1 SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI 7 ottobre 2014  Roma 23 settembre- 10 dicembre 2014  C.d.L magistrale: Comunicazione d’impresa 2° anno 9 crediti (inclusi.

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1 1 SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI 7 ottobre 2014  Roma 23 settembre- 10 dicembre 2014  C.d.L magistrale: Comunicazione d’impresa 2° anno 9 crediti (inclusi crediti Laboratorio) Lunedì Martedì Mercoledì 9-11 Aula Blu Laboratorio possibile ora 17-19 invece del lunedì mattina  E-mail: piera.rella@uniroma1.itpiera.rella@uniroma1.it  Stanza B12 Via Salaria113, tel.: 06 49918446- ricevimento mercoledì 15-16.30

2 2 Polanyi K., 1974 (ed. or. 1944), La grande trasformazione, Einaudi Testo interdisciplinare, tra la storia, l’economia la sociologia e antropologia  Capovolge l’idea che la società di mercato sia il punto di approdo naturale della società umana → estrema artificiosità di un’economia sottratta al controllo sociale e destinata a chiudersi con una crisi violenta  Società di mercato innaturale (≈ eccezionale) rispetto alla storia precedente (occidentale e non), ma un mercato regolato è più utile della pianificazione socialista

3 3 Il mercato del lavoro, della terra e della moneta sono artificiali  Non sono merci perché non sono stati prodotti per essere venduti  la terra è solo un altro nome per natura  lavoro = attività umana che si accompagna alla vita stessa → la sua trasformazione incide sulle relazioni di parentela e vicinato  Moneta è un simbolo del potere d’acquisto Eppure questi 3 “mercati” artificiali sono ambiti necessari all’economia di mercato→ ma non possono essere lasciati a se stessi, pena la distruzione della società

4 4 I danni di una fede cieca nel progresso spontaneo Tale fede ha accompagnato l’industrializzazione, come emerge dalla storia della rivoluzione industriale inglese ↓  Tra gli interventi in controtendenza →legge delle 10 ore di lavoro del 1847 in GB opera di reazionari illuminati Tale rivoluzione avviene nel contesto della pace dei 100 anni (1815-1914) ↓ 1.equilibrio di potere tra le grandi potenze → cade con la guerra 2.Base aurea internazionale → finisce con la crisi del ‘29 3.Mercato autoregolato e stato liberale a livello nazionale → finisce col fascismo o socialismo e provoca la grande crisi

5 5 Il mercato autoregolato è un’uto- pia: la grande crisi ne è il frutto  E’ impossibile autoregolare i mercati a livello internazionale → infatti i singoli stati tra il 1879 e il 1929 seguirono politiche protezionistiche + tentativi di guidare la moneta centralmente senza riuscire a controllare la finanza internazionale  Durante e dopo la crisi vi furono governi popolari o reazionari fino alla guerra

6 6 La libertà in una società complessa “ La debolezza congenita della società del XIX secolo non consisteva nel fatto che era una società industriale, ma che era una società di mercato” (Polanyi, 1944, p.313)  Lavoro, terra e moneta vanno tolti dal mercato → la loro regolazione non mina la libertà ma spesso la estende↓  cambiamenti interni ai paesi, ma anche nelle relazioni tra paesi che possono essere di cooperazione, anziché essere egemonizzate da poche grandi potenze  la scoperta della società è l’ancora della libertà → è il riconoscimento di un limite che come quello della morte ci fa più maturi e veramente liberi

7 7 Chi può cambiare le cose?  Marx pensava alla classe operaia dei paesi più sviluppati  Polanyi pensava al contro-movimento che cercava di proteggere la società dall’ecces- siva espansione del mercato tra il sec.XIX e il XX: non era un soggetto politico unitario. → I migliori risultati si ottennero con la legislazione antitrust dal 1890 al 1920 e poi il New Deal tra il 1932 e 1939 negli Usa

8 8 Chi può cambiare le cose oggi?  Non c’è un contro-movimento unitario neanche oggi ma diverse realtà: Dai No global del 2000 ai movimenti contro la finanziarizzazione (Occupy Wall Street) o i governi autoritari (primavera araba e Occupy Hong Kong) I movimenti pacifisti e le organizzazioni non governative La Federazione europea o mondiale dei sindacati Le associazioni contadine di resistenza in America latina, Africa e Asia I governi avanzati di qualche paese emergente? L’Unione europea?

