Analisi per le scelte strategiche

Presentazione sul tema: "Analisi per le scelte strategiche"— Transcript della presentazione:

1 Analisi per le scelte strategiche
Capitolo 7

2 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
Schema di riferimento per l’analisi strategica Verifica posizione competitiva Analisi esogena Analisi endogena Valutazione “culturale” e intersoggettiva Valutazione della fattibilità Implementazione e realizzazione Identificazione asimmetrie e problemi Definizione strategie potenziali Definizione alternative strategiche Scelta delle opzioni Business plan Controllo strategico Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

3 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
Strumenti per l’analisi strategica Contesto di analisi Strumenti Performance aziendale Analisi economico-finanziaria Matrici portafoglio Benchmarking Ambiente esterno Tecnica degli scenari Ciclo di vita del settore Segmentazione Schema dei fattori competitivi Individuazione dei fattori critici di successo del settore Raggruppamento strategico Analisi dei concorrenti Analisi delle reti di imprese Ambiente interno La valutazione delle risorse e delle competenze Swot analysis Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

4 La diagnosi strategica – il posizionamento competitivo
Le fonti dell’analisi: registrazioni contabili, dati raccolti dalle aree funzionali e da analisi settoriali La matrice redditività/competitività Le matrici di portafoglio Il benchmarking Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

5 La diagnosi strategica – la matrice reddività/competitività
La matrice redditività/competitività dell’impresa o dell’unità di business rispetto a quella media del settore (definito dai concorrenti diretti ed indiretti) aiuta a definire in generale il posizionamento dell’impresa Redditività: ROI (Return on investment) ossia l’incidenza del reddito operativo (ricavo netto meno costi variabili e fissi della gestione caratteristica) sul capitale investito (liquidità, rimanenze, immobilizzi specifici) Competitività: quota di mercato ossia il valore delle vendite dell’impresa rispetto alle vendite totali del settore ROI e quota di mercato si calcolano su 3 anni 5 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

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Matrice di posizionamento strategico/ redditività-competitività Redditività relativa A B Posizionamento con incoerenze interne Posizionamento valido A Competitività relativa Posizionamento con incoerenze esterne Posizionamento molto precario B Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

7 La diagnosi strategica – le matrici di portafoglio
Servono a visualizzare il posizionamento competitivo di un’impresa o delle sue SBU Boston Consulting Group (BCG) General Electric Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

8 Matrice BCG matrice attrattività-competitività
I parametri usati sono: tasso di sviluppo del settore della SBU (il valore di riferimento è il 10%) quale indice di attrattività la quota di mercato relativa al più diretto concorrente (valore di riferimento è 1) quale indice di competitività Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

9 Generazione di risorse Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
B Stars C Problem children /question Marks Assorbimento risorse finanziarie A Cash cows D Dogs Generazione di risorse Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

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E’ una matrice finanziaria: spiega la posizione delle SBU in funzione della domanda di liquidità e della generazione di liquidità Si assume che a elevate quote di mercato (elevata competitività) si associ la generazione di elevata liquidità Si assume che ad elevato tasso di sviluppo (elevata attrattività) sia associ la domanda di investimento e dunque di liquidità Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

11 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
I vantaggi della BCG: Si costruisce sulla base di parametri oggettivi, quantificabili, misurabili è di semplici costruzione e offre delle indicazioni normative (sequenze di successo e di insuccesso) Gli svantaggi della BCG: la relazione tra quota di mercato e liquidità non è immediata perché non sempre vi è l’effetto apprendimento la competitività non è indicata solo dalla quota di mercato del prodotto ma anche dai processi produttivi-distributivi l’attrattività di un settore non è misurabile solo in base alla crescita Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

