IL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO: UN MODELLO DI ANALISI E VALUTAZIONE

Presentazione sul tema: "IL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO: UN MODELLO DI ANALISI E VALUTAZIONE"— Transcript della presentazione:

1 IL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO: UN MODELLO DI ANALISI E VALUTAZIONE
Anno Accademico

2 Il cambiamento organizzativo
Il cambiamento organizzativo si identifica come un intervento finalizzato, pensato nei termini di un “passaggio di stato” dell’organizzazione: una transizione da uno stato A ad uno stato B entro una certa unità di tempo, da un presente t1 ad un futuro più o meno prossimo o remoto t2 Lo stato A è caratterizzato dalla evidenziazione di una situazione problema, la cui presenza interferisce o potrebbe interferire sia con il mantenimento di uno stato di stabilità dell’organizzazione, sia con il mantenimento di un livello prefissato di prestazione; lo stato B rappresenta la situazione attesa, che vede l’organizzazione riacquistare la stabilità perduta o divenuta critica in seguito all’insorgenza della situazione problema, che ha come contenuti concreti fatti e aspetti riconducibili sia agli elementi tecnici, che agli elementi sociali che compongono l’organizzazione. L’azione di cambiamento si esprime in un intervento attivo volto risolvere tale problema, con l’introduzione di una innovazione rispetto agli elementi organizzativi che ne rappresentano il contenuto: l’azione quindi è direttamente proporzionale alla molteplicità degli aspetti potenzialmente problematici.

3 Il modello di Rebora Il modello proposto comprende le seguenti variabili [Rebora, 2001]: Spinte al cambiamento: sono i fattori motivanti, le forze che aprono delle prospettive o suscitano degli stimoli o determinano delle possibilità per l’evoluzione delle forme organizzative; Inerzia organizzativa: comprende tutte le varie manifestazioni nelle quali si esprime la proprietà caratteristica dei sistemi organizzati di tendere alla stabilità ed alla continuità del funzionamento; Agenti del cambiamento: sono attori in grado di operare nell’ambiente interno dell’organizzazione, come promotori e partecipanti attivi del processo di cambiamento, venendo così a creare una veste di “soggettività” alle forze evolutive oggettive presenti in una determinata situazione; Processi di cambiamento: sono le caratteristiche e specifiche sequenze di azioni ed interazioni, nelle quali si manifesta e si incanala il percorso evolutivo di un azienda; Leve di attivazione dei processi di cambiamento: costituiscono gli strumenti ed i tipi di prassi mediante i quali gli attori possono intervenire nei processi evolutivi cercando d’indirizzarli e gestirli; Risultati e forme dell’evoluzione organizzativa: sono i profili nuovi che via via emergono dalle varie sfere del funzionamento aziendale come risultati del processo di cambiamento.

4 ANALIZZARE E INTERPRETARE IL PROCESSO DI CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO
le spinte l’inerzia/resistenza gli agenti/ soggetti i processi del cambiamento le “leve” di attivazione dei processi E’ UTILE CONSIDERARE

5 Le spinte al cambiamento
Le spinte al cambiamento sono forze che mettono in tensione l’assetto aziendale e si traducono in fondamentali fattori motivanti per la trasformazione strategica dell’organizzazione. Possono derivare da: Tensione strategica Tensione sulle risorse Il punto focale da cui bisogna partire è che l’ambiente in cui operano le imprese tende sempre di più ad essere caratterizzato da una forte variabilità e, soprattutto, da una forte turbolenza. Questi due elementi rendono necessario per l’impresa l’abbandono di strategie tese esclusivamente ad individuare il miglior posizionamento all’interno del proprio ambito competitivo: dovranno, invece, far posto a strategie che uniscano all’ottimizzazione del vantaggio competitivo, l’individuazione di tutti gli input esterni all’impresa, che, se correttamente assorbiti, elaborati e condivisi, attraverso un processo efficace di apprendimento, costruiranno una grande fonte di energia per l’attivazione di processi di cambiamento, tesi all’ottenimento di risultati competitivi nei mercati del futuro. La tensione strategica è da ricollegarsi alle condizioni di variabilità e incertezza presenti nell’ambiente, che generano opportunità e minacce per il futuro dell’azienda e comportano per l’organizzazione l’esigenza di governare una complessità informativa più o meno rilevante. La tensione sulle risorse deriva da vincoli e restrizioni che limitano la disponibilità di risorse (finanziarie, tecnologiche e umane) per alimentare il funzionamento del sistema organizzativo e il suo adattamento alle esigenze che si vengono ad evidenziare.

