LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA E L’ORIENTAMENTO STRATEGICO DI FONDO

Presentazione sul tema: "LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA E L’ORIENTAMENTO STRATEGICO DI FONDO"— Transcript della presentazione:

1 LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA E L’ORIENTAMENTO STRATEGICO DI FONDO
Lucidi di G. TOSCANO Università Cattaneo – LIUC Master CFO Giugno 2010

2 LA CREAZIONE DEL VALORE
È ARTE O SCIENZA?

3 “Mi trovavo in un letto caldo e improvvisamente
sono parte di un piano” Woody Allen in Ombre e nebbia

4 La pianificazione: alcune definizioni formali
• Per alcuni la pianificazione è pensare al futuro (Bolan, 1974; Sawyer, 1983) • Per altri la pianificazione è controllo del futuro, cioè rappresenta il disegno del futuro desiderato e le modalità atte a determinarlo (Weick, 1979; Ackoff, 1970; Ozbekhan, 1969, Galbraith, 1967);

5 …. e alcune definizioni basate sul processo
• La pianificazione è prendere decisioni (Goetz, 1949; Koonz, 1958); • La pianificazione è decidere in modo integrato (Schwendiman, 1973; Gunsteren, 1976) • “La pianificazione è necessaria quando la situazione del futuro desiderata implica l’adozione di un insieme di decisioni interdipendenti, cioè un sistema di decisioni … la complessità primaria della pianificazione deriva dalla correlazione tra le decisioni piuttosto che dalle decisioni stesse” (Ackoff, 1970)

6 Il concetto di pianificazione secondo Minzberg
La pianificazione è una procedure formalizzata per produrre un risultato articolato, sotto forma di sistema integrato di decisioni (Mintzberg, 1996)

7 Perché pianificare ? • Le organizzazioni devono pianificare per assicurare che il futuro venga preso in considerazione preparandosi all’inevitabile prevenendo l’indesiderabile controllando il controllabile • Le organizzazioni pianificano per essere razionali • Le organizzazioni pianificano per poter controllare

8 I contenuti della pianificazione
La pianificazione è la funzione di management diretta a definire gli obiettivi e le linee di azione che l’azienda intende perseguire in un determinato orizzonte temporale

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11 Alcuni ostacoli alla pianificazione
• difficoltà di previsione • novità della situazione • rigidità • costo • mortificazione dello spirito d’iniziativa

12 Elementi per l’indagine prospettiva

13 L’analisi SWOT È un’analisi di supporto alle scelte che risponde ad un’esigenza di razionalizzazione dei processi decisionali • Viene condotta sui punti di forza (strenghts) e sui punti di debolezza (weaknesses) propri del contesto di analisi • sulle opportunità (opportunities) e sulle minacce (threats) che derivano dal contesto esterno cui sono esposte le specifiche realtà settoriali

14 L’analisi SWOT

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16 Spesso alla radice delle situazioni di crisi delle imprese “non c’è il fatto che si facciano male le cose o che si facciano le cose sbagliate.: anzi nella maggior parte dei casi si fanno le cose giuste, ma senza i risultati sperati. Come si può spiegare questo evidente paradosso? Le idee, i concetti, gli assunti, su cui sono state costruite e gestite le organizzazioni semplicemente non sono più in sintonia con la realtà. Si tratta degli assunti che informano e regolano il comportamento di qualunque organizzazione, ne guidano le decisioni relativamente a cosa fare e cosa non fare, e definiscono i criteri in base ai quali valutare i risultati . Determinano la visione che si ha dei mercati, l’atteggiamento nei confronti dei clienti e dei concorrenti, il modo di porsi nei confronti della tecnologia e delle sue dinamiche, la coscienza dei punti di forza e di debolezza dell’azienda. Sono gli assunti che creano l’immagine stessa dell’azienda i quanto tale e nei suoi rapporti con l’esterno. Si tratta di quel complesso di idee che io chiamo “teoria dell’azienda”: ogni organizzazione -sia un’impresa vera e propria o no- ne ha una particolare”. (P. Drucker, 1996)

