MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG. 1 2 Meritocrazia è un sistema di valori che promuove leccellenza indipendentemente dalla provenienza* di un individuo.

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3 2 Meritocrazia è un sistema di valori che promuove leccellenza indipendentemente dalla provenienza* di un individuo *Provenienza può essere unetnia, un circolo di amici, una cordata aziendale, un partito politico. In Italia è soprattutto la famiglia di origine e i gruppi di appartenenza ad essa collegati.

4 MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG 3 Lequazione del merito Sir Michael Young (1915 – 2002)

5 MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG 4 Numero imprese per paese dorigine Fortune 500 ranking globale 12. Spain 11. Italy 10. Switzerland 9. South Korea 8. Netherlands 7. Canada 2. Japan 5. Britain 4. Germany 1. USA 6. China 3. France 16 162 67 38 37 34 14 13 10 24 2006

6 MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG 5 La vera democrazia richiede un processo continuo in base al quale potere e ricchezze vengono automaticamente redistribuiti alla fine di ogni generazione, grazie al sistema educativo Dovremmo portare ogni giovane talento da ogni parte del Paese a laurearsi ad Harvard, che si tratti di un figlio di ricchi o che non abbia un Penny, che abiti a Boston o a San Francisco James B. Conant

7 MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG 6 Punteggio medio Pisa Test in matematica e risultati degli esami* Nord Centro Sud % studenti 15 anni con voto in matematica superiore a 6 500 Media OECD

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10 9 Il Paese più ineguale ed ingiusto Disuguaglianza sociale* SF Italia DGBUSA J *Rapporto tra il reddito del 10% più ricco e più povero della popolazione Mobilità sociale** Italia FGBDSUSA **Percentuale di persone nate in una famiglia operaia che raggiunge la più alta classe sociale

11 MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG 10 La società più ineguale del mondo Bassa Mobilità sociale Alta Ineguaglianze Bassa

12 MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG 11 Quattro proposte concrete Delivery Unit nella Amministrazione Pubblica Testing standard per i migliori giovani Autority per la liberalizzazione dei servizi locali Le migliori donne al top Eccellenza e Meritocrazia Migliori giovani maschi e femmine al top nel pubblico e privato

13 MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG 12 Media giorni necessari per risolvere un inadempimento contrattuale con il sistema giustizia (media) Stati Uniti Regno Unito Spagna Italia Giappone FranciaGermania 300 316 331 394 404 515 1,210 Fonte: Doing Business 2008 – World Bank, Istat, analisi McKinsey; Corriere della sera La Cassazione lancia l'allarme processi e si divide sulle intercettazioni «Giustizia, tempi da Terzo Mondo» Apertura dell'anno giudiziario. «Nel civile siamo solo al 156˚ posto dopo il Gabon e la Guinea»

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16 MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG 15 Leducazione non crea lopportunità … Università in top 100 * Fonte: The Times Education Supplement, 2006 Per paese, 2006* USA UKAustralia Netherl. Canada Germany Hong Kong Japan Belgium China India New Zeal. Singapore Austria Denmark Ireland Mexico Russia S. Korea France Switzerl.... ITALIA

17 MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG 16 Media PISA OCSE in matematica (2003) Finlandia Spagna USA Italia Corea del Sud Canada Australia Francia Germania Giappone 544 466 NORD 510 SUD 420 485 483 533 524 511 503 542 534

18 MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG 17 % a livello 3 Prose Literacy* * Prose literacy: le conoscenze e le abilità necessarie per capire e usare linformazione contenute in testi editoriali, istruzioni, brochure. Il livello 3 è quello che corrisponde alla capacità di rispondere alle esigenze della vita e del lavoro 75% 60% 50% 20% Norvegia Canada USA, Svizzera Italia

19 MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG Italiani in crisi, ma convinti della propria superiorità Percentuale persone in accordo/disaccordo con la frase la nostra cultura è superiore

20 MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG 19 Leffetto della qualità dellinsegnante Performance studente 100 mo percentile Età 8 Età 11 50 mo percentile 0 mo percentile 90 mo percentile 37 mo percentile 53 punti percentuali Studente con insegnante molto bravo * Studente con insegnante meno bravo ** * Tra i top 20% insegnanti ** Tra i bottom 20% insegnanti

21 MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG 20 MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG 20 Partire dal testing per premiare il merito Non funziona nulla, servono ulteriori risorse, se avremo fortuna funzioneremo meglio Da... a... Tutte le riforme di successo nelleducation sono partite da misure oggettive del merito Dirottiamo le risorse su chi dimostra di poter migliorare Facciamo dei passi avanti chiaramente misurabili, per dimostrare che converrà investire su di noi

