L’esperienza di SPRINT per le politiche territoriali nel 2007-2013 Sessione sulle innovazioni amministrative e di policy per lo sviluppo locale L’autovalutazione.

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1 L’esperienza di SPRINT per le politiche territoriali nel 2007-2013 Sessione sulle innovazioni amministrative e di policy per lo sviluppo locale L’autovalutazione

2 Caratteri identificativi e risultati dell’attività: Dal punto di vista metodologico e procedurale, l’attività di autovalutazione ha previsto l’individuazione di un PIT in ciascuna delle Regioni Ob. 1 su cui avviare il percorso di autovalutazione. La task force della Regione Puglia ha scelto il PIT n. 1 “Area del Tavoliere” come destinatario e principale attore di tale attività. La scelta del PIT 1 nasce da una serie di valutazioni sulle caratteristiche del partenariato che ha accompagnato il progetto e sul ruolo e le attività svolte dall’Ufficio Unico, istituito presso il Comune di Foggia capofila del PIT. Inoltre, il PIT 1 ha favorito processi di mobilitazione di risorse finanziarie e di attori a livello locale, ha avviato percorsi di animazione territoriale su aspetti cruciali per l’attuazione del PIT ed ha operato all’interno di un nuovo modello di governance (Ufficio Unico) grazie ad un approccio innovativo e orientato al “problem solving”.

3 Dal punto di vista operativo, la task force al fine di organizzare le attività di autovalutazione nell’area del Tavoliere ha partecipato al workshop organizzato presso il Formez di Napoli sulla “Valutazione e Autovalutazione dei Progetti Integrati Territoriali” il 16 aprile 2007. Tale evento ha rappresentato l’occasione per abilitare i partecipanti (compreso il project manager prescelto) alla conduzione delle attività di autovalutazione dei Progetti Integrati Territoriali e, allo sesso tempo, testare lo Schema di Autovalutazione.

4 Successivamente, si è provveduto alla costituzione del gruppo di autovalutazione che risulta così composto: 1.Carlo Di Cesare - PIT Manager 2.Franco Parisi - Vicepresidente Provincia di Foggia 3.Elisabetta Biancolillo - struttura PIT - Regione Puglia 4.Giuseppe Palladino – Coldiretti 5.Michele Tamburelli - CCIAA

5 La task force Sprint Puglia, in data 22 maggio 2007, ha organizzato il primo workshop durate il quale è stata presentata la metodologia di autovalutazione ed è stato distribuito ai singoli componenti del Gruppo di autovalutazione il dossier di dati e di indicatori quantitativi relativi al progetto integrato quale documento di supporto nella fase di valutazione individuale.

6 Nelle date 8 e 15 giugno 2007 sono stati realizzati due incontri collettivi di autovalutazione finalizzati alla discussione delle principali aree di risultato e dei relativi fattori abilitanti per giungere alla condivisione di un giudizio collettivo sul PIT. Durante l’incontro dell’8 giugno hanno partecipato i rappresentati del partenariato socio-economico ed il project manager del PIT 1; durante il secondo incontro, invece, erano presenti il Vice Presidente della Provincia di Foggia ed il project manager del PIT. La task force Sprint Puglia, infine, ha provveduto, nel rispetto della metodologia prevista, ad assemblare e sistematizzare i contenuti nel presente rapporto di autovalutazione.

7 Punti di forzaPunti di debolezza Presenza di una massa critica adeguata dal punto di vista finanziario ripartita tra differenti tipologie di intervento (formazione, infrastrutture, regimi di aiuto, servizi) Mancato rispetto delle scadenze e conseguenti ritardi del processo Quadro delle regole e delle responsabilità regionali e territoriali definito in modo dettagliato Insufficienti competenze interne alle amministrazioni locali Carattere integrato delle proposte sia in riferimento alle diverse tipologie di intervento, sia a differenti ambiti tematici (Società dell’Informazione, internazionalizzazione, ricerca e innovazione tecnologica) Costruzione di un buon livello di cooperazione verticale tra Regione e territorio Sufficiente capacità di mobilitazione e di coinvolgimento del partenariato economico e sociale Fase di programmazione

