SEMINARIO FARO CATANIA 19/11/2007 A CURA DI SALVO FERRARO.

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1 SEMINARIO FARO CATANIA 19/11/2007 A CURA DI SALVO FERRARO

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3 Le aree di analisi sono identificate da 9 criteri declinati in 28 sottocriteri

4 Criteri relativi ai fattori abilitanti: Criterio 1: Leadership Criterio 2: Politiche e Strategie Criterio 3: Personale Criterio 4: Partnership e Risorse Criterio 5: Processi Criteri relativi ai risultati: Criterio 6: Risultati relativi al cittadino/cliente Criterio 7: Risultati relativi al personale Criterio 8: Risultati relativi alla società Criterio 9: Risultati relativi alle performance chiave

5 Fattori Abilitanti I criteri 1-5 riguardano i fattori abilitanti di unorganizzazione. Questi si traducono in ciò che lorganizzazione fa e nellapproccio adottato per raggiungere i risultati desiderati.

6 Risultati Dal criterio 6 in poi la valutazione viene condotta sui Risultati. Nei criteri relativi ai risultati si misurano le percezioni: che cosa il personale, i clienti/cittadini, la società pensano della Istituzione Scolastica. Si usano anche indicatori interni di performance che misurano quanto lIstituzione Scolastica stia facendo rispetto ai traguardi che si è prefissata (outcome).

7 FINALITÀ Il modello: crea un collegamento fra i risultati da raggiungere e le relative pratiche o fattori abilitanti; è un mezzo per creare consapevolezza nel personale coinvolgendolo nel processo di miglioramento.

8 Le performance La valutazione delle performance fa riferimento alle principali caratteristiche di unorganizzazione del settore pubblico quali: assunzione di responsabilità e capacità di rendere conto delloperato; rispetto della legalità; interazione con il livello politico; coinvolgimento dei portatori di interesse e bilanciamento dei diversi bisogni; eccellenza nella fornitura dei servizi; rapporto corretto qualità/costi; raggiungimento degli obiettivi; gestione della modernizzazione, innovazione e cambiamento.

9 Gli obiettivi di Lisbona Coerentemente con la strategia di Lisbona è stata posta maggiore enfasi sulla modernizzazione e sullinnovazione. Questa attenzione è più esplicitamente presente nei criteri sulla leadership e sulle strategie, mentre la necessità di innovazione continua dei processi è presentata al criterio 5 (processi).

10 ANALIZZIAMO IL CRITERIO 1 LEADERSHIP

11 Criterio 1: Leadership Il comportamento dei leaders di una Istituzione Scolastica può aiutare a determinare: chiarezza e univocità nella definizione degli obiettivi la creazione di un ambiente che permetta allIstituzione Scolastica e alle persone che la compongono di eccellere.

12 I leaders: orientano lIstituzione Scolastica; sviluppano la mission, la vision e i valori; motivano e supportano il personale agendo come modelli di ruolo e utilizzando comportamenti adeguati in linea con i valori espliciti ed impliciti. sviluppano, implementano e controllano il sistema di gestione dellIstituzione Scolastica; valutano le performance e i risultati;

13 sono responsabili del miglioramento delle performance; definiscono i cambiamenti necessari per realizzare la mission dellIstituzione Scolastica; sono la principale interfaccia fra lorganizzazione e i politici con i quali condividono responsabilità; sono anche responsabili della gestione delle relazioni con gli altri portatori di interesse e della soddisfazione dei loro bisogni, M.P.I. ed Enti Locali.

14 I leaders delle organizzazioni pubbliche devono raggiungere gli obiettivi e conseguire i risultati attesi con le risorse loro assegnate. Questo rende necessario un bilanciamento dei bisogni di cittadini, politici e portatori di interesse.

15 I VALORI Le amministrazioni pubbliche dellUnione Europea hanno in comune una serie di valori come la legalità, la trasparenza, lequità, il rispetto della diversità e il rifiuto dei conflitti di interesse. I leaders hanno il compito di diffondere questi valori, allinterno dellIstituzione Scolastica, traducendoli in codici di condotta in grado di orientare il comportamento professionale del personale.

16 Modelli di leadership Allinterno di unorganizzazione pubblica è importante distinguere tra il ruolo della: leadership politica leadership gestionale

17 Considerare levidenza di quanto la dirigenza dellorganizzazione sta facendo per: 1.1 Orientare lIstituzione scolastica, attraverso lo sviluppo di una mission, una vision e dei valori Indicatori: Creare le condizioni per una comunicazione efficace. Rivedere periodicamente mission, vision e valori in conseguenza dei cambiamenti dellambiente esterno.

18 1.2 Sviluppare e implementare un sistema di gestione dellIstituzione Scolastica, delle sue performance e del cambiamento Indicatore: Sviluppare e concordare, per ciascun livello organizzativo, obiettivi misurabili e risultati attesi; (sistema di indicatori della rete faro).

19 1.3 Motivare e supportare il personale dellIstituzione Scolastica e agire come modello di ruolo. Indicatore: Supportare il personale aiutandolo a realizzare i propri compiti, piani e obiettivi che convergono verso gli obiettivi globali dellIstituzione Scolastica.

20 1.4 Gestire i rapporti con i politici e gli altri portatori di interesse al fine di assicurare la condivisione delle responsabilità Indicatore: Mantenere relazioni proattive e regolari con gli uffici centrali e periferici del M.P.I., con gli assessorati competenti delle Regioni e degli Enti Locali.

21 GLI STRUMENTI LA SCHEDA DI AUTOANALISI IL FOLDER LA PONDERAZIONE

22 GRAZIE