22 MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG 21 MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG 21 Misurare Qualità Formare i formatori Controllare performance scuole Selezione Migliori Test nazionali standard Sforzo migliori scuole RU: 1500 her majesty inspectors F: 3000 ispettori ministero Top 5% laureati Trasformazione epocale ITALIA INVALSI esce dal commissariato INDIRE commissariato 300 Ispettori decentrati che non ispezionano -Laureati scuola medie e superiori -Non la professione più ricercata

23 MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG 22 1950-1980 Crescita PIL pro capite Tasso di crescita medio annuo composto, per cento 1980-1992 1995-2008 1992-2005

24 MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG 23 Maggio 2005

25 MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG 24 La struttura delloccupazione in Italia Agricol- tura IndustriaServizi alle imprese e ai con- sumatori* Servizi alle imprese TurismoCostru- zioni Commer- cio Pubblica Ammi- nistraz. *TLC, utilities, trasporti, finanza Fonte:Scelte coraggiose per sviluppare uneconomia di servizi, 2006 Competizione globale Autorità di settore Energia TLC Banche Nuova authority 100% = 23,8 m.ni

26 MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG 25 Donne italiane escluse dalla leadership delleconomia Quota di donne nei consigli di amministrazione delle maggiori 50 società quotate del Paese Norvegia Svezia GB Germania Francia Italia

27 MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG 26 Quattro proposte concrete Delivery Unit nella Amministrazione Pubblica Testing standard per i migliori giovani Autority per la liberalizzazione dei servizi locali Le migliori donne al top Eccellenza e Meritocrazia Migliori giovani maschi e femmine al top nel pubblico e privato

28 MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG 27 Fabbriche di eccellenza: le imprese che vincono la guerra per i talenti Top management ossessionato dal pensiero dei talenti -CEO dedica tempo -Management di linea responsabilizzato su HR Processi di gestione HR seri -HR manager : product manager dei talenti -Conversazioni approfondite sulle persone e review serie -Gold standard esistono Capacità di valorizzare i migliori -Capo role model -Stretch job -Macchina di recruiting e selezione -Pay with performance (seriamente) Meritocrazia valorizzata nei comportamenti -Vanno avanti i migliori -Feedback onesti, anche se duri -Trattare tutti gentilmente indipendentemente dal loro contributo, delude e demotiva i talenti migliori gen. Colin Powell

29 MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG 28 Perché non fai xxx? Ti immagini cosa succederebbe qui se tutti lo facessero? Non è parte della mia job description Dimentica la job description, usa il cervello! Un esempio R. Perot al tecnico GM: Tecnico GM a R. Perot: R. Perot al tecnico GM:

30 MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG 29 Sento e dimentico, vedo e ricordo, faccio e capisco Confucio

31 MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG 30 Un leader è qualcuno che è capace di convincere altri a fare cose che altrimenti non farebbero e li aiuta a farle … H. Truman

32 MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG 31 Da CarismaticoEnorme credibilità Grande oratoreComunicazione Grande decisore (o grande ricercatore di consenso) Guida la decisione, mediando e convincendo Grande politico personale Grande network esterno con le consituencies utili allazienda A

33 MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG 32 Come sta reagendo il mondo

34 MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG 33 Back up

35 MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG 34 Leader che guidano il programma Cosa contraddistingue un programma di trasformazione di successo. Le imprese di successo….. Uno specchio diverso di se stesse Un approccio vincente orientato a cambiare mentalità e comportamenti HannoConcepisconoHanno

36 MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG 35 Aspirare a world-class performance EnelFranciaGermaniaEnelUK bestSpagna best Generazione elettrica Cash cost, $/KW Distribuzione elettrica Cash cost, $/customer Benchmarking con technology leaders……e con cost leaders Indice di performance, prima della trasformazione Enel = 100

37 MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG 36 IBM: le evoluzioni di cultura di Gestner Debolezza della cultura IBM Prodotto/ tecnologia (e non cliente) Decisioni su aneddoti e miti Conformismo (politically correct) Apparire bene è meglio che fare bene Supremazia US 3 evoluzioni di cultura DaA BurocatricaImprendito- riale US centricGlobale Product focusCustomer focus Dimensione del cambiamento Focus sul cliente Servizi e non prodotti Globalizzazione reale

38 MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG 37 Cosa contraddistingue un programma di trasformazione di successo tra le imprese di successo Un approccio vincente orientato a cambiare mentalità e comportamenti Concepiscono Leader che guidano il programma Uno specchio diverso di se stesse Hanno