17 L’orientamento strategico di fondo
• “Può definirsi come la sua identità “profonda” o, se si preferisce, la parte nascosta e invisibile del suo disegno strategico, che sta al di sotto delle scelte concrete esplicantisi nel profilo strategico visibile”. • “E’ la visione di fondo dell’impresa e del suo futuro, di ciò per cui l’impresa è vocata, dei suoi fini e del modo di condurla”. (V. Coda, 1988)

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20 Si usa il termine mission per indicare
• Il finalismo più profondo, evocativo dei bisogni al cui soddisfacimento l’azienda si dedica e intende dedicarsi • Il concetto è, pertanto, associato alla ragione d’essere, al ruolo dell’azienda, alla sua identità, tesa a produrre economicamente i prodotti o i servizi che rispondono al soddisfacimento di tali bisogni

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22 La mission aziendale in una accezione ampia Rappresenta il SISTEMA DEI VALORI sotteso al modo di governare l’impresa

23 La funzione della mission
• è un presupposto fondamentale per la identificazione degli obiettivi strategici, che ne rappresentano la declinazione, in termini prevalentemente qualitativi ed enunciano le modalità con cui l’impresa intende perseguire le proprie finalità. • aiuta a porre le basi per un’azienda forte sul piano dell’immagine e su quello della coesione

24 Elenco interrogativo di interrogativi utili ad esplicitare l’OSF
• Campo di attività: Qual è la vocazione imprenditoriale? Quali le competenze maturate in passato? Quali le necessità del mercato?

25 Elenco interrogativo di interrogativi utili ad esplicitare l’OSF
Fini: - C’è una preoccupazione per la competitività oppure una ricerca miope del profitto? - Quale destinazione hanno gli utili? - Esiste consapevolezza del ruolo economico dell’impresa? - Esistono ambizioni di leadership?

26 Elenco interrogativo di interrogativi utili ad esplicitare l’OSF
• Filosofia gestionale e organizzativa - Cosa è considerato più importante per vincere il confronto competitivo? - C’è una tensione all’eccellenza? - Quali sono gli atteggiamenti di fondo nei confronti degli interlocutari sociali? - Quale filosofia informa la gestione dei rapporti con il personale

27 L’OSF della GM nel settore automobilistico secondo J. O’Toole
• GM è nel business di fare denaro, non auto • Il successo non dipende da una leadership tecnologica, ma dalla disponibilità delle risorse necessarie ad adottare velocemente innovazioni introdotte da altri • Le auto sono primariamente degli status symbols. I contenuti fondamentali sono quelli stilistici • Il mercato dell’auto americano è isolato dal resto del mondo. La concorrenza estera non potrà mai ottenere più del 15% del mercato domestico • L’energia sarà sempre abbondante e a buon mercato • I lavoratori non hanno un particolare impatto sulla produttività e sulla qualità del prodotto

28 L’OSF della GM nel settore automobilistico secondo J. O’Toole
• Il movimento dei consumatori non esprime le preoccupazione di una parte rilevante del pubblico americano • Il governo è un nemico • Un controllo finanziario stretto e centralizzato è il segreto di una buona amministrazione • I managers dovrebbero essere promossi unicamente dall’interno

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31 LA BUSINESS IDEA L’analisi prodotto/mercato rivela che spesso esiste qualche tipo di superiorità, ad esempio nel know-how o nella competenza presente nella struttura organizzativa delle imprese o nelle persone che vi lavorano. Un’espressione che può designare questo know-how, spesso estremamente complesso e poco definibile, è la business idea dell’impresa, o idea imprenditoriale (Normann, 1977) LA BUSINESS IDEA È UN SISTEMA PER LA DOMINANZA

32 LA VISION Le visioni non sono obiettivi. Sono idee intuitive di possibili stati futuri del sistema. La vision costituisce un tutto, un sistema che si presenta nella forma di una business idea potenziale; dovrebbe contenere quindi idee circa la nicchia o il mercato che dovrà alla fine essere dominato, il tipo di sistemi o prodotti da immettere nel mercato e il tipo di organizzazione e le risorse che rendono possibile tale dominanza (R. Normann, 1977).