Capitolo 6 Il processo di erogazione del servizio

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1 Capitolo 6 Il processo di erogazione del servizio

2 Obiettivi del Capitolo
Discutere gli stadi della competizione operativa e individuare i sistemi di erogazione del servizio piu’ coerenti Descrivere le tipologie di modelli operativi che facilitano l’efficienza operativa. Esaminare l’applicazione dei modelli volti a gestire in modo ottimale “I picchi di servizio” Spiegare il blueprinting dei servizi in relazione alla progettazione dei sistemi di erogazione del servizio.

3 Gli stadi della competitività operativa
IL MODO IN CUI LE SOCIETÀ DI SERVIZI GUARDANO ALLA “COMPETITIVITÀ OPERATIVA” SI PUÒ DESCRIVERE CON QUATTRO STADI: STADIO 1: SERVIZIO DISPONIBILE. STADIO 2: RAGGIUNGIMENTO DI UNA RELATIVA SPECIALIZZAZIONE. STADIO 3: RAGGIUNGIMENTO DI COMPETENZE DISTINTIVE. STADIO 4: FORNITURA DI UN SERVIZIO DI LIVELLO MONDIALE.

4 Gli stadi della competitività operativa
4 sono gli stadi attraverso cui le imprese di servizi possono fornire un valore al mercato:

5 I quattro stadi della competitività operativa
Primo stadio: servizio disponibile Le attività operative sono una sorta di “male necessario”. Il settore operativo è impegnato esclusivamente per rispondere alle esigenze del resto dell’organizzazione. Il suo obiettivo principale è di evitare gli errori. Gli investimenti in tecnologia e per l’addestramento del personale front line sono ridotti al minimo. Il management definisce le competenze in base ai compiti del personale.

6 I quattro stadi della competitività operativa
Secondo stadio: Raggiungimento di una relativa specializzazione Tale livello è determinato dall’arrivo della concorrenza. Il settore operativo diventa molto più orientato all’esterno. Gli investimenti in tecnologia sono collegati alla riduzione dei costi. L’attenzione si sposta dal controllo dei dipendenti alla gestione del processo.

7 I quattro stadi della competitività operativa
Terzo stadio: Raggiungimento di competenze distintive L’azienda padroneggia il nucleo del servizio e comprende quanto è complesso introdurre cambiamenti nelle attività operative. Il back office è ora considerato importante quanto il personale di contatto. La tecnologia non è più considerata solo come fonte di contenimento dei costi, ma anche come mezzo per migliorare il servizio reso alla clientela.

8 I quattro stadi della competitività operativa
Quarto stadio: Fornitura di un servizio di livello mondiale Il nome dell’azienda è sinonimo di eccellenza del servizio. Il back office risulta più proattivo, sviluppa competenze avanzate e crea nuove opportunità. La tecnologia è considerata come una fonte necessaria per innovare.

9 Il marketing e le attività operative: l’equilibrio è fondamentale
La capacità di sposare i bisogni del consumatore con la tecnologia e le capacità produttive dell’azienda. Una tale unione richiede dei compromessi: è difficile che si riescano a soddisfare i bisogni in maniera completa ed economica. Il successo del marketing dei servizi richiede una profonda comprensione dei limiti/ opportunità offerte dalla gestione delle attività operative.

10 Applicare i modelli di efficienza alle imprese di servizi
IL SISTEMA DI EROGAZIONE DI PER SÉ È UN PROBLEMA PER LA GESTIONE OPERATIVA È IMPOSSIBILE USARE SCORTE DI PRODOTTO, È IMPOSSIBILE ISOLARE IL SISTEMA DAL MERCATO, IL SISTEMA È LEGATO A FILO DOPPIO AL MERCATO: “LA DOMANDA VARIA DA UN GIORNO ALL’ALTRO DA UN’ORA ALL’ALTRA E ADDIRITTURA DA UN MINUTO ALL’ALTRO” CIÒ CREA ENORMI PROBLEMI NELLA PIANIFICAZIONE E NELL’UTILIZZO DELLA CAPACITÀ PRODUTTIVA DELL’AZIENDA

11 Il modello di Thompson Il Modello di mondo ideale
per una gestione operativa efficiente, l’impresa dovrebbe essere in grado di operare “come se il mercato assorbisse il singolo tipo di prodotto a un ritmo costante e come se i fattori produttivi affluissero all’impresa continuativamente, a un ritmo costante e con un livello qualitativo determinato”.

