sviluppo dell’industria di serie (di massa) Le possibilità tecniche consentono di semplificare/standardizzare i flussi di produzione Specializzazione dei compiti e ripetitività del lavoro favoriscono aumento della produttività Sostituibilità degli operatori Si ottengono economie di scala, bassi costi, aumento produttività

15 La progettazione dell’odl soluzione taylorista- fordista gli svantaggi
Incapacità di risolvere imprevisti, incertezze, difficoltà sul lavoro che vengono rinviate alla gerarchia (aumento dei livelli gerarchici per risolvere incertezze e proliferazione norme- burocrazia) Condizioni di sfruttamento dei lavoratori Alienazione, ripetitività del lavoro, insoddisfazione Aumento della conflittualità sindacale I problemi che derivano da un’eccessiva specializzazione orizzontale e verticale del lavoro sono descritti da Mintzberg a pag 72-73 In generale la specializzazione orizzontale delle mansioni comporta problemi e difficoltà di comunicazione come esempio di quanto affermato si veda il contributo di Lorsch a pag 80-81 Il problema principale derivante da un eccessiva ristretezza delle mansioni è stato sottolineato soprattutto dai teorici delle Human Relations e delle Human resources ed è da collegarsi a fenomeni di alienazione e insoddisfazione dei lavoratori. Com’è stato detto a lezione e sintetizzato nel cap. “Appunti sugli sviluppi del pensiero organizzativo dopo Taylor: le correnti teoriche rappresentate dalle Human Relations, Human resources e Teoria delle contingenze” gli autori appartenenti soprattutto al filone delle Human resources a partire dalla rilevazione degli elevati livelli di insoddisfazione dei lavoratori generati dall’eccessiva ristrettezza delle mansioni hanno suggerito interventi di ridisegno diretti ad allargare e arricchire le posizioni di lavoro nella convinzione che questi interventi avrebbero comportato un miglioramento dei livelli di sddisfazione dei lavoratori e da qui un aumento dei livelli di produttività

16 La progettazione dell’odl la soluzione organicista
La ricomposizione del lavoro job redesign . I criteri di odl Job enlargement (il lavoro consiste di vari compiti che hanno un senso nel loro insieme) Job enrichment (il lavoro consiste in una sequenza di compiti che deve essere controllata da chi ha svolto il lavoro) Job rotation (il lavoratore è chiamato a svolgere in tempi diversi lavori diversi)

17 Al lavoratore si richiedono pertanto una serie di capacità:
Capacità di iniziativa Capacità di decidere e scegliere tra alternative Capacità di innovare le modalità di svolgimento dei compiti per maggiore efficienza ed efficacia Analisi delle competenze per avere il lavoratore adatto nel posto adatto

18 L’approccio socio-tecnico ed il teamwork
Organizzazione del lavoro identificando delle fasi di lavoro Assegnazione al gruppo degli elementi tangibili e intangibili necessari per svolgere il processo Delega ad un gruppo di lavoro della responsabilità di raggiungere un risultato, definire i criteri di allocazione dei compiti, dei tempi, delle modalità di valutazione Richiesta di competenze multifunzionali, capacità di iniziativa, apprendimento Supervisione da parte del gruppo ed inserimento di eventuale team leader

19 I vantaggi miglioramento della produttività e della qualità del lavori per l’autoregolazione del sistema crescita dell’efficienza del sistema per la riduzione dei costi di controllo e di coordinamento delegati al team riduzione dell’assenteismo, aumento dei livelli di soddisfazione dei lavoratori

20 Scelte di progettazione della (macro)struttura
ovvero Configurazione formale Architettura Forma dell’impresa

21 E’ rappresentabile graficamente tramite organigramma
La struttura cos’è? Configurazione formale (forma o architettura dell’impresa) Viene disegnata attraverso due ambiti di scelte scelta del criterio di raggruppamento per aggregare le attività in unità organizzative (scelta del criterio di specializzazione orizzontale) scelta del criterio di distribuzione del potere decisionale formale e di assegnazione della responsabilità gerarchica E’ rappresentabile graficamente tramite organigramma che descrive la distribuzione dei livelli di responsabilità gerarchica e il numero dei livelli gerarchici esistenti in un’azienda Si veda par

22 La progettazione della macrostruttura I criteri di raggruppamento
Scelta tra diversi criteri di raggruppamento: Raggruppamento per funzioni: in base alle attività svolte o alle conoscenze/capacità possedute Raggruppamento in base all’output: in base ai risultati dell’attività (prodotto), ai destinatari dell’attività (clienti), all’area geografica in cui l’attività è svolta o i prodotti sono collocati (mercati), ai processi.

23 La progettazione della macrostruttura
Attraverso il raggruppamento, viene creato il sistema di autorità formale o gerarchia numero di livelli gerarchici ampiezza del controllo dei manager Si distinguono Unità di line: collocate lungo la gerarchia, dotate dell’autorità di dare ordini a altre unità o individui Unità di staff: collocate all’esterno della gerarchia, prive di autorità formale (ufficio legale, relazioni pubbliche ecc.)