6 La tensione strategica
Tendenze macroambientali e della domanda di beni e servizi La cultura e i valori sociali, espressi da consumatori, clienti e cittadini Valori professionali La concorrenza La tecnologia Le principali spinte che determinano una tensione strategica sono: Tendenze macroambientali e della domanda di beni e servizi. Questo primo fattore si riferisce al fatto che l’ambiente in cui opera un impresa non è statico, ma in continua evoluzione: questa evoluzione presenta spesso elementi contraddittori e non è sempre lineare. La turbolenza ambientale si estrinseca in alcune tipologie di cambiamenti: Cambiamenti tecnologici; Cambiamenti sociali; Cambiamenti economici; Cambiamenti istituzionali. I cambiamenti agiscono sull’impresa in modo diretto e in modo indiretto; infatti ogni cambiamento induce altri cambiamenti nell’ambiente che ci circonda. L’impresa pertanto, oltre alle azioni dirette, subisce anche quelle modifiche legate alla reazione del mondo imprenditoriale nel suo complesso e quelle dell’ambiente competitivo. A queste azioni l’impresa dovrà rispondere con modifiche ai suoi comportamenti. Ogni componente del macroambiente, comunque è caratterizzata da un certo tipo di correlazioni con le altre: le variazioni che avvengono nell’ambito di una di esse, determinano necessari cambiamenti in una o più delle altre. Tali andamenti vanno facilmente a modificare la struttura e la gerarchia dei bisogni di riferimento per l’attività delle aziende, che comporta l’attivazione di occasioni di mutamento per l’organizzazione. La cultura e i valori sociali, espressi da consumatori, clienti e cittadini. Questo secondo fattore consiste nelle modificazioni culturali e di sistema dei valori che investono la comunità sociale di riferimento: ciò può comportare la necessità di definizione di nuove scale di priorità tra i bisogni da soddisfare, oppure l’emergere di differenti esigenze per la qualità di prodotti e servizi. Negli ultimi decenni, nei mercati dei paesi occidentali, l’emergere dei consumatori (per le imprese) e dei cittadini (per le strutture pubbliche) più evoluti, istruiti ed esigenti si è tradotto in una forte pressione per la modifica delle logiche operative delle aziende di tutti i tipi e quindi per le condizioni organizzative delle stesse, per la cultura e la professionalità degli operatori. Valori professionali Questo elemento deriva dalla considerazione che la necessità di affrontare un cambiamento può derivare anche un fattore interno all’organizzazione. Da una evoluzione culturale nata da tali problematiche discende una forte spinta al mutamento nelle strategie e nell’organizzazione. Questo tipo di innovazione può, ovviamente, combinarsi in misure diverse con altre tendenze evolutive in ambito culturale o che derivano dal mercato e dalle esigenze degli utenti e dei servizi. La concorrenza Un fattore fondamentale d’impulso al cambiamento è naturalmente la presenza di forme di competitività e concorrenza. In tutto il mondo, le spinte a favore della deregulation, della privatizzazione, stanno provocando modificazioni radicali in settori quale quello dei servizi pubblici, delle telecomunicazioni, delle lineee aeree, della ricerca scientifica. Le organizzazioni si trovano a dover affrontare mutamenti senza precedenti, che investono competenze, atteggiamenti, processi decisionali e modelli economici. I tempi in cui forniture, prezzi, guadagni, investimenti e modelli di evoluzione tecnologica venivano determinati tramite trattative a porte chiuse, stanno cedendo il passo ad una maggiore considerazione nei confronti dei consumatori e del mercato. Clienti, concorrenti e opportunità stanno diventando sempre più globali e ciò può creare squilibri anche nelle aziende solide: una crescita rapida in Asia, a fronte di una crescita ridotta o inesistente in Europa occidentale e ad una improvvisa esplosione di nuove tendenze tecnologiche negli Stani Uniti, produce squilibri geografici in termini di opportunità, che a loro volta porteranno a cambiamenti notevoli nella distribuzione delle risorse delle organizzazioni. La presenza di concorrenti, infatti, oltre a costituire il naturale stimolo alla pianificazione strategica, costituisce sicuramente un forte generatore di tensione all’interno delle organizzazioni. Infatti, sia che l’impresa sia leader del settore, sia che questa sia un follower, la concorrenza resterà sempre il punto di riferimento per la determinazione e per la successiva implementazione dell’architettura strategico-organizzativa. La tecnologia Il cambiamento tecnologico costituisce una delle forze trainanti del cambiamento dell’organizzazione. I cambiamenti in corso da almeno un decennio nelle organizzazioni (appiattimento delle gerarchie, processi decisionali negoziati, crisi dei modelli previsionali, sviluppo dei sistemi di controllo legati ai processi), stanno accelerando con le premesse e le promesse di Internet: le nuove tecnologie permettono una diffusione capillare e istantanea nell’intero globo delle più disparate informazioni, spesso già elaborate sotto forma di conoscenza: distanze geografiche e culture sembrano annullate in un villaggio globale. “Nel mercato del lavoro i dipendenti stabili sono downsize, sostituiti da quadri fantasmi: appaiono, si parcheggiano con i loro Pc portatili in uffici virtuali e anonimi, e dopo poche settimane svaniscono nel nulla per ricomparire in un altro angolo del globo globalizzato” [Bryan Mundell, 2000]. Nell’era di Internet e dell’economia digitale, da questo settore provengono spinte fortissime, che si intrecciano con quelle della concorrenza, della cultura e dei valori. Le nuove tecnologie: - Cambiando la struttura del mercato, si modificano le regole della concorrenza; - Crea vantaggi competitivi, fornendo alle aziende nuovi modi per superare i concorrenti; - Genera business completamente nuovi, spesso a partire da operazioni già esistenti all’interno di un’azienda. Non solo le aziende della new economy sono in stretto contatto con l’evoluzione tecnologica, ma tutte le ziende operanti in svariati settori rivolgono il loro orecchio alle più recenti innovazioni.

