Supply Chain Management: criticità e aree d’intervento

Presentazione sul tema: "Supply Chain Management: criticità e aree d’intervento"— Transcript della presentazione:

1 Supply Chain Management: criticità e aree d’intervento
PIETRO ROMANO Bressanone, 17 settembre 2003 DIP.TO DI INGEGNERIA ELETTRICA GESTIONALE E MECCANICA (DIEGM) UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI UDINE

2 Programma Cos’è una “supply chain”
supply chain e supply network modelli di SCM Perché può essere vantaggiosa l’integrazione della supply chain Come realizzare interventi di supply chain management Prospettiva accdemica e managerialeIo potrei dire che tradizionalmente nasce per la gestione delle scorte, poi si è evoluto in un approccio più ampio. Metto lo special issue di POM, dati della Euroma conference, un po’ dalla mia tesi di dottorato es. ec.industriale, organizzazione, strategia, Poi lancio il caso…concretamente come si fa.

3 Supply network The operation ‘ Second-tier’ ‘ First-tier’ ‘
suppliers suppliers customers customers The operation Purchasing and supplier management Physical distribution management Logistics Materials management Supply chain management Fonte: adattato da Slack et al. (2001)

4 Sviluppo di una supply chain integrata
Fonte: Krajewski e Ritzman (2001)

5 Supply network - Esempio 1

6 Supply network - Esempio 2

7 Complessità Gli attori del supply network sono in generale autonomi o semi-autonomi Gli attori del supply network svolgono attività differenti ed interagiscono tra loro I supply network coinvolgono continui flussi fisici (materiali/prodotti), informativi, finanziari e di servizi I supply network si estendono a monte fino alle materie prime grezze ed a valle fino ai consumatori finali

8 Oggetto degli interventi di SCM

9 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
PART FIVE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Chapter Twelve Supply Chain Management Chapter Twelve Supplement Purchasing & Supplier Management Chapter Thirteen Inventory Management Chapter Fourteen Aggregate Planning Chapter Fifteen MRP & ERP Chapter Sixteen Just-in-Time Systems Chapter Sixteen Supplement Maintenance Chapter Seventeen Scheduling

10 Mercato Ordini Ordini Ordini Ordini Fornitore Produttore Grossista
Dettagliante Prodotti Prodotti Prodotti Prodotti

11 Andamento della domanda

12 Andamento della produzione

13 Andamento delle scorte

14 Supply Chain Management
Il SCM riguarda l’integrazione dei processi aziendali che rendono disponibili i prodotti, i servizi e le informazioni che aggiungono valore per i clienti, a partire dai consumatori finali risalendo fino ai produttori di materie prime (Cooper, Lambert e Pagh, 1997)

15 Un modello di SCM (Adattato da Cooper, Lambert e Pagh, 1997)

16 SCM: perché? Clienti sempre più esigenti
Esteso ricorso all’outsourcing Globalizzazione Nuove tecnologie FIRM vs SUPPLY CHAIN Negli ultimi anni il contesto competitivo globale ha subito dei forti cambiamenti: la pressione competitiva crescente, la globalizzazione dei mercati, l’incertezza sull’andamento economico, la crescente pressione sui costi e l’erosione dei margini rendono sempre più difficoltoso il raggiungimento degli obiettivi di produttività, efficienza e redditività. Inoltre i clienti sono sempre più esigenti in termini di qualità, scelta e tempi di consegna, il ciclo di vita dei prodotti è sempre più breve, occorre una alta frequenza di introduzione di nuovi prodotti per cui, oltre a fornire un servizio e prodotto di qualità, è necessario porsi obiettivi di flessibilità e rapidità nelle consegne e nello sviluppo di nuovi prodotti. Alcune possibili azioni per far fronte a questi cambiamenti e ottenere vantaggi strategici sono la focalizzazione sulle core activities, la terziarizzazione (outsorcing) delle attività non strategiche e a basso valore aggiunto, l’attenzione verso le forniture critiche e il rafforzamento della collaborazione con i clienti ed i fornitori, la formazione di alleanze strategiche, lo sviluppo di nuove linee di business e di nuovi mercati. Ma tutto questo sarebbe improponibile in un contesto in cui gli scambi informativi sono limitati. La gestione tradizionale non è più sufficiente a sostenere un’impresa. È necessaria quindi un’integrazione anche nei confronti dei fornitori e dei clienti esterni

