1 Università degli Studi di Urbino Carlo Bo FACOLTA DI ECONOMIA IMPORTANZA ED ELEMENTI DI CRITICITÁ DEL MARKETING STRATEGICO NELLE PMI Fulvio Fortezza.

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1 1 Università degli Studi di Urbino Carlo Bo FACOLTA DI ECONOMIA IMPORTANZA ED ELEMENTI DI CRITICITÁ DEL MARKETING STRATEGICO NELLE PMI Fulvio Fortezza Parma, 25 novembre 2006 SIM Società Italiana di Marketing

2 2 OBIETTIVI DELLA RICERCA Comprensione dellapproccio al mercato adottato dalle PMI Comprensione dei problemi che le PMI stanno incontrando in mercati sempre più complessi, instabili e dinamici Individuazione di percorsi utili per presidiare con maggiore efficacia i nuovi fattori critici di successo e per integrarsi in modo più ordinato e propositivo nei mercati di sbocco serviti

3 3 PRESENTAZIONE DELLINDAGINE Approccio qualitativo basato su interazione con vertice aziendale e area marketing/commerciale Indagine in 3 fasi: 1) somministrazione di un questionario standard (composto prevalentemente da domande a risposta chiusa) a tutte le imprese del campione 2) interviste approfondite con le singole imprese 3) sei focus group a cui hanno partecipato in media 10-12 imprese, delle varie province considerate

4 4 IL PROFILO DEL CAMPIONE Fig. 1 - Distribuzione delle aziende per settori di attività Distribuzione delle aziende per settori di attività 27 imprese operano nel B2B*, 8 operano del B2C e le restanti 5 operano sia nel B2B che nel B2C

5 5 IL PROFILO DEL CAMPIONE Distribuzione delle aziende per classi di fatturato (2005)

6 6 IL PROFILO DEL CAMPIONE Distribuzione delle aziende per numero di dipendenti (2005)

7 7 IL PROFILO DEL CAMPIONE Distribuzione del fatturato per mercati geografici (2005) Solo 8 aziende su 40 appartengono ad un gruppo, mentre + diffusa è la situazione di PMI che hanno rapporti intensi, ma non formalizzati, con varie altre imprese (spesso nellambito di una supply chain).

8 8 APPROCCIO AL MERCATO DELLE IMPRESE DEL CAMPIONE E PROBLEMI RISCONTRATI (1) Prevale un orientamento parziale al mktg Prevale un atteggiamento orientato alle variabili interne (efficienza produttiva e sviluppo del prodotto) e ad obiettivi di breve termine Prevale un atteggiamento adattivo/reattivo nei confronti del mercato Spesso le decisioni + strategiche (es: diversificazione) sono legate ad opportunità intervenute, + che a preventive analisi, x creare reali sinergie rispetto al core business La miopia e la rigidità dellimprenditore in alcuni casi rappresentano la maggiore minaccia competitiva per limpresa

9 9 APPROCCIO AL MERCATO DELLE IMPRESE DEL CAMPIONE E PROBLEMI RISCONTRATI (2) Spesso il vertice aziendale ha una valida visione dellambiente- mercato e delle azioni da mettere a punto per consolidare la competitività dellimpresa, ma non vi è condivisione fra i membri dellorganizzazione Anche il patrimonio conoscitivo sul cliente (spesso rilevante, ma non codificato) tende a non diventare un patrimonio diffuso e condiviso Inoltre, a dispetto delle ridotte dimensioni, vi è spesso la tendenza delle varie funzioni ad operare isolatamente La sensazione è che un più consapevole orientamento al mercato consentirebbe di dare piena valorizzazione a competenze tecniche spesso rilevanti (possibile base di eccellenza competitiva)

10 10 Solo in alcune imprese lanalisi del mercato è sistematica ed approfondita: nella > parte dei casi prevalgono processi intuitivi e spontaneistici Carenti o assenti analisi su: - concorrenti (anche a livello locale) - acquirenti (segmentazione, soddisfazione, percezioni di valore) - possibili partner (molteplici i contributi) - reali PF/PD dellimpresa APPROCCIO AL MERCATO DELLE IMPRESE DEL CAMPIONE E PROBLEMI RISCONTRATI (3) Domanda spesso sottodimensionata e instabile Rigidità del portafoglio Sofferenza risp. competitors a basso costo Inefficacia politiche di marketing

11 11 LA TIPOLOGIA RISCONTRATA La tipologia è stata individuata attraverso due parametri discriminanti: le logiche che regolano i rapporti impresa-mercato, con una focalizzazione, da parte del vertice aziendale, prevalentemente su variabili interne (processo, prodotto, organizzazione), piuttosto che su variabili di mercato il grado di consapevolezza strategica circa i problemi da affrontare ed i percorsi da seguire per ottenere un > grado di integrazione con il mercato e la piena valorizzazione dei propri potenziali

12 12 LA TIPOLOGIA RISCONTRATA A) imprese (10 su 40) che ignorano di avere problemi di competitività; B) imprese (4 su 40) consapevoli di avere problemi di competitività, ma che intendono il mktg in senso riduttivo; C) imprese (23 su 40) che percepiscono lesistenza di problemi competitivi, che sono consapevoli del contributo che può essere fornito dalle attività di mktg (information e strategico), ma che hanno bisogno di strumenti (analitici e decisionali) concreti; D) imprese (3 su 40) che non presentano particolari aree deboli dal punto di vista strategico e che hanno, oltre ad una efficace visione del mercato, dei fattori che creano valore e del proprio business, anche un approccio strutturato al mercato.

13 13 CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE Il problema è: integrare e valorizzare lapproccio di mktg adottato perlopiù in modo inconsapevole (o non pienamente consapevole) da parte di molte PMI con talune logiche strutturate di approccio al mercato Sono necessarie: consapevolezza strategica ed apertura da parte del vertice aziendale; strumentazioni specifiche.

14 14 CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE Il ruolo dei network informativi informali: fornire (almeno in parte) le informazioni nec. per comprendere le dinamiche di mercato; disporre di informazioni di ritorno. È Necessario: Capire di quali informazioni si ha bisogno; Utilizzare i network in modo consapevole e sistematico; Sfruttare il contributo del personale di contatto; Codificare le informazioni raccolte (schemi comuni); Archiviare, trasmettere e condividere informazioni.

15 15 CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE Le ICT offrono importanti opportunità, in prevalenza ignorate Sono fondamentali i momenti di discussione, confronto, condivisione (devono essere sistematici) e la formalizzazione delle principali decisioni inerenti lapproccio al mercato Vanno sfruttati in chiave strategica i rapporti con i clienti-chiave: processo segmentazione bottom-up; analisi soddisfazione; messa a punto value proposition.

16 16 CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE Il mktg relazionale può essere inteso come soluzione privilegiata per la PMI, al fine di: mobilitare > capacità, grazie alle reti di partner (anche clienti) in cui è possibile entrare; conoscere meglio il mercato (network informativi); valorizzare la propria flessibilità, anche nellottica della personalizzazione dellofferta di valore; creare fiducia e differenziazione; attivare canali di comunicazione bilaterali.