7 La tensione sulle risorse
L’impostazione (dall’esterno) di traguardi ambiziosi La scarsità Le situazioni di emergenza o crisi acuta Le forme di presa di parola o di protesta I vincoli normativi Le spinte che determinano una tensione sulle risorse sono invece: L’impostazione (dall’esterno) di traguardi ambiziosi Gli azionisti di controllo pongono obiettivi forti e vincolanti, per esempio di redditività e di crescita, esercitando una decisa pressione in tal senso. Questo genera uno stress organizzativo e quindi una necessità del management di riversare tale pressione su tutti i livelli di responsabilità intermedi e inferiori. Un fenomeno analogo può verificarsi anche per condizionamenti esterni di altro tipo, che si risolvono nello sfidare l’organizzazione ed i suoi responsabili a raggiungere risultati al di fuori dell’ordinario. A volte, l’imposizione di traguardi sfidanti può nascere all’interno dell’azienda, costituendo un impulso dato dallo stesso management. La scarsità Una tensione verso il mutamento emerge anche quando la disponibilità delle risorse fondamentali per il funzionamento (in particolare quelle finanziarie) si trovi sottoposta a pressione e ci si debba quindi confrontare con il problema della scarsità. L’evidenza di questa situazione può divenire una sorta di shock, capace di determinare in certe situazioni l’abbandono di modi di operare all’origine della crisi aziendale e la ricerca di nuove soluzioni. Le situazioni di emergenza o crisi acuta Spesso il cambiamento scaturisce dall’improvviso esplodere di crisi acute o di emergenze, che diviene indispensabile affrontare in tempi rapidi, del tutto anomali rispetto ai ritmi normali di azione. Anche in questo caso, l’organizzazione è posta in tensione nelle sue risorse che devono affrontare in tempo breve un impegno di dimensioni spropositate rispetto all’andamento normale. Da ciò emerge la necessità di una risposta innovativa progettata ad hoc per l’intervento inatteso. Le forme di presa di parola o di protesta Si tratta di un ulteriore fattore di stimolo, assimilabile in qualche misura all’emergenza. Infatti i destinatari o gli utenti di determinate prestazioni, anche in assenza di alternative concorrenziali, dispongono della possibilità di “far sentire direttamente la propria voce” con iniziative individuali o collettive rivolte a modificare gli orientamenti, la logica operativa, lo stile di azione di chi fornisce il servizio. I vincoli normativi Ai fattori indicati può unirsi anche l’impatto di stimoli offerti dalla legislazione che arriva, per esempio, a imporre alle azienda l’osservanza o la tutela di determinate esigenze dotate di rilevanza generale. Ciò è avvenuto anche di recente nel nonstro Paese in diversi ambiti, come quello della sicurezza sul lavoro (legge 626/94) o della tutela dei dati personali (legge 675/96). Dal punto di vista delle organizzazioni, soprattutto quelle che non avevano maturato una visione del problema o sperimentato o anticipato soluzioni, l’impatto della nuova normativa, che comporta in genere costi e investimenti, assume caratteristiche analoghe a quelle dell’emergenza o della crisi acuta.

