1 Bologna 10/11/2005 Accompagniamo nella transizione S.r.l Dr. R.A Ripoldi –Presidente. FinStrategy Transition Manager S.r.l. “Private Equity e Temporary.

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1 1 Bologna 10/11/2005 Accompagniamo nella transizione S.r.l Dr. R.A Ripoldi –Presidente. FinStrategy Transition Manager S.r.l. “Private Equity e Temporary Management” Strumenti per la soluzione della discontinuità gestionale FinStrategy Transition Manager S.r.l. - Head Office: Strada Maggiore, 32 - 40125 Bologna Bologna – Milano - S.Benedetto del Tronto Tel: +39 051 29104 24 Fax: +39 051 227507 E-mail : info@finstrategytm.it Web: www.finstrategytm.it

2 2 Fattori di pressione sulle P.M.I. Competizione internazionale (Paesi emergenti) Competizione europea Competizione nazionale Sottocapitalizzazione Dimensioni e massa critica Efficienza / Produttività Basilea 2 Fattori esogeni Fattori endogeni Costi

3 3 DownsizingTurnaround M & ATurnover Delocalizzazioni Diversificazioni strategiche Penetrazione new markets Reingegnerizzazione dei processi Fattori di discontinuità gestionale Competenze Economico/finanziarie Temporali Umane Risorse interne P.M.I.- Fattori di discontinuità gestionale Vs. risorse interne (1)

4 4 P.M.I.- Fattori di discontinuità gestionale Vs. risorse interne (2) DownsizingTurnaround M & ATurnover Delocalizzazioni Diversificazioni strategiche Penetrazione new markets Reingegnerizzazione dei processi Fattori di discontinuità gestionale Risorse interne potenziate Immissione di competenze (Temporary Management) Immissione di capitali (Private Equity)

5 5 Chi è il Temporary Manager Un manager esperto Apportatore di cultura e competenza manageriale Organico all’Azienda (opera dall’interno) Orientato al “fare” e ai risultati Con compiti e deleghe precise Opera solo per il tempo necessario per la risoluzione efficace e rapida di uno specifico problema Un percorso specifico di carriera Estraneo alle “cordate” interne Problem solver

6 6 Chi NON è il Temporary Manager Un consulente Un supporto esclusivamente teorico Un produttore di reports Orientato esclusivamente al suggerire come “fare” Un dirigente a fine carriera Un lavoratore “interinale”

7 7 Uno sguardo ai Paesi Trailers (1) quanti sono i T.M. 6000 Temporary Managers 2500 Temporary Managers 450 Temporary Managers U.K. Olanda Italia

8 8 Uno sguardo ai Pesi Trailers (2) come vengono utilizzati i T.M. Fonte : Sviluppo Impresa

9 9 Le tendenze del Temporary Management Modalità di Intervento Numero Età media Free lance Step 1 Body Renting Mono-competenza Multi-competenza Associazione- Consorzio tra T.M. Step 2 Body Renting Pluri-competenza Shadow Mngmt. Società Specializzate Step 3 Full Service Controllo qualità

10 10 No 77% Si 23% 27% >Flessibilità 21%Savings 21%<Criticità gestionale 27%Vantaggioso 4% Riduzione del contenzioso 28% Non vantaggioso X le politiche del personale 43% Mancanza di opportunità 16%Scarsa conoscenza 9% Non vantaggioso 4%Altro % Aziende che utilizzano/non utilizzano il T.M. e relative motivazioni Fonte: Rilevazione 2005 Associazione AIDP/HRDA su un campione di 1250 Az. 59%

11 11 Modalità di utilizzo del Temporary Management 23% Aziende che utilizzano il T.M. 37% + 24 mesi 37% - 6 mesi 13%Tra 6 e 12 mesi 13%Tra 12 e 24 mesi 24%A progetto 24% Area Finanziaria 13% Area Commerciale 13% Area Estero 13%Facility Mngmt. 13%Gestione ordini Per quanto tempo In quali aree Fonte: Rilevazione 2005 Associazione AIDP/HRDA su un campione di 1250 Az.