9 9 Chi può cambiare le cose oggi? Volete aggiungere qualche gruppo? Oppure toglierlo?

10 10 Il ruolo dell’Europa in un momento di grande cambiamento mondiale Europa: ha solo un problema di identità (Castells) o ha bisogno di un rilancio progettuale?

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13 13 La nuova strategia Europa 2020 (del 2010): OBIETTIVI PRINCIPALI 1.tasso di occupazione popolazione 20 - 64 anni dal 69% al 75%; 2.investire il 3% del PIL in R&S, migliorando nel settore privato 3.definire un nuovo indicatore dei progressi in innovazione; 4.– ridurre tasso abbandono scolastico al 10% (è 15%) →

14 14 La nuova strategia Europa 2020 (del 2010): OBIETTIVI PRINCIPALI 2 5.portare la quota della popolazione 30-34 anni in possesso di un diploma universitario dal 31% ad almeno il 40%; 6.– ridurre le emissioni di gas a effetto serra del 20% rispetto ai livelli del 1990 o del 30%, 7. portare al 20% la quota di energia rinnovabile nel nostro consumo finale di energia e migliorare del 20% l'efficienza energetica; 8.– ridurre del 25% il numero di europei che vivono al di sotto delle soglie di povertà nazionali, facendo uscire dalla povertà più di 20 milioni di persone

15 15 CRESCITA INTELLIGENTE SOSTENIBILE INCLUSIVA  Intelligente → innovazione, istruzione, società digitale  sostenibile → "Un'Europa efficiente sotto il profilo delle risorse” modernizzando il nostro settore dei trasporti. Una politica industriale per l'era della globalizzazione"  inclusiva → OCCUPAZIONE E COMPETENZE LOTTA ALLA POVERTÀ

16 16 Buoni propositi, ormai spariti?  Se ne tiene conto, quando si fanno proposte contro la crisi?

17 17 Crouch: il mercato e i suoi limiti  Il neoliberismo sostiene che le imprese private sono efficienti e orientate al cliente e i servizi pubblici incompetenti e arroganti.  Ma il sistema privato non è omogeneo: solo le piccole imprese sono esposte alla concorrenza, mentre le imprese giganti sono in grado di influenzare i mercati in più paesi e a mettere persino in concorrenza governi nazionali  Le Tnc non sono malvagie ma non rientrano nel modello di concorrenza perfetta

18 18 Mercato puro requisiti fallimenti 1.Prezzi confrontabili e tutti i beni oggetto di compravendita 2.No barriere d’ingresso, + fornitori e acquirenti 3.Mantenimento di un elevato volume di transazioni 4.Informazione perfetta per gli attori di mercato 5.Separazione tra economia e politica 1.Incapacità di gestire esternalità, beni pubblici e senza prezzo 2.Barriere d’ingresso ineliminabili in molti settori → disparità di ricchezze e poteri 3.Venditori e clienti sfiduciati non entrano nel mercato 4.Ostacoli pratici e disparità di accesso alle informazioni 5.Centri d’interesse potenti creati dai fallimenti 2

19 19 Dilemmi di una legislazione anti monopoli posti da Giuliano Amato  Avvicinarsi al mercato puro ( tante imprese rivali) con tante imprese rivali → come nella classica legislazione antitrust Usa che vietava alle banche di espandersi oltre il proprio stato  o accettare che sopravvivano poche grandi imprese → ne bastano 3 per il benessere dei consumatori  Se si opta per molte grandi imprese, fino a che punto un governo può intervenire?