12 Il modello di Thompson IL “MODELLO IDEALE” DI THOMPSON SI FONDA SU ALCUNI ELEMENTI: ASSENZA DI INCERTEZZE DECISIONALI; ABOLIZIONE DI DISCREZIONALITA’ DEI SINGOLI; INSERIMENTO DI “REGOLE” IN UN MECCANISMO QUALIFICATO; PIANIFICAZIONE DELL’OUTPUT PRODUTTIVO. APPLICARE I MODELLI DI EFFICIENZA ALLE IMPRESE DI SERVIZI NON RISULTA FACILE IN QUANTO: - NEL PROCESSO DI RELAZIONE CLIENTE E DIPENDENTE EVIDENZIANO COMPORTAMENTI NON COSTANTI CHE PRODUCONO LIVELLI DI SERVIZIO DIFFORMI; - IL TEMPO INCIDE SUL LIVELLO QUALITATIVO DEL SERVIZIO

13 Il modello di Thompson PER SUPERARE I PROBLEMI DI GESTIONE OPERATIVA, IL MANAGEMENT DEVE GESTIRE SEI PRINCIPALI FASI: 1/2. ISOLARE IL NUCLEO TECNICO E MINIMIZZARE IL SISTEMA DI EROGAZIONE DEL SERVIZIO DISACCOPPIAMENTO DEL NUCLEO TECNICO DALLE AREE CHE SI OCCUPANO DEL SISTEMA DI EROGAZIONE; OTTENIMENTO DI EFFICIENZA INTERNA DA PARTE DEL BACK OFFICE E FOCALIZZAZIONE SULLA SOLUZIONE DEI PROBLEMI DEL CLIENTE NEL FRONT OFFICE

14 Il modello di Thompson 3. STRUTTURARE L’INTERO SISTEMA COME UNA LINEA DI PRODUZIONE PROCESSO CHE RICHIEDE L’APPLICAZIONE DI TECNOLOGIE HARD (STRUMENTI E MECCANISMI UTILI ALLA STANDARDIZZAZIONE E ALL’EFFICIENZA) E SOFT (REGOLE E PROCEDURE) VOLTE A MIGLIORARE IL LIVELLO DI SERVIZIO PIANIFICATO (ES. FAST FOOD )

15 Il modello di Thompson 4. CREARE CAPACITA’ PRODUTTIVA FLESSIBILE
UTILIZZO DI PERSONALE PART TIME IMPIEGO DÌ PERSONALE CHE RISULTI UNICAMENTE DEDICATO ALLA GESTIONE DEL CONSUMATORE FINALE CONDIVISIONE DI STRUTTURE E DI PERSONALE CON UN’ALTRA IMPRESA

16 Il modello di Thompson IMPLICAZIONI:
A. QUALITA’ DEL SERVIZIO PUO’ RISULTARE INFERIORE ALLE ATTESE MENO MOTIVAZIONE DA PARTE DEL PERSONALE; NECESSITA’ DI FORMAZIONE E AFFIANCAMENTO; INSERIMENTO DEL PERSONALE NEI PERIODI IN CUI SONO PRESENTI PICCHI DI DOMANDA B. NON SEMPRE SI RIESCE AD IDENTIFICARE LA PARTE DI SERVIZIO CONSIDERATA FONDAMENTALE DAL CLIENTE C. CONFUSIONE NEL PERCEPITO DEL CONSUMATORE

17 Il modello di Thompson 5. AUMENTARE LA PARTECIPAZIONE DEL CLIENTE
SOSTITUZIONE DEL LAVORO REALIZZATO DAL DIPENDENTE DA PARTE DEL CLIENTE PER CONTENERE I COSTI ED ACCRESCERE IL COINVOLGIMENTO DA PARTE DÌ QUEST’ULTIMO

18 Il modello di Thompson 6. SPOSTARE LA DOMANDA NEL TEMPO
OFFERTA DI CONDIZIONI PARTICOLARI (SCONTI, FACILITAZIONI, ETC.,) AI CONSUMATORI AL FINE DI MODIFICARE TEMPORALMENTE L’ UTILIZZO DEI SERVIZI (ES. TRASPORTO, DISTRIBUZIONE , CINEMA, RISTORANTI, ETC.) I LIMITI SONO ASCRIVIBILI ALLA TIPOLOGIA E ALLA LOGICA DEI SERVIZI (AD ESEMPIO IL PENDOLARISMO E’ PER SUA NATURA LEGATO AD ALCUNE FASCE ORARIE )

19 La prospettiva del responsabile di marketing
LA COSTRUZIONE DEL BLUEPRINT DI SERVIZIO. OBIETTIVO: SUDDIVISIONE DEL SISTEMA DI SERVIZIO IN UNA SEQUENZA DI AZIONI RISPETTATE DA COLLABORATORI E CONSUMATORI, IDENTIFICANDO IL LIVELLO DI PREDITTIVITA’ DEI LORO COMPORTAMENTI.