12 12 Start up A partire dalla business idea dell'Imprenditore è necessario reperire forti competenze manageriali in grado di definire e di rendere operative le linee guida del progetto a partire dal business plan sino agli aspetti organizzativi, produttivi e distributivi concernenti la nuova impresa nascente. Quando utilizzare un Temporary Manager (1) Una posizione chiave rimane temporaneamente vacante e l'operatività e i tempi per la selezione di un sostituto non si conciliano. L'introduzione di un temporary manager consente di operare un "ponte"operativo tra la passata gestione e la futura senza impatti sull'ordinaria amministrazione. Posizioni vacanti L’azienda deve imboccare una fase di cambiamento per essere più idonea agli scenari in rapida evoluzione. E’ necessaria una figura manageriale proveniente dall’esterno non coinvolta nelle passate gestioni che abbia le capacità di riorganizzare la struttura per adattare e migliorare le performances rispetto ai mutati contesti. Ristrutturazioni e crisi aziendali Costi e performances segnalano stati di elevata problematicità in alcune aree, p.es: l’area amministrativa, l’area Marketing, il ciclo produttivo, il ciclo passivo, etc. Si rende, quindi, necessario un intervento a livello di Direzione Generale e/o Funzionale. Riorganizzazione dei processi

13 13 Passaggio generazionale Project Management Merge & Acquisition In ogni evenienza La costante mutevolezza degli scenari economici e le particolarità insite in ogni azienda, fanno si che ogni impresa manifesti necessità specifiche relativamente a competenze manageriali di staff e di line, in grado comunque di fornire risposte concrete sia sul piano strategico che operativo. I processi di razionalizzazione, fusione, acquisto o dismissione di un’azienda richiedono le competenze di un manager esperienziato in tali processi, in grado anche di valutare accuratamente gli impatti sulle specifiche culture organizzative. Al fine di gestire progetti specifici o che comportino l’allargamento delle attività aziendali è necessario ricorrere ad un manager competente nell’ambito specifico dotato di spirito imprenditoriale per ottenere i risultati auspicati nei tempi e nelle modalità previste. Per far da ponte tra due generazioni di imprenditori si rende necessaria la figura di un “tutor”per il figlio che pur avendo capacità e visione deve ancora maturare alcune esperienze. E’ necessaria la figura di un manager capace, affidabile e soprattutto estraneo alle cordate interne. Quando utilizzare un Temporary Manager (2)

14 14 Perché utilizzare un Temporary Manager COSTI FISSI ECOSTI FISSI E COSTI VARIABILI COSTI VARIABILI RISPOSTE SPECIFICHERISPOSTE SPECIFICHE A PROBLEMI SPECIFICI A PROBLEMI SPECIFICI Le giuste competenze, per il giusto tempo, nel posto giustoLe giuste competenze, per il giusto tempo, nel posto giusto Diminuzione dei costi o aumento dei ricavi Costi direttamente connessi ai ritorni economici derivanti dall’obiettivo dell’intervento. TRAINING ON THE JOB Avvicendamento tra il T.M. e un J.M. a tempo indeterminato che il T.M. stesso ha formato on the job Savings su formazione Savings su tempi per operatività UNA STRUTTURA INVECE DI UNA RISORSA Intervento coordinato e supervisionato da parte di uno Shadow Manager 2 risorse al costo di 1 DISMISSIONI E FORMAZIONE Savings su dismissioni Savings su formazione. <Contenzioso Continuità operativa SOLUZIONI OPERATIVESOLUZIONI OPERATIVE EFFICACI EFFICACI Rapida presa di contatto con il problema e la veloce definizione di una soluzione operativaRapida presa di contatto con il problema e la veloce definizione di una soluzione operativa Savings x < tempi di individuazione ed attivazione delle soluzioni operative. __________ OperativiEconomico/finanziari Temi/aree V a n t a g g i