Risposta neoliberista alle esigenze di cambiamento degli assetti di welfare, entrati in crisi intorno alla metà degli anni '70: NEW PUBLIC MANAGEMENT,

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1 Risposta neoliberista alle esigenze di cambiamento degli assetti di welfare, entrati in crisi intorno alla metà degli anni '70: NEW PUBLIC MANAGEMENT, detto anche PARADIGMA MANAGERIALE Nuovo paradigma che, sull’onda di diverse pressioni per il cambiamento, si candida ad infrangere l’egemonia del modello burocratico. In sostanza consiste nell'applicazione in ambito pubblico dei principi di mercato. Esso si afferma nel mondo anglosassone agli inizi degli anni '80 – governi Tatcher. Poi si diffonde negli altri paesi industrializzati. In Italia vengono varate diverse riforme, negli anni Novanta e Duemila, ispirate a tale paradigma.

2 LE SUE TESI PROPONGONO DI:  ridefinire i confini tra Stato e mercato, privatizzando ed esternalizzando la produzione dei servizi pubblici;  decentrare il livello istituzionale, con una delega delle funzioni statali a livelli organizzativi inferiori - modifica del titolo V);  ridurre i vincoli giuridici e le regole operative attraverso cui il settore pubblico svolge le sue funzioni e raggiunge i suoi obiettivi;  trasformare gli apparati da un modello organizzativo gerarchico/funzionale ad un modello divisionale, con la finalità di depoliticizzare i processi di messa in opera dei programmi governativi;  conferire alla dirigenza politica compiti di indirizzo, regolazione e controllo, mentre alla dirigenza amministrativa compiti di gestione. Per di più, al decisore politico verrebbero affiancati sia organi per la progettazione, sperimentazione e valutazione di nuovi programmi politici, sia agenzie esecutive, responsabili dell’attuazione di tali programmi;  adottare parametri ed indicatori cui riferire le attività amministrative e quindi la valutazione delle performance e dei risultati, anche attraverso la verifica del grado di soddisfazione degli utenti.

3 Una delle caratteristiche del paradigma manageriale è LA GESTIONE PER OBIETTIVI Fonti: Silvia Fargion Il servizio sociale : storia, temi, dibattiti ed. laterza Nell’ambito delle Risorse Umane la gestione per obiettivi (in inglese management by objectives, da cui l‘acronimo MbO) è un metodo di valutazione del personale che si basa sui risultati raggiunti a fronte di obiettivi prefissati, e non sulle competenze espresse. Se si usano congiuntamente i metodi di valutazione per obiettivi e quello per competenze, allora si utilizza il termine di valutazione mista.

4 Gli obiettivi sono generalmente di tipo individuale v. dirigenza, ma alcuni possono essere anche di gruppo. Il periodo assegnato per il raggiungimento è normalmente di un anno, all’interno del quale ci sono momenti intermedi di verifica. In caso di mancato raggiungimento degli obiettivi bisogna analizzarne le cause per verificare l’esistenza di eventi imprevisti e per porre rimedio ad eventuali ostacoli. WIKIPEDIA - (L'enciclopedia libera) 4 La gestione per obiettivi

5 Al conseguimento degli obiettivi è legato un riconoscimento economico Gli obiettivi che vengono assegnati devono essere: chiari, ben identificati e ben definiti nelle loro componenti, cioè non devono lasciare margini ad interpretazioni misurabili, cioè il loro raggiungimento o meno deve essere un fatto oggettivo, e non una valutazione soggettiva sfidanti, cioè devono rappresentare un miglioramento per l’azienda; non si deve definire come obiettivo il normale lavoro raggiungibili, cioè non devono essere un qualcosa di irrealizzabile temporalmente definiti, cioè devono essere specificati i termini entro quando devono essere raggiunti significativi per il livello di responsabilità dell’ interessato, cioè adeguati alle sue possibilità concordati e discussi con l'interessato, che deve avere le leve per conseguirlo 5 La gestione per obiettivi