12 La matrice General Electric e la matrice McKinsey
Vogliono superare i limiti della BCG introducendo molteplici parametri di valutazione della competitività dell’impresa e dell’attrattività del settore. Ad esempio: l’attrattività è misurata dalla dimensione, dal tasso di sviluppo, dalle barriere competitive, dal rischio etc. La competitività è misurata dalla quota di mercato, dal prodotto, dall’immagine e da altri skills. Il limite è dato dalla difficile misurabilità di alcuni parametri. Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

13 La diagnosi strategica – il benchmarking
Benchmark = punto di riferimento Fare benchmarking significa valutare e studiare sistematicamente i prodotti, i servizi, i processi delle aziende migliori per confrontarsi costantemente con le stesse Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

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il benchmarking è uno strumento di miglioramento continuo o va applicato sistematicamente e con una certa formalizzazione opera un confronto tra le attività d’impresa e quelle esterne di altre imprese “eccellenti” non ha importanza il settore di appartenenza dell’impresa eccellente bensì il suo modo di gestire un processo, un prodotto, un servizio il benchmarking non è finalizzato a copiare ma ad “ispirarsi”, ad adattare Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

15 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
Il benchmarking può essere: interno: si realizza rispetto ad un processo, prodotto, attività di un’unità organizzativa appartenente alla stessa organizzazione.Il benchmarking interno non effettua un confronto necessariamente con un’unità best-in-class ma mira ad innalzare lo standard qualitativo dell’intera organizzazione competitivo: prevede il confronto con le migliori aziende appartenenti allo stesso settore dell’impresa; è di difficile applicazione per la riservatezza delle aziende funzionale o di processo: prevede un confronto con organizzazioni anche di diversi settori ma best-in-class; è di più facile realizzazione e molto efficace Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

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Le fasi del benchmarking: I FASE: identificazione del campo/processo oggetto di analisi, delle imprese target e del team che deve svolgere l’indagine. Le fonti utilizzate sono: associazioni di categoria, seminari, workshop, società di consulenza. Nella scelta delle imprese che partecipano al benchmarking è importante la confrontabilità e la trasferibilità delle prassi eccellenti Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

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II FASE: la raccolta delle informazioni, attraverso ricerche ed interviste ad hoc, l’accesso a documenti e pubblicazioni. III FASE: si effettua un confronto di prassi tra le imprese partecipanti, si analizzano i divari di performance e si cerca di spiegare le ragioni di tali divari. IV FASE: azioni per il miglioramento attraverso la predisposizioni di piani sia a breve termine che a medio-lungo termine e che siano sufficientemente flessibili per accogliere ulteriori azioni di miglioramento. Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

18 L’analisi esogena: analisi scenari e analisi settoriale
analisi macroambientale (analisi tecnologia, globalizzazione dell’economia e della concorrenza, evoluzione dei consumi, cambiamenti nelle soggettività) analisi settoriale Valutazione del ciclo di vita del settore Definizione dell’area di business attraverso il modello di Abell (macrosegmentazione del mercato) I fattori concorrenziali I fattori critici di successo Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

19 Ciclo di vita del settore Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
Introduzione: mancanza di esperienza, tecnologia innovativa, produzione bassa scala, prezzi alti, clienti limitati, ricerca standardizzazione per abbattere prezzi Sviluppo: standardizzazione della tecnologia, innovazioni di prodotto ma anche di processo per ridurre prezzi, sviluppo della domanda, riduzioni di prezzo, verso un mercato di massa Maturità: mercato prevalentemente di sostituzione; sovrapproduzione, mass market, differenziazione sul brand, concorrenza sui prezzi Declino: nuovi prodotti tecnologicamente superiori entrano sul mercato, consumatori informati, prodotti indifferenziati, guerra di prezzo, uscite dal mercato Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

20 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
Il modello di Abell / Macro-Segmentazione Funzioni d’uso clienti tecnologie chi può essere servito? quali bisogni possono essere soddisfatti? con quali diverse “tecnologie” possono essere soddisfatti i bisogni? Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