39 MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG 38 Cambierò mentalità e comportamenti se … … vedo leader, colleghi e collaboratori che si comportano nel nuovo modo … so cosa ci si attende da me, sono daccordo e lo trovo significativo … ho le competenze e opportunità di comportarmi nel nuovo modo …le strutture, processi e si- stemi rafforzano il cambia- mento di comportamento che mi è chiesto di fare Role modelling Aumentare la comprensione e la convinzione Sviluppare talenti e skillsRafforzare con meccanismi formali Per realizzare la massa critica ci sono 4 leve esterne ad un individuo che possono essere usate per cambiare mentalità e comportamenti

40 MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG 39 Cosa contraddistingue un programma di trasformazione di successo tra le imprese di successo Hanno Uno specchio diverso di se stesse HannoConcepiscono Un approccio vincente orientato a cambiare mentalità e comportamenti Leader che guidano il programma

41 MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG 40 Allineare LeaderManager Da una direzione in un contesto confuso Steer una decisione del top team Decide su temi ben definiti Negozia piani e budget Execution Sviluppa 150 leader, partendo da alcuni champions Orchestra il cambiamento culturale di migliaia di persone Diffonde personalmente aspirazioni, valori e visione Gestisce (e cambia) la sua prima linea Controlla lavanzamento del budget Renewal/ innovazione Stimola e spinge alla curiosità ed al risk taking ?

42 MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG 41 Le statistiche evidenziano come la maggioranza dei programmi di cambiamento falliscono 70 30% Successi Fallimenti Le cause dei fallimenti nelle trasformazioni aziendali Leadership non ottimale Leadership non ottimale – Top team non allineato sulla visione – Deficienza in qualità e quantità Articolazione e contenuto del programma inadeguato Articolazione e contenuto del programma inadeguato – Visione non disaggregata in targets concreti – Risorse inadeguate per il programma Incapacità realizzativa Incapacità realizzativa – Comunicazione non chiara e incoerente – Non chiara responsabilità dei risultati Skill inefficienti Skill inefficienti – Nuove skills non sviluppate in tempo – Competenze non istituzionalizzate per la trasformazione

43 MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG 42 Turnaround Obiettivi Struttura Immutata o accentrata Se cambiata, cambiata subito Persone Enfasi sul top team Processi/ sistemi Grande enfasi su controllo finanziario Motivazioni/ incentivi Incentivi monetari per il top e promozioni/ licenziamenti per gli altri Skills Fare leva sulle skills di oggi Valori Coordina- mento e controllo Cultura Profitti/cash flow a breve Poche iniziative operative con molti risultati a breve e enfasi sul cost cutting Non toccati

44 MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG 43 Transformation Valore per gli azionisti Focus su world-class performance Azioni su costi e ricavi Obiettivi Cultura Coordina- mento e controllo

45 MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG 44 Uno specchio diverso Quanto lorganizzazione è veramente allineata Gli stakeholders hanno chiari visione, strategia, obiettivi e valori Qual è il livello di competenza di execution Tutte le attività sono concentrate attorno alleseguire la strategia e i risultati Quanto è forte la spinta allinnovazione/ rinnovamento Un flusso continuo di opportunità vengono create

46 MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG 45 Role Modeling Aumentare la comprensione e la convinzione Rafforzare con processi e meccanismi formali Sviluppare talenti e skills

47 MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG 46 … Non questo Questo X Comando e controllo Attira lattenzione su ciò che accade in periferia Over communication Sobria, testimonials di sostanza Messaggi wishful – Ciò che vuole il capo Messaggi infettivi – Cosa cé per te Broadband Narrowband Assume che ascoltano ed agiscono Assume che le persone sono impegnate e rispondano a ciò che aggiunge valore Messaggi ovvi, tutte le risposte spinte sul personale Fattore Wow, creazione di mistero e mistica per creare il pull

48 MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG 47 Talent non è solo la prima linea di riporto (ma i top 150) Action learning per front line (vs. formazione in aula) Costruire skills hard, ma anche soft (leadership) Riscoprire il middle management Enfasi non solo su front line del management ma anche middle management Sviluppare talenti e skills

49 MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG 48 Avere chiaro lo skill gap Capacità intellettuale Leadership con le persone Intelligenza emozionale Capacità di comunicare Visione strategica Capacità di gestione operativa Competenze funzionali specifiche Esperienza internazionale Hard Soft Richieste Attuali

50 MIL-15.1/13.12-02052008-23022/MG 49 Azioni della leadership coerenti con missione/valori –Dove passa il tempo il CEO Avere gli opinion shapers Stile ottimale di interazione Role modeling