1 SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI 6 novembre 2012  Roma 24 settembre- 12 dicembre 2012  C.d.L magistrale: Comunicazione d’impresa 2° anno 9 crediti (inclusi.

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1 1 SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI 6 novembre 2012  Roma 24 settembre- 12 dicembre 2012  C.d.L magistrale: Comunicazione d’impresa 2° anno 9 crediti (inclusi crediti Laboratorio) Nuovo Orario: lunedì 12-14 Sani 9 Martedì 11-14 Sani 9 Mercoledì 9-11 Sani magna  E-mail: piera.rella@uniroma1.itpiera.rella@uniroma1.it  Stanza 111 (ex B4) Via Salaria113, tel.: 06 49918376- ricevimento mercoledì 11.30-13

2 2 Identikit adhocrazia  Serve a realizzare innovazioni complesse: team di esperti di diverse discipline per realizzare progetti ad hoc  Ambiente complesso, dinamico, a volte eterogeneo/ sistema tecnico sofisticato  Giovane e di moda Meccanismo cooordinamento Parte fondamen tale organizz. Tipo decen- tramento AdattamentoStaff supporto e Nucleo operativo Selettivo/spec ializzazione orizzontale mansioni

3 3 Adhocrazia → Parola inventata da Tofler, Lo shock del futuro 1970 Organizzazione flessibile, poco formalizzata capace di innovare, anche rompendo l’unità di comando, cara ai principi classici dell’organizzazione Potere non solo nello staff o nel nucleo operativo, ma in tutte le parti

4 4 Differenze con la burocrazia professionale  Nell’adhocrazia non si può contare nella standardizzazione delle capacità  Gli esperti debbono interagire in gruppi multidisciplinari che guardano a specifici progetti → adattamento reciproco  Coordinatore è un esperto che lavora con gli altri e non un supervisore  Il potere è distribuito in tutte le parti

5 5 2 tipi di adhocrazia  Operativa Parte fondamentale: staff + nucleo operativo Serve ai clienti offrendo uno sforzo creativo > burocrazia professionale Es. National Film Board of Canada (cfr. organigramma p.384)  Amministrativa Parte fondamentale: staff Serve a sé stessa: solo la direzione è un’adhocrazia, mentre il nucleo operativo è: 1.un’azienda distinta 2.Soppresso o ceduto 3.Automatizzato Es. impresa petrolifera nascente (cfr. organi- gramma p.386)

6 6 Le condizioni dell’adhocrazia Ambiente è complesso → struttura decentrata Dinamico → organizzazione organica, ma non burocratica eterogeneo → spinta al decentramento selettivo a costellazioni di lavoro (adhocrazia amministr.)  sistema tecnico sofisticato e talvolta automatico → potere dello staff di supporto

7 7 Un modello ibrido: l’adhocrazia divisionale Multinazionali che, per coordinare le proprie divisioni (e diminuire i managers), fanno organizzazioni a matrice → divisioni regionali e di prodotto poste allo stesso livello gerarchico a scapito dell’unità di comando Funziona anche per Org. No profit come l’Unicef → per garantire autonomia culturale

8 8 Struttura a matrice

9 9 Un’organizzazione molto di moda Sono di moda:  L’enfasi sulla competenza  I gruppi di progetto, le task forces  Il decentramento  Sistemi tecnici sofisticati  Ambienti complessi e dinamici Adatta a una popolazione scolarizzata e che vuole considerare il mondo come un sistema integrato → è democratica e poco burocratica, ma non va bene per tutto

10 10 Alcuni problemi dell’adhocrazia  Reazioni delle persone all’ambiguità → adatta ai creativi, crea problemi anche agli entusiasti per la fluidità, confusione e ambiguità → è una configurazione darwiniana, crudele con i deboli e contraddittoria perché persone individualiste sono spinte a lavorare in gruppo  Problemi di efficienza → inadatta ad attività di routine, per alti costi di comunicazione e di bilanciamento carichi di lavoro  I pericoli di una transizione inappropriata → verso la burocrazia ad es. in reti televisive

11 11 conclusioni  Può sembrare la configurazione migliore, ma, come per tutte,  dipende dai fattori situazionali e  dalla coerenza dei parametri di progettazione con gli scopi organizzativi

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14 14 Le configurazioni come spinte dai 5 vertici del pentagono  Se prevale una spinta il modello si avvicina a 1 configurazione  Se prevalgono 2 spinte è ibrido:  All’incrocio tra 2 tipologie  Con 2 tipologie compresenti Le configurazioni sono tipi ideali, utili anche per descrivere le transizioni organizzative

15 15 Oltre le 5 configurazioni  Il pentagono p411

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17 17 Il pentagono: le 5 configurazioni come un sistema unico  Ogni configurazione è un idealtipo che estremizza e/o semplifica la realtà  Ai 5 vertici ci sono le 5 configurazioni: ogni realtà organizzativa si colloca al suo interno  All’interno del pentagono si possono cogliere anche le transizioni da una situazione (organizzazione) a un’altra

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20 20 Il pentagono: un sistema per descrivere le transizioni organizzative  In ambiente semplice ↓ Lato sinistro → dalla struttura semplice alla burocrazia meccanica, alla soluzione divisionale  In ambiente dinamico o complesso ↓ Lato destro →dall’adhocrazia alla burocrazia professionale (o meccanica) NB nessuna delle configurazioni e neppure il loro sistema coglie pienamente la realtà, ma è utile per descriverla o modificarla