21 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
L’analisi della struttura concorrenziale – Le 5 forze La rivalità tra concorrenti (concorrenza diretta) che dipende dalla numerosità e dal potere di mercato, dal grado di differenziazione del prodotto, dall’incidenza dei costi fissi che scatena guerre di prezzo, da barriere all’uscita Potenziali nuovi entranti:dipendono da: barriere all’entrata (ossia i maggiori costi che una impresa nuova entrante sopporta rispetto a chi è già presente nel settore) che dipendono da: economie di scala differenziazione del prodotto vantaggi di esperienza accesso privilegiato a fonti di finanziamento, approvvigionamento e a canali distributivi tasso di crescita del settore Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

22 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
prodotti/servizi sostitutivi fornitori, il cui potere contrattuale può incidere sul grado di redditività di un settore clienti il cui potere contrattuale può intensificare il grado di rivalità tra le imprese NOTA: barriere all’uscita: qualsiasi elemento che possa fungere da ostacolo a che un prodotto, un individuo o un gruppo di individui, una organizzazione abbandonino un mercato Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

23 Imprese complementari
L’analisi dei fattori critici di successo Si tratta di analizzare le caratteristiche specifiche del settore per mettere in luce i fattori critici per operare con successo in quel settore Clienti Impresa Concorrenti Imprese complementari Fornitori Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

24 L’analisi esogena: analisi dell’ambiente competitivo
i raggruppamenti strategici l’analisi dei singoli concorrenti L’analisi delle reti collaborative Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

25 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
I raggruppamenti strategici identificano i concorrenti più diretti e le aree di mobilità, i possibili percorsi strategici e l’interdipendenza tra gruppi e dunque l’intensità della concorrenza Le variabili per effettuare i raggruppamenti sono generalmente quelle che esprimono barriere alla mobilità e richiedono diverse azioni strategiche NOTA: Si definiscono barriere alla mobilità quei vincoli che rendono difficile il passaggio da un raggruppamento strategico ad un altro E’ bene costruire diverse mappe in base a diverse variabili Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

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Barriere all’entrata, all’uscita, alla mobilità Le barriere all’entrata sono rappresentate dai maggiori costi che il potenziale nuove entrante in un settore deve sostenere rispetto a chi già opera nello stesso barriere istituzionali (esempio monopolio tabacchi; permesso per aprire esercizio commerciale) barriere competitive: vantaggi assoluti di costo per rapporti privilegiati con fornitori o finanziatori; notorietà del marchio e immagine di eccellenza vantaggi legati allo sfruttamento di economie di scala vantaggi legati a vantaggi di differenziazione basata su elementi non imitabili (es. una innovazione) Le barriere all’uscita si legano alle difficoltà ad uscire da un settore. Costi di struttura, problemi con il personale ad es. Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

27 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
L’analisi endogena (aziendale) Identificazione delle risorse, tangibili ed intangibili Identificazione delle competenze distintive L’analisi SWOT analisi dei punti di forza aziendali analisi dei punti di debolezza analisi delle principali minacce ambientali analisi delle opportunità Occorre qualificare le variabili in relazione ai concorrenti e trarre alternative specifiche per l’impresa Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

28 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
Il business plan OBIETTIVI POLITICHE TEMPI E RISORSE OPERAZIONI Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

29 La costruzione di un piano di sviluppo
I fase identificazione delle aree di problemi con: analisi economico-finanziaria (ROI, ROE, indici di liquidità e solvibilità etc.) dell’impresa valutazione del posizionamento competitivo dell’impresa analisi delle aree funzionali II fase analisi strategica precedentemente considerata Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

30 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
III fase formulazione del piano strategico con: identificazione degli obiettivi da raggiungere e le azioni più urgenti obiettivi ed azioni di medio-lungo termine definizione della strategia competitiva Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010

31 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010
IV fase Definizione dei piani funzionali piano degli investimenti piano di riorganizzazione piano commerciale piano di produzione piano degli investimenti produttivi budget V fase: valutazione dell’impatto economico-finanziario: punto di pareggio, redditività Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2009/2010