8 Punti di forzaPunti di debolezza Capacità di leadership tecnica dell’Ufficio UnicoInsufficiente capacità di incidere sulle strutture regionali responsabili dell’attuazione, con riferimento ai tempi di pubblicazione dei bandi, nonché alla fase di istruttoria e di ammissione a finanziamento Attività di animazione territoriale (e di interfaccia) svolta dall’Ufficio Unico in collaborazione con gli uffici regionali per quanto concerne alcune misure del PIT (regimi di aiuto) Rispetto dei cronogrammi procedurali e finanziari degli interventi Attività di comunicazione esterna sugli obiettivi ed i risultati conseguiti Capacità di attivare ulteriori programmi di cooperazione (rispetto a quelli del PIT) tra le amministrazioni pubbliche coinvolte Capacità di mobilitare risorse finanziarie esterne al PIT Capacità di partecipazione del partenariato socioeconomico Supporto al rafforzamento della governance orizzontale Attivazione delle risorse private e degli strumenti di cooperazione pubblico-privati Fase di attuazione

9 Uno dei risultati più evidenti scaturito dall’attività di autovalutazione è stato l’aver evidenziato la presenza di un reale processo di crescita e di accumulo di competenze, di relazioni e di esperienze concrete che ha caratterizzato in vari modi i principali soggetti pubblici e privati coinvolti nel PIT. Unanimemente è stato riconosciuto il processo di avanzamento complessivo che ha interessato sia la sfera pubblica, sia in misura solo in parte diversa, il partenariato socioeconomico; tale avanzamento può essere considerato uno dei risultati più evidenti e significativi dell’intero processo di ideazione ed attuazione del PIT, destinato ad assumere nei prossimi mesi un valore ancora più strategico alla luce dei nuovi programmi di sviluppo locale che caratterizzeranno il nuovo ciclo di programmazione 2007-2013.

10 In Puglia l’esperienza dei progetti integrati evolverà nel processo di costruzione di dieci aree vaste, configurazioni territoriali che richiedono il consolidamento dei sistemi territoriali di governance multilivello da un lato, ed una maggiore integrazione della dimensione economica, sociale, urbanistica e territoriale dall’altro. A ciò si aggiunge la necessità di procedere all’individuazione di strumenti operativi e di attuazione capaci di garantire la realizzazione di un programma maggiormente articolato e complesso, come il Piano strategico di Area Vasta, dall’altro che si pone come fase programmatoria di un ampio processo di sviluppo a breve e medio termine.

11 Una delle principali lezioni che è possibile trarre dall’esperienza dei PIT Tavoliere riguarda sia l’esigenza di ampliare le aree di responsabilità degli organismi locali, non solo in fase di programmazione delle strategie, ma soprattutto di attuazione e gestione degli interventi, sia la necessità di individuare strumenti stabili di coinvolgimento e di partecipazione attiva da parte del partenariato socioeconomico e dei capitali privati. La stessa esperienza del PIT Tavoliere evidenzia come la scelta del modello gestionale risulti determinante nel favorire processi di avanzamento istituzionale, ma non sufficiente da sola a garantire il perseguimento efficace degli obiettivi di sviluppo. La scelta del modello di governance deve essere accompagnata da una riflessione attenta sugli strumenti più efficaci per accompagnare i processi ed influire sui nodi strutturali, primo tra tutti il rafforzamento del capitale sociale di area e la propensione alla cooperazione orizzontale e verticale.

12 La pianificazione strategica nasce dalla necessità di fornire una visione comune ad un territorio, capace di indirizzare le attività e le risorse presenti per rispondere ad esigenze complesse e comuni cui nessun soggetto/attore potrebbe dare da solo una risposta adeguata. Il ruolo della P.A. locale, nei processi di pianificazione strategica non è più quello di costruire il piano e di realizzare le azioni da sola, ma di promuovere, facilitare e coordinare le attività di diversi soggetti su tre aspetti centrali: leadership, partenariato e partecipazione. Si tratta di ripensare la propria missione in termine di governance.

13 Una delle maggiori ricadute organizzative del processo di pianificazione strategica è senza dubbio la necessità di una gestione integrata dei processi di pianificazione, di monitoraggio e controllo, che permetta di misurare ad intervalli regolari l’andamento delle azioni e di raccogliere informazioni utili a riorientare le strategie ed azioni. Il monitoraggio e la valutazione sono anche strumenti chiave per la definizione di nuovi rapporti di collaborazione con soggetti esterni, nel senso che forniscono una base informativa importante per guidare la valutazione delle proposte e la selezione dei progetti sia pubblici che privati.