8 Gli agenti del cambiamento
I possibili agenti di cambiamento possono essere organizzati in tre gruppi: la leadership i ruoli organizzativi critici le costellazioni di ruoli (i circuiti o reti emergenti) Le spinte al cambiamento che sono state precedentemente analizzate, sono fonti di una energia soltanto potenziale: il cambiamento non è un fatto deterministicamente dipendente dalle condizioni di spinta; l’energia potenziale che si genera tra organizzazione e ambiente trova uno sbocco razionale ed effettivo solo se viene incanalata nel contesto di una visione strategica, in una serie di azioni e di processi razionalmente orientati da parte dei soggetti che vanno a costituire l’organizzazione. I possibili agenti di cambiamento possono essere organizzati in tre gruppi: la leadership, i ruoli organizzativi critici, le costellazioni di ruoli e i circuiti o reti emergenti.

9 L’inerzia al cambiamento
Per inerzia si intende la tendenza delle forme e delle funzioni organizzative esistenti a permanere, anche quando inefficienti e non funzionali rispetto ai nuovi bisogni dell’organizzazione. Fattori sistemici Fattori comportamentali L’inerzia al cambiamento organizzativo non significa solo impermeabilità e resistenza alle spinte che lo legittimano e lo richiedono:significa piuttosto che la logica stessa del cambiamento è soggetta alle condizioni di inerzia e quindi il suo procedere può trovarsi facilmente indirizzato e deviato da istanze e fini diversi da quelli istituzionali. L’origine del dibattito sulla resistenza al cambiamento coincide con la meccanicizzazione del lavoro industriale associata alla produzione di massa o in serie. La prima manifestazione di resistenza al cambiamento risale ai tempi del movimento luddista, esattamente nel 1811, quando i datori di lavoro della contea di Nottingham ricevettero lettere di minaccia firmate “Ned Lud” e gli operai si opposero all’introduzione delle nuove macchine distruggendole, in quanto ritenute responsabili della diffusa disoccupazione. Il luddismo scomparse poi non come conseguenza del successo delle autorità nel coinvolgere i suoi leader, ma in seguito al sostanziale miglioramento delle condizioni di vita, fattore che aveva scatenato il movimento stesso. In mancanza di un simile cambiamento la maggior parte dei lavoratori avrebbe continuato l’opposizione contro la meccanicizzazione dell’industria: per contro, in una situazione caratterizzata da un miglioramento delle condizioni di vita e lavoro, il confronto tra datori di lavoro ed operai perse in parte la sua drammaticità. Da allora la resistenza al cambiamento fa parte della vita quotidiana delle organizzazioni di ogni genere, contribuendo a scrivere pagine importanti della storia delle relazioni nel mondo industriale.