17 Il modello di Handfield e Nichols
Fonte : adattato da Handfield e Nichols (1999) Figura 1.15 – Il modello di Handfield e Nichols. Consumatori Finali Dettaglianti Distributori Assemblatori/Produttori Fornitori di 1° livello Fornitori di 2° livello Business Unit Flusso informativo/finanziario Flusso di prodotti e materiali Gestione delle relazioni

18 SCM: dove agire?

19 Pipeline mapping

20 Il modello di Fisher (1997) PRODOTTI FUNZIONALI PRODOTTI INNOVATIVI
Soddisfano bisogni fondamentali che non cambiano molto nel tempo, hanno una domanda stabile e cicli di vita di lunga durata; la stabilità della domanda porta alla concorrenza sul prezzo, la quale a sua volta erode i margini di profitto (es. acqua minerale) PRODOTTI INNOVATIVI Caratterizzati da una domanda instabile e non prevedibile e da un ciclo di vita di breve durata; in questo breve lasso di tempo sono però ottenibili elevati margini di profitto (es. occhiali moda)

21 Differenze nella domanda

22 Gestione della domanda
PRODOTTI FUNZIONALI Supply chain efficiente: minimizzare i costi “fisici” (es. trasformazione, trasporto, materie prime, scorte) Agevole allineamento domanda-offerta (ridotta incertezza) PRODOTTI INNOVATIVI Capire se la varietà immessa sul mercato risponde effettivamente alle esigenze dei consumatori Sapere interpretare i dati sulle “early sales” e reagire velocemente nel breve volgere del ciclo di vita dei prodotti Ricercare il posizionamento ottimale degli stock e della capacità produttiva all’interno della supply chain per fronteggiare l’incertezza sulla domanda Supply chain reattiva: essere rapidi e flessibili nel rispondere ai mutamenti della domanda del consumatore finale

23 Efficienza vs. Flessibilità

24 Mettere a punto la strategia di filiera ideale
PRODOTTI FUNZIONALI PRODOTTI INNOVATIVI SUPPLY CHAIN EFFICIENTE MATCH MISMATCH SUPPLY CHAIN REATTIVA Fonte: adattato da Fisher (1997)

25 Relazioni cliente-fornitore
Fonte: adattato da Ellram (1991)

26 Modelli di collaborazione per il SCM
F C P F C OWN P F C P F C SW DIADICO INTEGRATORE DI CANALE KEIRETSU OTTIMIZZAZIONE ANALITICA Fonte: adattato da Ellram, Cooper e Gardner (1997)

27 Forme di cooperazione Consegna JIT Relazione tradizionale Alleanza
Fonte : adattato da De Maio e Maggiore (1992). Figura 4.3 – Tipologia di rapporti cliente-fornitore. Consegna JIT Relazione tradizionale Alleanza tecnologica Partnership alta bassa Integrazione operativa Integrazione tecnologica

28 Flussi informativi per il SCM
Rivenditore Distributore Magazzino Produttore Clienti finali Flusso dei materiali CANALE TRADIZIONALE DELLE INFORMAZIONI Ogni componente della supply chain riceve informazioni solo dallo stadio a valle Tutti i partner della supply chain utilizzano le informazioni sulle vendite ai clienti finali. CANALE DELLE INFORMAZIONI ARRICCHITO Flusso delle informazioni Fonte: adattato da Mason-Jones e Towill (1998)

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30 Alcune linee guida...