20 20 Il paradosso del governo nel pensiero neo-liberista  Non importa chi è favorito tra azionisti e consumatori, perché la distribuzione del reddito è un problema politico  Ma l’intervento statale è al tempo stesso più nocivo del fatto che poche imprese restringano la capacità di scelta dei consumatori

21 21 Insufficienze dei servizi pubblici/ apertura al mercato/ nuovi problemi creati dall’apertura al mercato  Scarsa attenzione ai consumatori, accentramento e distanza dagli utenti /privatizzazione/ la regolamentazione pubblica rimante importante + sviluppo di imprese insider  Sfavorevole rapporto costi efficacia; alta tassazione/mercati interni/ scarsa applicabilità meccanismi di prezzo  Servizi pubblici senza cultura d’impresa/ criteri imprenditoriali nella prassi amministrativa/le imprese insider rendono + difficile la separazione tra politica ed economia

22 22 Conclusioni Crouch  La critica neoliberista ha individuato problemi reali dei servizi pubblici ma ha offerto cattivi rimedi ( ad es. sanità R.U. nel 2008 spinta a far aggregare i medici di base → si risparmia ma si elimina vicinanza agli utenti)  Si è tolto potere alle professioni dei servizi pubblici a vantaggio dei fornitori privati  Ruolo politico della grande impresa equiparata impropriamente al mercato, specie se manca legislazione antimonopolistica  L’efficienza non può essere l’unico obiettivo: in democrazia debbono valere anche altri parametri

23 23 Conclusioni prima parte del corso  oltre a Gallino e Crouch,  Wallerstein, Stiglitz, Castells e Polanyi ci chiariscono perché stiamo vivendo una fase di forte trasformazione  Tutti gli autori citati non credono che sia utile lasciar agire i mercati e pensano che lo stato e/o altri soggetti debbano agire

24 24 Differenze tra GallinoCrouch  La crisi mette in risalto l’afferma- zione di un nuovo capitalismo  L’attenzione va anche alle relazioni tra Nord e Sud del mondo  La crisi è conseguenza di una globalizzazione in cui le Tnc hanno sempre più potere  L’attenzione è più orientata all’Occidente

25 25 Che fare? GallinoCrouch  Servono nuove regole per la finanza, sia a livello nazionale, che europeo e mondiale  Bisogna difendere e creare beni comuni  Lo stato nazione non ha la forza di contrapporsi alle Tnc  I mass-media sono asserviti  Rimane la società civile

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27 27 La seconda parte del corso B.analisi della progettazione aziendale: seguendo Mintzberg, ormai un classico della letteratura organizzativa, guarderemo alle configurazioni organizzative in relazione al contesto di riferimento alle finalità perseguite e alle prospettive di sviluppo delle organizzazioni  mentre Di Nicola e Rosati Visioni sul futuro delle organizzazioni guarda ai processi e alle culture organizzative attuali e ai conseguenti cambiamenti nel lavoro

28 28 2°Obiettivo del corso  comprendere i significati del concetto di organizzazione,  le configurazioni che essa può assumere in relazione al contesto di riferimento e alle finalità perseguite,  Le prospettive di sviluppo delle organizzazioni  Le prospettive di trasformazione del contesto organizzativo sia locale che globale. conoscenze utili alla progettazione e all’analisi di sistemi organizzativi più o meno complessi.

29 29 II parte del corso  analisi della progettazione aziendale → Mintzberg, La progettazione dell’organizzazione aziendale Il Mulino 1996 (ed. orig. 1983)

30 30 ORGANIZZAZIONE   attività sistema struttura  Attività per stabilire relazioni tra persone e cose per raggiungere uno scopo  Sistema sociale risultante dall’attività organizzativa   struttura delle relazioni formali e codificate

31 31 Le 3 questioni su cui si dibatte in tutto il XX secolo (Bonazzi, Storia del pensiero organizzativo,2002) :  Industrialetecnologia / consenso (1903 Taylor - 1990 produz. snella)  Burocraticafunzione delle norme / strategie dei soggetti (1904 Weber- Mintzberg 1983)  organizzativadecisioni / risorse (1937 Parsons ….) Segue prospetto: Mintzberg chiude burocratica

32 32 Prospetto Bonazzi  Mintzberg nella quest. Burocratica, ma con legami con quella organizzativa