6 L'adozione della gestione per obiettivi richiede una stretta integrazione tra: il sistema di pianificazione e controllo; il sistema di valutazione del personale; il sistema incentivante. WIKIPEDIA - (L'enciclopedia libera) 6

7 L’aspetto positivo di questo metodo di valutazione è che, traducendo gli obiettivi strategici in obiettivi tattici a cascata per la gerarchia sottostante, permette di allineare l’attività della struttura organizzativa su specifici obiettivi aziendali. L’aspetto negativo è che c‘è il rischio che gli interessati focalizzino le loro azioni solo o principalmente sugli obiettivi Mbo, trascurando la normale attività. La gestione per obiettivi WIKIPEDIA - (L'enciclopedia libera) 7

8 LA DIREZIONE PER OBIETTIVI WIKIPEDIA - (L'enciclopedia libera) 8

9 La direzione per obiettivi La direzione per obiettivi (DPO) è una metodologia di organizzazione aziendale. Il manager imposta la propria azione sulla base di obiettivi contrattati con i capi. Gli obiettivi sono quantificabili, specifici e vanno raggiunti in tempi prestabiliti. WIKIPEDIA - (L'enciclopedia libera) 9

10 La direzione per obiettivi WIKIPEDIA - (L'enciclopedia libera) 10 La DPO nasce negli anni cinquanta con l’intenzione originaria di valutare l’azione dei manager; si configura in seguito come un nuovo approccio di impostazione dell’attività direzionale.

11 La direzione per obiettivi WIKIPEDIA - (L'enciclopedia libera) 11 La metodologia DPO prevede che i capi individuino gli obiettivi per ogni ASA, impostandone i piani di azione in tempi specifici. I responsabili d’area contrattano obiettivi raggiungibili e idonei.

12 La direzione per obiettivi WIKIPEDIA - (L'enciclopedia libera) 12 L’identificazione degli obiettivi avviene quindi top down (obiettivi dall’alto) o bottom up (obiettivi dalla struttura operativa) o meglio, dalla negoziazione delle due modalità.

13 La direzione per obiettivi WIKIPEDIA - (L'enciclopedia libera) 13 Dagli obiettivi generali sarà possibile risalire alla performance individuale richiesta, creare un sistema di valutazione della performance, incentivare il raggiungimento degli obiettivi.

14 La direzione per obiettivi WIKIPEDIA - (L'enciclopedia libera) 14 I 2 momenti della DPO sono la definizione degli obiettivi e la valutazione del loro raggiungimento. Gli obiettivi devono essere realistici, specifici, quantificabili, coerenti, controllabili.

15 La direzione per obiettivi WIKIPEDIA - (L'enciclopedia libera) 15 Affinché la metodologia della DPO funzioni è necessaria la comprensione, partecipazione, definizione della ASA – Area Strategica d’Affari - un sistema di controllo di performance, un’ efficace sistema informativo, una gestione del personale coerente con la DPO.

16 La direzione per obiettivi 16 Per Area strategica d'affari (ASA), si intende un sottoinsieme dell'impresa coincidente con un business specifico in grado, se scorporato dall'azienda, di sopravvivere autonomamente. Il concetto di area strategica di affari è stato sviluppato dagli studiosi di organizzazione d'impresa e di marketing. Una singola azienda che operi in aree strategiche d'affari diverse si rivolgerà a mercati e clienti diversi per ciascuna delle ASA. Le aree strategiche d'affari possono assumere all'interno dell'azienda un'autonomia giuridica (è il caso delle holding), o organizzativa. Un'ASA è costituita da una o più combinazioni prodotto/mercato/tecnologia configuratesi come un'unità di sintesi e responsabilità reddituale, con una struttura economica sua propria e con esigenze di conduzione strategica differenziata derivanti dalle caratteristiche della sua arena competitiva.