20 La prospettiva del responsabile di marketing
PRIMA FASE COSTRUZIONE DI UN DIAGRAMMA BILATERALE = INDIVIDUAZIONE DEI “COPIONI” DEI CONSUMATORI E DEI DIPENDENTI (ANALISI DEI COMPORTAMENTI POSTI IN ESSERE DAI CLIENTI NEL PROCESSO DI UTILIZZO DEL SERVIZIO) I COPIONI COGNITIVI GUIDANO L’INTERPRETAZIONE DELLE INFORMAZIONI, LO SVILUPPO DELLE ASPETTATIVE E LA MESSA IN PRATICA DI ROUTINE ORGANIZZATIVE ADEGUATE. PER COSTRUIRE IL DIAGRAMMA BILATERALE OCCORRE: INTERPELLARE SIA I CLIENTI CHE I COLLABORATORI IN UNA SITUAZIONE CHE PREVEDE IL RICORSO AD UN COPIONE (ES. IMBARCO IN AEROPORTO, CHECK OUT IN ALBERGO, ETC.) ; RAGGRUPPARE E ORDINARE GLI EVENTI NOMINATI DA ENTRAMBE LE PARTI PER ORDINE CRONOLOGICO E DEFINIRE GLI SNODI CRITICI DA PRESIDIARE.

21 Diagramma di un ristorante self-service

22 Diagramma di un processo di acquisto di piante

23 La prospettiva del responsabile di marketing
SECONDA FASE ISOLARE I PUNTI DI ERRORE ATTRAVERSO L’ANALISI DEI PUNTI DI ERRORE E L’ADDESTRAMENTO DEL PERSONALE E’ POSSIBILE REAGIRE IN MODO ADEGUATO AI DISSERVIZI E RIDURRE LE CONSEGUENZE NEGATIVE TERZA FASE DETERMINAZIONE DEI TEMPI DI ESECUZIONE DEI SERVIZI DEFINIZIONE DEGLI STANDARD DI SERVIZIO OTTIMALI ALLA LUCE DEI COSTI DEI FATTORI PRODUTTIVI.

24 La prospettiva del responsabile di marketing
ALCUNI ASPETTI RIVESTONO PARTICOLARE VALORE STRATEGICO PER L’IMPRESA DI SERVIZI: VISIBILITA’/ NON VISIBILITA’ DELLA PARTE PRODUTTIVA DELL’IMPRESA (FATTORE IN GRADO DI CREARE VALORE PER IL CLIENTE) LO SVILUPPO DI NUOVI SERVIZI MEDIANTE L’INTRODUZIONE DEI CONCETTI DI COMPLESSITA’ E DIVERGENZA: COMPLESSITA’: NUMERO E IL GRADO DI ARTICOLAZIONE DELLE OPERAZIONI E DELLA LORO SEQUENZA DIVERGENZA: DISCREZIONALITA’ NELL’ESECUZIONE, OVVERO LA VARIABILITA’ INSITA NEL PROCESSO DI EROGAZIONE

25 La prospettiva del responsabile di marketing

26 La prospettiva del responsabile di marketing
LE QUATTRO OPZIONI CHE IL MANAGEMENT PERSEGUE: A. STRATEGIA ORIENTATA ALLA PRODUZIONE RIDUZIONE DELLA DIVERGENZA, MIGLIORAMENTO DELLA STANDARDIZZAZIONE, MIGLIORE AFFIDABILITA’, MINORE PERSONALIZZAZIONE 26

27 La prospettiva del responsabile di marketing
B. STRATEGIA DI NICCHIA AUMENTO DELLA DIVERGENZA, MAGGIORE FLESSIBILITA’ E PERSONALIZZAZIONE, AUMENTO DEI COSTI E,DI CONSEGUENZA, DEI PREZZI (VALUTAZIONE DELL’ELASTICITA’ DELLA DOMANDA AI PREZZI IN RELAZIONE AL VALORE ESPRESSO DAL SERVIZIO). 27

28 La prospettiva del responsabile di marketing
C. STRATEGIA DI SPECIALIZZAZIONE STRATEGIA CHE RIDUCE LA COMPLESSITA’ ATTRAVERSO LO SCORPORO DI SERVIZI (SECONDARI E/O ACCESSORI) AL FINE DI CONCENTRARSI SUL SERVIZIO “CORE” MAGGIORE CONTROLLO SUL PRODOTTO FINALE, DISTRIBUZIONE PIU’ EFFICIENTE, I PROBLEMI SONO RICONDUCIBILI AD AZIONI DEI RIVALI CHE POSSONO OFFRIRE “OPZIONI FULL SERVICE” CON RICADUTE POSITIVE IN TERMINI DI IMMAGINE.

29 La prospettiva del responsabile di marketing
D. STRATEGIA DI PENETRAZIONE SI BASA SULL’AUMENTO DELLA COMPLESSITA’ E SULLA CONSEGUENTE AGGIUNTA DEI SERVIZI OFFERTI DALL’IMPRESA E NEL POTENZIAMENTO DI QUELLI ESISTENTI RISCHI: VULNERABILITA’ NEI CONFRONTI DEI CONCORRENTI SPECIALIZZATI IN ALCUNE FASI DEL PROCESSO DI SERVIZIO CHE APPAIONO AL MERCATO PIU’ “QUALITATIVE”