10 I processi del cambiamento
Sequenza di azioni e interazioni specifiche che rompono le condizioni di inerzia e consentono l’emergere di nuovi assetti organizzativi Il processo di apprendimento: mutamento delle conoscenze, degli stili relazionali e dei valori. Il processo di sviluppo organizzativo: il mutamento della gestione del sistema delle risorse. Il processo di gestione del potere: mutamento del sistema degli interessi e delle influenze.

11 Il processo di apprendimento
learning organization L’apprendimento organizzativo può essere definito come quel fenomeno mediante il quale una organizzazione, attraverso l’utilizzo della sua conoscenza e delle sue competenze, ottiene il risultato di modificare proprio la sua conoscenza e le sue competenze, in un processo ciclico e ricorsivo.

12 Le leve del processo di apprendimento
La messa in atto di soluzioni organizzative funzionali all’apprendimento La predisposizione di una memoria organizzativa o comunque di sistemi operativo volti a consentire l’accumulo di conoscenza La FORMAZIONE

13 Lo sviluppo organizzativo
Lo sviluppo organizzativo comprende tutte le azioni pianificate e condotte dall’alto, che coinvolgono l’intera organizzazione, aventi lo scopo di accrescerne l’efficienza e la solidità mediante interventi pianificati sui processi dell’organizzazione stessa, attraverso il riconoscimento e la valorizzazione delle risorse umane

14 Le leve per lo sviluppo organizzativo
strutture e meccanismi operativi direzione e sviluppo del personale programmazione e controllo

15 La gestione del potere Il potere costituisce un mezzo di cui non si può fare a meno per essere in grado di intervenire in un processo di cambiamento organizzativo Una ulteriore condizione affinché si verifichi un consistente cambiamento organizzativo consiste nello sviluppo di una forza che influenzi gli eventi verso la direzione organizzativa prefissata, affrontando eventuali dissensi e interessi contrastanti. Tale capacità d’influenza identifica il concetto di potere, che più in dettaglio può essere definito come la capacità di una persona o di una unità in una organizzazione di influenzare altre persone per conseguire i risultati desiderati. Da questa definizione derivano tre importanti considerazioni: L’esercizio del potere può avvenire solo all’interno di una relazione sociale; Il concetto di potere è inseparabile da quello di dipendenza: esiste un rapporto di potere quando una persona dipende professionalmente da un’altra che detiene più risorse; L’esercizio del potere non è assoluto né unidirezionale, ma in diversa misura bilanciato: ad esempio un manager può avere potere sui propri subordinati, ma dipende da loro per l’esecuzione di un particolare compito

16 Le leve per la gestione del potere
La formazione e ridefinizione di alleanze La sostituzione di attori chiave La contrattazione tra esponenti di interessi diversi

17 COORDINAZIONE E GESTIONE DEL PROCESSO DI CAMBIAMENTO
VISIONE UNITARIA DEL PROCESSO E AZIONE COERENTE DA PARTE DEGLI ATTORI CHIAVE COERENZA NELLA GESTIONE DELLE LEVE DEL CAMBIAMENTO SCANSIONE DEI TEMPI E FASI DEI PROCESSI