33 33 MINTZBERG secondo Bonazzi

34 34 Mintzberg: approccio contingente  Non quale teoria è più corretta ma  In quali condizioni le diverse teorie sono più efficaci libro come un pranzo  Aperitivo Cap1 parte da 2 concetti base (divisione del lavoro e coordinamento)  Antipasti Cap.2-5 analisi variabili organizzative  Cap.6 analisi nel contesto dei fattori situazionali  Piatti forti Cap.7-12 le 5 configurazioni

35 35 Henry Mintzberg, La progettazione aziendale,Il Mulino,1996  Può essere considerato ormai un classico della sociologia dell’organizzazione  Libro rivolto a manager, consulenti  Riscrittura di “The Structuring of Organizations” sintesi di molte ricerche sul campo spesso anche contraddittorie per capire: Che cosa sappiamo sulla progettazione organizzativa? Che cos’è più importante per un’efficace progettazione dell’azienda

36 36 SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI 8 ottobre 2014  Roma 23 settembre- 10 dicembre 2014  C.d.L magistrale: Comunicazione d’impresa 2° anno 9 crediti (inclusi crediti Laboratorio) Aula Blu1: prossimo incontro Lunedì 13 ottobre ore 17-19 (no lunedì mattina) Seminario Di Nicola o inizio laboratorio  E-mail: piera.rella@uniroma1.itpiera.rella@uniroma1.it  Stanza B12 Via Salaria113, tel.: 06 49918446- ricevimento mercoledì 15-16.30

37 37 Gli elementi di base della progettazione organizzativa Un laboratorio di ceramica che si allarga fa nascere 2 esigenze fondamentali ed opposte ↓↓ Divisione del lavoro coordinamento Da Taylor fino anni ’50 si è pensato che esiste un solo modo per progettare un’organizzazione Poi si è rovesciato il discorso. l’azienda è fatta di elementi indipendenti:pianificazione e arricchimento compiti 3° possibilità : armonia e coerenza interna dell’org devono tener conto della situazione: ↓↓ Dimensione, età, tipo di ambiente sistema tecnico NB anche questi ultimi possono in parte essere scelti

38 38 Meccanismi di coordinamento la colla che tiene insieme l’azienda a)Adattamento reciproco b)Supervisione diretta c)Standardizzazione = coordinamento, prima di iniziare l’attività, di: 1.contenuti/ processi di lavoro (es. pasticcere con disco rotante /catena di montaggio) 2.Capacità/ input (es. medico la cui formazione standardizza i processi e i risultati e il coordinamento con un altro specialista 1.Risultati/output( tassista)

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40 40 Manager analisti, operatori e tipo di coordinamento  Operatori (o nucleo operativo)= chi produce beni o servizi →se pochi adattamento reciproco, se molti serve  Vertice strategico = 1 manager →supervisione diretta → + managers se l’azienda cresce: Linea intermedia  Analisti che progettano la standardizzazione (tecnostruttura) o  Staff di supporto (es: ufficio legale o mensa)

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42 42 5 configurazioni o tipi puri ( cfr fig.precedente: ogni parte è centrale per una configurazione ) 1.struttura semplice: base (nucleo operativo) + vertice strategico 2.burocrazia meccanica: base + tecnostruttura + vertice 3.burocrazia professionale: base + staff + vertice 4.struttura divisionale: base + livello intermedio (linea intermedia) + vertice 5.adhocrazia: non gerarchica, solo staff o gruppi di lavoro

43 43 Tesi centrale Mintzberg Servono solo poche configurazioni (5 o +)  Per spiegare l’organizzazione delle aziende efficaci  O diagnosticare i problemi di quelle inefficaci Configurazione ≈= tipologia organizzativa che mette in relazione 5 meccanismi di coordinamento con 5 parti fondamentali dell’organizzazione

44 44 Un passo indietro  Coordinamento e standardizzazione prima di Mintzberg  L’importanza degli aspetti informali  La classificazione delle organizzazioni in base alla tecnologia  La scuola contingentista

45 45 Fino agli anni ’50 2 scuole attente: 1 a problemi di Coordinamento 2 standardizzazione 1.Scuola dei principi di direzione(Fayol 1916 e Gulick e Urwick) guarda a  Unità di comando  Linea gerarchica  Ampiezza del controllo 2. Taylor ↓ standardizzazione Weber ↓ Scientific ManagementAn. Burocrazia Programmaz. contenutoRegole, descrizioni operativo del lavoro mansioni e formazione

46 46 LE RICERCHE DELLA SCUOLA DELLE RELAZIONI UMANE guardano al di là degli aspetti formali dell’organizzazione

47 47 I°Esperimento:E’ la luce a far aumentare la produttività? I ricerca- fattori formali e impliciti del rendimento operaio: 5 operaie e 1 rappresentante della direzione che favorisce rapporti cordiali, lavorano per 3 anni insieme: la produttività aumenta del 30%  Nel frattempo sono state sostituite 2 operaie chiacchierone  La crisi del 1929 ha creato timore di essere licenziate  E’ il clima cordiale, i provvedimenti disciplinari, a far aumentare il rendimento o la crisi →per il timore di licenziamenti?

48 48 II ricerca Interviste sui motivi di lamentela e di soddisfazione motivi di insoddisfazione(per ordine di importanza) → spiegazioni di tipo psicologico 1.Paghe basseE'l'intervistato che ha bisogno di soldi 2.Sorveglianza troppo strettaidentificazione tra capo reparto e padre dispotico 3.Orari troppo lunghi 4.Armadietti personali logorinelle conclusioni evidenziata perché suscettibile di correzione

49 49 Anni ‘50 e ’60: III° ricerca relazioni umane (Low e Warner alla Western Electrics)

50 50 La classificazione delle organizzazioni di Joan Woodward nel 1965 analizza 100 imprese per individuare connessioni tra struttura organizzativa e variabili interne   distingue piccola serie, grande serie e processo continuo  tecnologia come criterio tipologico  Appartiene alla scuola contingentista come Mintzberg

51 51 Sistema socio tecnico della scuola contingentista

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53 53 Le 5 parti dell’organizzazione: 1) il nucleo operativo ≈ gruppo di operatori che fanno l’attività di base di produzione o servizi Svolge 4 funzioni a)Procurano input→ es. approvvigionamento b)Trasformano input in output →materie prime in prodotti/ o informazioni in rapporti di consulenza c)Distribuiscono output →vendita, lauree, anche trasformando persone d)Supporto diretto →manutenzione, segreteria

54 54 2)Il vertice strategico  Singolo imprenditore o Direttore generale + alti dirigenti + segretari assistenti etc  Media tra le richieste dei proprietari e l’attenzione all’efficacia del raggiungimento missione:  Supervisione diretta  Definizione strategie  Relazioni coll’ambiente esterno

55 55 3) la linea intermedia  E’ necessaria se l’azienda è grande: Sta nella linea di confine tra il top management e chi ha autorità diretta sugli operatori (capireparto)  compiti a)Supervisione indiretta b) Relazioni coll’ambiente interno (analisti e Staff) ed esterno (clienti,fornitori etc)

56 56 4) La tecnostruttura  Analisti che organizzano il lavoro degli altri + personale amministrativo di supporto → standardizzano il lavoro al di là di quello che fanno autonomamente gli operatori, diminuendo la supervisione diretta 3 tipi di analisti: a)Del processo di lavoro b)Controllo qualità e pianificaz. a lungo termine c)Problemi del personale: formazione e reclutamento

57 57 Segue 4)analisti tecnostruttura  Possono operare a tutti i livelli di gerarchia, compreso il vertice, ad es. elaborando sistemi economico finanziari per controllare il raggiungimento degli obiettivi  Paradosso: standardizzano il lavoro altrui, ma ricorrono all’adattamento reciproco, alla comunicazione informale

58 58 5. Lo staff di supporto Fornisce servizi esterni al flusso operativo, di supporto indiretto alle attività fondamentali ( a differenza della tecno struttura che da supporto diretto) La Woodward (1975) ha verificato un rapporto di 1/3 tra staff e operatori, ma gli studi organizzativi in genere lo ignorano Perché l’azienda non si rivolge al mercato?  Per risparmiare (la mensa risparmia i tempi di pausa)  Per controllare (ad es legali e comunicatori, sotto il diretto controllo del vertice)  Al contrario della linea intermedia, che è a forma di piramide → lo staff è molto irregolare ↓